Erfolgreiche Teams brauchen eine gute Führung

„The only meaningful measure for a leader is whether the team succeeds or fails. For all the definitions, descriptions, and characterizations of leaders, there are only two that matter: effective and ineffective. Effective leaders lead successful teams that accomplish their mission and win. Ineffective leaders do not.“ (1)

Ziemlich deutlich, was ein hochdekorierter US-amerikanischer Navy Seal Commander da schreibt. Das ganze Buch „Extreme Ownership“ von Jocko Willink und Leif Rabin handelt davon, dass nur gut geführte Teams erfolgreich sein können. Sie halten ihre Botschaft in diesem Buch konsequent durch: Eine effektive Führungskraft übernimmt immer die volle Verantwortung für ihre eigenen Handlungen, aber auch für die Handlungen ihres Teams.

Ohne Teams keine Führungskraft

Die beiden werden noch deutlicher: „Ohne Teams keine Führungskraft, ohne effektive Führungskraft gibt es keine erfolgreichen Teams.“ Eine Aussage, die für mich umso interessanter ist, wenn man sie als Leser mit Büchern wie „Team of Teams“ in Beziehung setzt. Als General der Joint Special Operations Task Forces hatte Stanley McChrystal für sich erkannt, dass eine effektive Organisation um eigenständige Teams herum gebaut ist. Teams, die über ihre Aktivitäten gegenseitig Bescheid wissen und daher ihre Aktionen selbstorganisiert aufeinander abstimmen können. Führt man diesen Gedanken konsequent zu Ende und übersetzt man ihn in eine Organisationsform, dann ist eine solche aus Teams bestehende Organisation ein Team of Teams. (2)

Jedes Team braucht nach Willink und Babin also einen Leader, und dieser Leader ist ultimativ dafür verantwortlich, dass ein Team effektiv ist. Scrum kennt diese Führungskraft als Scrum Master. Einige Kanban-Nutzer führen neuerdings Kanban Master ein. Eine Rolle, die es offiziell nicht gibt, doch manchen notwendig scheint: „Nein, Kanban, sieht hierfür keine explizite Rolle vor. Wichtig ist, dass es mindestens eine Person gibt, die die Prinzipien von Kanban versteht und sich verantwortlich für den Prozess fühlt. Das kann ebenso ein Projektleiter sein wie ein Produktmanager, ein ScrumMaster oder ein externer Coach.“ (3)

Also wird auch hier eindeutig eine Führungskraft etabliert. Es scheint was dran zu sein an den Aussagen von Willink und Rabin. Ein Team braucht einen Anführer.

Agile Organisationen sind ein Team of Teams

Lest mal die beiden Bücher von Willink, Rabin und General Stanley McChrystal parallel oder kurz hintereinander. Die Autoren machen eines klar: Command und Control hat im Militär schon lange nichts mehr zu suchen. Während Willink aufzeigt, wie ein Team zu führen ist, zeigt McChrystal, dass sich diese Führung nicht nur skalieren lässt, sondern dass die konsequente Ausrichtung auf Teams auch die Organisation verändert.

Ein anderer extrem faszinierender Punkt: Das Übernehmen von Verantwortung bedeutet nicht zwangsläufig, dass man hierarchisch arbeiten oder handeln muss. Ganz im Gegenteil: Die Anführer in diesen Organisationen geben bewusst ihre Befehlsgewalt an die Teams und die Menschen in diesen Teams ab, damit diese schneller und effektiver agieren können. Bis hin zum kompletten Umbau der Organisation:

„… we had to unlearn a great deal of what we thought we knew about how war — and the world — worked. We had to tear down familiar organizational structures and rebuild them along completely different lines, swapping our sturdy architecture for organic fluidity, because it was the only way to confront a rising tide of complex threats. Specifically, we restructured our force from the ground up on principles of extremely transparent information sharing (what we call ’shared consciousness‘) and decentralized decision-making authority (‚empowered execution‘). We dissolved the barriers —the walls of our silos and the floors of our hierarchies — that had once made us efficient. We looked at the behaviors of our smallest units and found ways to extend them to an organization of thousands, spread across three continents. We became what we called ‚a team of teams‘: a large command that captured at scale the traits of agility normally limited to small teams.“ (4)

Es ist wohl etwas dran, dass agile Organisationen am Ende immer

  1. aus Teams bestehen, die
  2. in einem Netzwerk organisiert sind und die
  3. selbstständig, also nutzerzentriert sind.

Gleichzeitig wird deutlich: Es funktioniert nur effektiv, wenn jede Zelle (=Team) sehr gut geführt ist.

Viel Spaß beim Lesen dieser sehr interessanten Bücher.

 

(1) Willink, Jocko. Extreme Ownership (S.8). St. Martin’s Press. Kindle-Version.
(2) Ich habe hier übrigens eine sehr nette Zusammenfassung gefunden.
(3) https://www.it-agile.de/wissen/einstieg-und-ueberblick/kanban/fragen-zu-kanban/
(4) McChrystal, Stanley. Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World (S.20). Penguin Books Ltd. Kindle-Version.

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