Wie können Unternehmen ihren Mitarbeiter:innen Benefits zukommen lassen und damit auch noch für das Klima etwas Gutes tun? Alina Friedrichs hat mit Guudcard ein spannendes Impact-Start-up gegründet, um Geld in den nachhaltigen Handel zu bringen. Ihre Vision: ein Ökosystem, das es den Menschen einfacher macht, nachhaltig einzukaufen.

Wie kann man mehr Menschen zu nachhaltigem Konsum inspirieren? Alina Friedrichs und ihre Mitgründerin haben mit ihrem Unternehmen Guudcard eine Antwort gefunden. Das junge Start-up gibt gemeinsam mit einem Banking-Partner Benefit-Karten aus, die Unternehmen für ihre Mitarbeiter:innen steuerfrei aufladen können. Bezahlen kann man damit nur im nachhaltigen Handel sowie für zahlreiche ÖPNV-, Sport- sowie Kunst- und Kulturangebote. Eine tolle Initiative, um das Bewusstsein für nachhaltigen Konsum zu stärken und die kleinen Läden in der Nähe zu unterstützen.

Als Alina Friedrichs nach München kam, trat sie der Genossenschaft Future Cooperative bei und begann im Rahmen von Stadtführungen, nachhaltige Orte vorzustellen. Der Unverpackt-Laden um die Ecke, das Second-Hand-Geschäft, der Fair-Fashion-Store und vieles mehr – im alternativen München gibt es viel zu entdecken. Und irgendwann machte es klick bei Alina: „Da ich früher im HR-Bereich gearbeitet und auch selbst Mitarbeiter:innen-Benefits eingeführt hatte, kam mir die Idee, dass man das gut zusammenbringen könnte“. So entstand Guudcard, eine Benefit-Karte, die Firmen an ihre Mitarbeitenden ausgeben und mit der diese im nachhaltigen Handel bezahlen können.

Eine Mitgründerin und ein geeigneter Banking-Partner waren schnell gefunden. Das Unternehmen ging an den Start. Dank der engen Zusammenarbeit mit der Future Cooperative, die in ihren Future Maps die nachhaltigen Einkaufsmöglichkeiten sichtbar macht, können Mitarbeiter:innen die Läden in der Nähe schnell finden und dort mit ihren Guudcards einkaufen.

Guudcard ist kein klassisches Start-up, das auf den großen Exit spekuliert. Alina und ihre Mitgründerin setzen lieber auf nachhaltiges Wachstum aus der Substanz des Unternehmens heraus. Was Guudcard so spannend (und wirksam) macht, ist die Einstellung des Unternehmens. „Für uns ist das Thema Selbstbestimmung sehr wichtig und unsere Idee soll einen Impact haben. […] Es geht nicht darum, dass wir alle reich werden, sondern wir wollen mehr Geld in den nachhaltigen Einzelhandel bringen und unsere Gewinne auch wieder reinvestieren in die Produktentwicklung und die Leute, die wirklich für Guudcard arbeiten“, so die Gründerin.

Damit ist das Unternehmen ein gutes Beispiel für eine neue Generation von Start-ups, die ihren Erfolg nicht allein am Umsatz messen, sondern aktivistischer an die Sache herangehen. Alina und ihrer Mitgründerin geht es eher um Impact- statt Profitmaximierung. Die Produkte sollen Anreize für eine positive Veränderung schaffen und sind auch Mittel zur Finanzierung dieses Wandels, von dem alle profitieren.

Nachhaltigkeitsmaßnahmen in Unternehmen sind oft hochgradig komplex. „Häufig fehlt es an den ganz einfachen, greifbaren Maßnahmen, welche die Mitarbeitenden auch wirklich spüren und die man gemeinsam im Team umsetzen kann.“, sagt Alina. Doch mit Guudcard kann ein gigantischer Hebel für den Klimaschutz entstehen: „Was wäre, wenn beispielsweise alle Mitarbeitenden von BMW 50 Euro pro Monat im nachhaltigen Handel ausgeben würden?“, gibt Alina zu denken.

Ja, was passiert dann? Diese Menschen werden das Angebot nutzen und ihre Stadt, ihre unmittelbare Umgebung mit anderen Augen sehen. Sie werden neue Konzepte kennenlernen und im besten Fall bewusster einkaufen. Und letztlich werden sie auf neue Ideen kommen, was Nachhaltigkeit eigentlich bedeuten kann. Genau diese Ideen wird es in allen Unternehmen brauchen.

Seht euch Guudcard genauer an. Wenn ihr euren Mitarbeitenden Benefits zahlen wollt, lasst sie das Extra-Geld nachhaltig ausgeben, statt es den immer gleichen Konzernen in die Taschen zu stecken. Das Setup geht schnell und einfach. In ein bis zwei Wochen ist das Thema durch und ihr habt ohne großen Aufwand einen weiteren Beitrag für mehr Nachhaltigkeit geleistet.

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast:

• Gemeinwohlökonomie: Impact- statt Profitmaximierung – mit Thomas Zimmermann (swapwork)
• Nachhaltigkeit wird die Lizenz zum Wirtschaften – mit Katharina Eucken (Viafuturum)

Aus meinem Blog:

• Veganismus ist nicht die Lösung der Klimakrise
• Das Jahrhundert des Autos ist vorbei

Aus dem borisgloger-Blog:

• Warum Verantwortungseigentum Unternehmen nachhaltig erfolgreich macht
• In drei Schritten zur Streuobstwiese – unser erstes Biodiversitätsprojekt

Sustainable Development Goals und Linearwirtschaft? Sorry, aber das geht nicht zusammen. Solange ständig alles neu produziert wird und dafür viel zu viele Ressourcen abgebaut werden, sind auch die meisten nachhaltigen Maßnahmen nur ein Tropfen auf dem heißen Stein. Wenn wir die SDG erreichen wollen, müssen wir in Kreisläufen denken, vor allem in besonders ressourcenintensiven Branchen wie der Bauindustrie. In dieser Folge diskutiere ich mit Werner Weingraber von Madaster Austria darüber, wie wir das möglich machen können.

Keine Branche ist derartig groß und zugleich so kleinteilig strukturiert wie die Bauindustrie. Die komplizierten Abhängigkeiten, die daraus entstehen, führen oft genug ins Chaos und langfristig zu einem noch viel größeren Problem: „Bei Gebäuden, die vor 10, 20, 30 oder mehr Jahren errichtet wurden, weiß der Gebäudebesitzer heute in der Regel nicht, welche Produkte und Materialien verbaut sind“, so Werner Weingraber.  

Wenn das Gebäude irgendwann abgerissen wird, landet das meiste einfach auf dem Müll und man zieht sich für das nächste Projekt eben wieder neue Rohstoffe aus der Erde – so zumindest die Logik der Linearwirtschaft. Die Rechnung bekommen wir jetzt serviert. Denn dieser gigantische Ressourcenverbrauch schadet nicht nur der Branche, sondern steht uns auch bei der Erreichung der SDG im Weg. 

Dabei liegt die Lösung denkbar nahe: Recycling. Das Potenzial ist enorm, wird aber noch zu wenig genutzt. „Zirkulär geplant und umgesetzt können bis zu 100 % aller Materialien eines Gebäudes im Kreislauf bleiben, statt auf der Mülldeponie zu landen“, meint Werner Weingraber – vorausgesetzt man weiß, wo man suchen muss. Genau hier kommt Madaster ins Spiel, das diese Informationen in einer Datenbank verfügbar macht. 

Madaster leistet deshalb einen so entscheidenden Beitrag, weil es den Kreislauf zwischen verschiedensten Akteuren in der Baubranche ermöglicht und organisierbar macht. Das Unternehmen bietet eine digitale Schnittstelle zwischen Herstellern, Planenden, Architekten, Bauunternehmen, Bestandhaltern sowie Recyclern und bringt die Daten zusammen, die für die Kreislaufwirtschaft nötig sind. 

Hierzulande passiert das noch auf freiwilliger Basis. In Holland ist man schon ein paar Schritte weiter. Anfang dieses Jahres wurde dort eine Art Gebäudematerialpass eingeführt. Wer an einer öffentlichen Ausschreibung teilnehmen will, ist ab sofort verpflichtet, die entsprechenden Gebäudedaten zu liefern. Wer das nicht kann oder will, disqualifiziert sich selbst. So einfach geht’s, wenn die Politik Mut zeigt und sich zu eindeutigen Gesetzen durchringt. 

Werner Weingraber ist sich sicher, dass eine ähnliche Regelung auch bei uns kommen wird. Und diese Daten werden in Zukunft noch viel wichtiger werden. „Nur so kann ich eine Taxonomie erfüllen und zukünftig Zertifizierungen bekommen. Nur so kann ich günstigere Finanzierungen erhalten […] Und nur so ist auch das Problem des Ressourcenmangels zu lösen“, resümiert er. 

Es darf sich in Zukunft nicht mehr lohnen, ständig neues Material zu produzieren. Der Trend geht schon heute klar in Richtung Kreislauf und Unternehmen wie Madaster liefern die dazu notwendigen technischen Lösungen. Trotzdem sieht Werner Weingraber die Entwicklung noch ganz am Anfang: „Wenn die Kreislaufwirtschaft ein 100-Meter-Sprint wäre, dann ist die ganze Industrie erst bei 5 Metern.“  

Muss sich die Branche also auf magere Zeiten einstellen? Ganz im Gegenteil. Das World Economic Forum sieht in der Kreislaufwirtschaft die “business opportunity of our time”. Und die ersten Materialhersteller arbeiten schon mit Hochdruck an der Transformation. Zum Beispiel Heidelberg Minerals, ehemals HeidelbergCement, wo der Zement künftig aus verbauten Produkten gewonnen wird. Ähnliches prognostiziert mein Gesprächspartner bei anderen Materialien: „Wenn wir 20 Jahre nach vorne schauen, dann werden wir nicht mehr darüber reden, was eine Tonne Stahl an der Börse kostet. Wir werden darüber sprechen, was der Primärstahl und was der Sekundärstahl kostet.“ 

Wo Kostendruck, da auch ein Weg! Am Ende haben die Akteure der Bauindustrie genau zwei Möglichkeiten. Entweder man weint den „guten, alten Zeiten“ nach, in denen man sich mit all dem nicht beschäftigen hat müssen. Oder man erkennt die Veränderung als die Chance, die sie ist, übernimmt Verantwortung und beginnt endlich in Kreisläufen zu denken und handeln. Für alle, die im Geschäft bleiben wollen, bleibt nur die zweite Option. 

Werner Weingraber ist Geschäftsführer von Madaster Austria und bringt mit seinem Unternehmen die Akteure der Bauindustrie zusammen, um die Kreislaufwirtschaft zu ermöglichen. Madaster ist das “Kataster für Materialien” und zielt darauf ab, verbaute Materialien und Produkte wiederverwerten zu können. Damit arbeitet das Unternehmen an einer Lösung, die uns einen großen Schritt weiter in Richtung unserer Nachhaltigkeitsziele bringt.

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Aus meinem Podcast: 

• Dekarbonisierung beginnt in der Lieferkette – mit Lara Obst (The Climate Choice) 
• Nachhaltigkeitsziele gemeinsam erreichen – mit Sina Wans 
• Nachhaltigkeit als Riesenchance für Wachstum – mit Frank Keuper (New Rationale) 

Aus meinem Blog: 

• Deine Überzeugungen tun dir nicht mehr gut 
• Widerstand ist eine Funktion von Nicht-Können – oder warum sich in der Klimafrage so wenig bewegt 

Aus dem borisgloger-Blog 

• (Klima-)Ziele handhabbar machen – wie Sie Ihr Unternehmen vom Reden ins Tun bringen 
• Paradigmenwechsel: Die 11 Fixpunkte für agileres Bauen 

Content – darum soll sich mal lieber die Marketingabteilung kümmern, oder? Mit dieser Einstellung passiert das, was wir gerade überall sehen. Man stellt noch ein paar Leute ein, damit man noch ein paar Kanäle bedienen kann – auch wenn man sich damit noch ein paar zeitfressende Freigaberunden aufhalst. Klar, Content ist noch immer King. Aber ist es wirklich notwendig, so einen Riesenaufwand dafür zu betreiben? In dieser Folge sprechen wir über ein paar spannende Ideen, wie wir das alles besser organisieren können.

Viele Kommunikationsberater:innen würden sagen: Ihr müsst mehr Content produzieren. Patrick Rembe sagt: Ihr müsst euren bestehenden Content besser nutzen. Der ehemalige Journalist begann seine Laufbahn bei Springer im Lokalteil der Berliner Morgenpost und der Welt und ist dann über das Fernsehen ins Marketing gekommen. Nach einem Stopp in einer Werbeagentur arbeitete er bei einem großen deutschen Fotobuch-Hersteller, wo er eine zentrale europaweite Content-Datenbank etablierte. Diese Aufgabe führte ihm vor Augen, wie viel Optimierungspotenzial es bei Content-Prozessen noch gibt. Darum gründete er 2020 mit Let’s talk about Content sein eigenes Beratungsunternehmen. Das Ziel: Content organisierbar und verwertbar zu machen – und letztlich den Menschen in den Unternehmen die Arbeit zu erleichtert.

Es ist verrückt, wie viel Content in jedem Unternehmen produziert wird. Vor allem, wenn man den Begriff wie Patrick Rembe bewusst weit fasst: „Eigentlich ist alles, was wir machen, Content. Alles hat einen Inhalt, den wir irgendwie verbreiten oder ablegen müssen“. Das gilt für den guten, alten Blog-Artikel und das PR-Interview genauso wie für das Protokoll, die Präsentation, all die bunten Miro-Boards zur Ideenfindung – und was eben sonst noch irgendwo rumliegt.

Zusammengenommen steckt in diesen Inhalten nichts Geringeres als das Wissen der Organisation. Vielen scheint aber nicht so richtig klar zu sein, auf welchen Ressourcen sie da sitzen. In der Regel werden Inhalte ein, zweimal verwendet und dann vergessen, obwohl man sie noch viel öfter ausspielen könnte. Andere landen direkt im Datenfriedhof. Aus den Augen aus dem Sinn. Für Patrick Rembe ist klar: „Der Wertschöpfungsaspekt ist hier noch nicht angekommen.“

Genau um diesen Aspekt geht es dem Kommunikationsexperten. Content ist für ihn ein werthaltiges Stück Unternehmensgut statt nur ein Mittel zum Zweck der Aufmerksamkeitsgenerierung. Deshalb konzentriert er sich auf die bessere Nutzung existierender Inhalte. Wir werden nicht mehr ständig neuen Content für jeden Kanal produzieren können. Wir müssen verwenden, was da ist – und lernen, diese Inhalte zu verwerten.

Patrick Rembe startet die Arbeit mit seinen Kunden gerne in kleinen, stark betroffenen Bereichen. Dabei fokussiert er sich zunächst auf den Prozess. Wer ist an der Erstellung von Content beteiligt? Wer nutzt ihn? Wo wird er abgelegt und wie innerhalb des Unternehmens kommuniziert? Wie geht es dann weiter? „Wenn Menschen in einem Workshop zusammensitzen und das visualisiert bekommen, fallen ihnen oft schon die Schuppen von den Augen“, so der Kommunikationsexperte.

Patrick Rembe ist überzeugt: Es braucht eine dezentrale Produktion von Content, aber die Ablage und Verbreitung muss zentralisiert sein – allein schon aus Automationsgründen. Darum empfiehlt er, auch das Gespräch mit den CRM-Verantwortlichen zu suchen. Erst wenn ich eine Art Anforderungskatalog habe und weiß, welche Bedürfnisse die Mitarbeiter:innen haben, macht es Sinn, sich über die technische Lösung Gedanken zu machen. Das eine All-in-one-Tool gibt es (noch) nicht.

Wie jeder Transformationsprozess frisst auch dieser erst einmal interne Ressourcen. Aber die Investition rechnet sich doppelt und dreifach. Patrick Rembe schätzt, dass zwischen 20 und 30 % der Zeit pro Mitarbeiter:in frei werden können. Diese Zeit kann dann in die Weiterentwicklung, die Erstellung von noch besseren Inhalten und andere Einsatzbereiche fließen.

Inhalte können überall, zu jeder Zeit verfügbar gemacht werden – und es kommen ständig neue Kanäle dazu. Patrick Rembe sieht darum das Headless CMS (Content Management System) auf dem Vormarsch: „Der Trend ist, unabhängig vom Kanal Daten zu generieren und dann in den jeweiligen Kanal über eine Schnittstelle zu publizieren.“ Das funktioniert bidirektional und das Feedback fließt zurück in die Datenbank (Bewertungen, Kommentare usw.). Dadurch lassen sich Inhalte auch besser bewerten.

Neue AI-Lösungen lassen auch vermuten, wie Content in Zukunft besser organisiert werden kann. Tools wie ChatGPT ermöglichen es, massenhaft Content auf unterschiedlichsten Wegen zu erreichen und (automatisiert) neu zu verwerten. Für Patrick Rembe ein Riesenpotenzial: „Das ist eine Vision, wie man mit Content umgehen kann. Einfach eine Phrase eingeben und schauen: Was habe ich eigentlich zu diesem Thema?“ Das kann auch organisationsübergreifend funktionieren. Ich könnte damit theoretisch den Wissenstransfer zwischen kollaborierenden Unternehmen massiv vereinfachen.

Die Lösungen sind da oder im Entstehen. Was noch fehlt, ist das Umdenken in den Organisationen. „Ich glaube, dass wir in den nächsten Jahren eine Konsolidierungsphase erleben werden, was das Thema Content angeht. Der Aufwand wird weiter explosionsartig steigen und irgendwann wird es eine Art Kollaps geben“, so mein Gesprächspartner. Spätestens dann müssen sich alle damit beschäftigen. Warum also nicht gleich?

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Aus meinem Podcast:

• Ein Edu-Start-up auf dem Weg zum Gigacorn – mit Andreas Tschas (Gründer von Glacier)
• Der Change als Story – mit Jaana Rasmussen (borisgloger)

Aus meinem Blog:

• Über das Schreiben & Gedankenfreilegen
• Ein Diagnose-System, das Ignoranz erkennt.

Aus dem borisgloger-Blog:

• Double-loop learning: Wie Lernen zum Kulturwandel führt
• Nutzen vor Ästhetik – Arbeit sichtbar machen

Spätestens mit der COP 2015 und dem Pariser Klimaabkommen war klar: Nachhaltigkeit wird nicht nur ein großes Thema für Regierungen und die Industrie, sondern auch für Finanzdienstleister. Heute liegen mit der Taxonomie konkrete Regelungen vor, um die Geldströme in nachhaltigere Bahnen zu lenken. Aber was bedeutet das für die Banken? Und wie können sie Unternehmen bei der Nachhaltigkeitstransformation begleiten? Mein Gast in dieser Podcast-Episode gibt spannende Einblicke aus der Praxis.

Wenn sich einer im Finanzwesen auskennt, dann Ralf Lütz. Er blickt auf über 25 Jahre Erfahrung in Banken zurück und verantwortete während dieser Zeit unterschiedlichste Themen. Der Volkswirt kommt ursprünglich aus dem Corporate and Institutional Banking, war lange als Kundenbetreuer in verschiedenen Produktbereichen tätig und baute schließlich den neu geschaffenen Bereich Sustainable Advisory & Business bei der BNP Paribas in Deutschland mit auf. Damit bearbeitet er heute ein Thema, das ihn schon während seines Studiums fasziniert hat: wie man die vermeintliche Rivalität zwischen Wirtschaft und Nachhaltigkeit auflösen kann.

Put your money where your mouth is! Die BNP Paribas hat sich das zu Herzen genommen und das Thema Nachhaltigkeit auf Managementebene priorisiert. Ralf Lütz sieht darin einen wesentlichen Schritt: „Es ist sehr wichtig, das Thema zentral und hoch, beim Vorstand, idealerweise beim CEO anzusiedeln. Damit klar nach außen und innen kommuniziert wird: Das ist ein strategisches Thema für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens.“

Die Bank hat es so geschafft, ihr Kreditgeschäft zu transformieren. In zwölf Industrie-Richtlinien sind klare Bedingungen festgelegt, ob bzw. wie man Firmen mit CO2-abhängigen Geschäftsmodellen als Finanzierer begleiten kann. Damit übernimmt die BNP Paribas – ganz im Sinne der Taxonomie – Verantwortung und betreibt auch langfristige Risikobegrenzung: „Wenn ich heute einen Kredit vergebe, muss ich beachten, was ich mir neben den wirtschaftlichen noch an sonstigen Risiken einkaufe, die sich noch gar nicht in Geldeinheiten messen lassen. Reputationsrisiken zum Beispiel“, erklärt Ralf Lütz.

Die BNP Paribas nutzt also den größten Hebel, den sie als Dienstleisterin hat: ihr Investitions-Know-how. Dabei tritt sie in der Rolle des „Enablers“ auf, der Expertise einbringt und die Firmen zu Sustainable Finance berät (v. a. in den Lieferketten gibt es hier Potenzial). Die Bank ist außerdem Teil der EU-Plattform für Sustainable Finance, die bei der Entwicklung der Taxonomie berät, und war im letzten Sustainable-Finance-Beirat der deutschen Bundesregierung vertreten.

Nachhaltigkeitskennzahlen können ausschlaggebend dafür sein, ob eine Finanzierung zustande kommt oder nicht. Große Unternehmen feilen daher schon seit Jahren an ihren Nachhaltigkeitsbilanzen. Aber sogar im Konzernumfeld fehlt es oft noch an Daten und der nötigen Vernetzung, um die entsprechenden Kennzahlen schnell und präzise zu ermitteln. Im Mittelstand gestaltet sich das teils noch schwieriger.

„Ich habe kürzlich mit einem Unternehmen gesprochen. Dabei ging es um eine Transaktion, die wir strukturieren wollten. In den meisten Industrien ist es üblich, die Reduktion des CO2-Fußabdrucks als Nachhaltigkeits-KPI zu definieren. Und dann sagte man mir in diesem Unternehmen: Ja, das können wir für Deutschland per Knopfdruck, aber schon in der EU wird es kritisch“, erzählt Ralf Lütz.

Er empfiehlt daher, möglichst breite Datensätze zu erheben: „Ich kann Ihnen nur sagen: Daten sammeln, Daten sammeln, Daten sammeln. Sie wissen nicht, wann Sie diese brauchen. Vielleicht nicht heute, morgen oder übermorgen. Aber ich schwöre Ihnen: Spätestens am Ende der Woche werden Sie diese brauchen.“

CO2 reduzieren und dann ist alles gut? Die BNP Paribas vertritt mittlerweile eine spannende Position, die darüber hinausgeht. „Nicht alles, was gut für den Klimaschutz ist, ist gut für die Biodiversität. Aber alles, was gut für die Biodiversität ist, ist zwangsläufig gut für den Klimaschutz“, zitiert Ralf Lütz Frauke Fischer. Die Beispiele, die man sich dazu angesehen hat, bestätigen das. In keinem Fall führte der Fokus auf den Erhalt und die Förderung der Biodiversität zu steigenden Emissionen. Umgekehrt könnte ein Agrarkonzern theoretisch CO2 reduzieren und trotzdem große Fläche im Amazonas abholzen, um dort weitere Monokulturen anzubauen.

Sollten wir also Biodiversität höher als CO2-Reduktion priorisieren, wenn es um den Umweltaspekt von Nachhaltigkeit geht? Am Ende müssen wir beides angehen. Mit der Biodiversität scheint aber eine bessere Ausgangsposition gegeben. Weil Biodiversität jedoch schwieriger messbar ist als CO2, sieht Ralf Lütz die Unternehmen gefordert, erst einmal die möglichen Auswirkungen ihrer Geschäftstätigkeit auf die Biodiversität festzustellen. Hier tappen die meisten Firmen noch im Dunkeln.

Völlig klar ist hingegen schon heute, dass viele Geschäftsmodelle von einer intakten Biodiversität abhängen. Es ist nicht nur aus einer Umwelt-, sondern auch aus Unternehmensperspektive sinnvoll, in das Thema zu investieren. Hier ein gutes Beispiel.

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freue mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast:

• Biodiversität ist (überlebens)wichtiger als die Rettung des Klimas – mit Dr. Frauke Fischer (Agentur auf!)
• Nachhaltigkeit als Riesenchance für Wachstum – mit Frank Keuper (New Rationale)

Aus meinem Blog:

• Iss’ weniger Brot! Für den Erhalt der Biodiversität.
• Wie kann unsere Landwirtschaft das Artensterben aufhalten?

Aus dem borisgloger-Blog:

• Warum die EU-Taxonomie eine einmalige Chance für Banken ist
• Wie Banken ihrer Verantwortung im Bereich Nachhaltigkeit gerecht werden können – 5 Tipps für den Einstieg in eine nachhaltigere Organisation

Flugtaxis, automatisierte Shuttles, Drohnen und natürlich der Klassiker: das vollständig selbstfahrende Auto, das einen im Schlaf bequem ans Ziel kutschiert. Die großen Tech-Player im Silicon Valley wissen, wie sie ihre Ideen verkaufen. Und auch in China beherrscht man dieses Spiel hervorragend.

Und in Deutschland? Hier übt man sich mal wieder in Zurückhaltung. Was nicht heißen soll, dass nichts passiert. Ganz im Gegenteil. Es geht richtig ab, man kriegt nur zu wenig davon mit. Darum habe ich mir zwei New-Mobility-Experten eingeladen, die direkt an der Quelle sitzen. Sie geben einen spannenden Überblick, welche Innovationen auf dem Weg sind und wie diese unsere Mobilität verändern können.

Wenn man Marcel Sonntag zuhört, merkt man schnell: Da fühlt sich einer richtig wohl in der Welt der Maschinen und Fahrzeuge. Der Ingenieur forscht im Bereich automatisiertes Fahren an der RWTH Aachen und leitet das Kompetenznetzwerk innocam.NRW. Das Ziel dieses Netzwerks: die Automatisierung der Mobilität in Deutschland, speziell in Nordrhein-Westfalen voranzubringen. Als Projektkoordinator hat Marcel Sonntag Einblick in die neuesten Entwicklungen – und entsprechend Spannendes zu berichten.

Als Berater in der Industrie und dem Public Management weiß Christian Koch, wie man in komplexen Umfeldern zu Lösungen kommt. Er ist Partner und Projektmanager beim Beratungsunternehmen Agiplan und seit 2020 mit an Bord bei innocam.NRW. Dabei erkennt er immer wieder, dass noch jede Menge Aufklärungsbedarf sowohl in den Institutionen als auch in der breiteren Öffentlichkeit besteht. Mit seinen Kontakten zur Industrie und öffentlichen Hand ist es ihm ein Anliegen, das Thema greifbarer zu gestalten.

Denkt man ans automatisierte Fahren, ist im Kopf der Tesla nicht weit. Umso überraschender, dass ausgerechnet Mercedes-Benz mit einem neuen System vorprescht, das automatisiertes Fahren ermöglicht und rechtlich zugelassen ist. Derzeit zwar nur bis 60 km/h auf der Autobahn (im Grunde also ein Staupilot), aber Marcel Sonntag sieht die größten Hindernisse überwunden: „Jetzt werden Daten gesammelt, die Geschwindigkeiten erhöht und dann wird der Betriebsbereich der Fahrzeuge in kürzester Zeit erweitert.“

Was auf der Autobahn schon funktioniert, wird in den Städten aufgrund komplexer Strukturen noch dauern. Die Rolle des Autos im urbanen Raum ist ohnehin fragwürdig. Aber es gibt spannende Alternativen wie automatische Shuttles und Christian Koch rechnet damit, dass sich diese mittelfristig durchsetzen werden. „Die Shuttles werden dann auch für die Verkehrsunternehmen interessant. Diese werden unter Druck geraten und auch über ihre Geschäftsmodelle nachdenken müssen.”

Aber auch auf der Schiene ist der autonome Betrieb auf dem Vormarsch, Stichwort Düsseldorf – automatischer Flughafentransfer. Oder beim Projekt MONOCAB OWL, mit dem innocam.NRW kooperiert. Hier wird eine Einschienenbahn entwickelt, die auf nur einem Gleis in beide Richtungen fahren kann. Gerade im ländlichen Bereich eine große Chance für bessere Anbindung und Auslastung sowie kürzere Intervalle des ÖPNV.

Für dringliche Lieferungen experimentiert man in Aachen übrigens schon länger mit Drohnen. So lassen sich zum Beispiel Medikamente oder medizinische Proben schnell und einfach von A nach B transportieren. Das spart unnötige Fahrten auf der Straße und damit eine Menge CO2. Auch hier stehe man kurz vor der Marktreife, meint Marcel Sonntag.

Wir müssen das Rad nicht neu erfinden, damit die neuen Technologien funktionieren. Christian Koch bezieht Position: „Wir haben eine Infrastruktur – und die müssen wir nutzen. […] Es gibt noch konventionelle Fahrzeuge, und es gibt automatisierte und teilautomatisierte Fahrzeuge. Das muss alles zusammenspielen.“ Klar ist aber auch: Es braucht massive Investitionen in die bestehende Infrastruktur – und das über die nächsten 10–20 Jahre.

Die Voraussetzung wird sein, eine Basis für das effiziente (und doch im Sinne der Sicherheit redundante) Zusammenspiel von Sensorik und Daten zu schaffen. „Zum einen gibt es den Ansatz, dass die Fahrzeuge alles vollständig autonom mit ihrer eigenen Sensorik regeln. Auf der anderen Seite kann – zumindest in der Theorie – auch alles mittels externer Sensorik gesteuert werden. Der Sweet Spot wird irgendwo dazwischen liegen”, geht Marcel Sonntag näher auf die technische Seite ein.

Dabei lohnt sich zum Beispiel der Blick nach Wiesbaden. „Hier hat man die Ampeln umgerüstet, damit sie das Verkehrsaufkommen erkennen. In einem großen Rechner werden alle Informationen zusammengezogen, um die DNA der Stadt zu ergründen und alles dynamisch steuern zu können. Man sieht, wohin die Reise geht. Nämlich dahin, dass man sagen kann: Wir haben zu viele Autos in der Stadt, wir machen zu”, so Christian Koch.

Ja, es ist natürlich toll, was die Autos in naher Zukunft alles können werden. Das ändert aber nichts daran, dass der Individualverkehr die ineffizienteste Form der Fortbewegung ist. Um dringliche Verkehrs- und Klimaprobleme zu lösen, müssen wir bei der Vernetzung auf Stadt- und Kommunalebene ansetzen. Insofern ist der Zugang von innocam.NRW spannend, weil das Netzwerk auf das große Ganze abzielt. „Wenn es nur komfortabler wird, allein zu fahren, haben wir viel Potenzial verfehlt. Das Ziel unseres Netzwerks ist, sinnvolle Anwendungen vernetzter Mobilität zu promoten”, sagt Marcel Sonntag.

Den großen Masterplan gibt es nicht. Aber bei innocam.NRW versucht man, Splitter-Projekte zu vermeiden und den Austausch zu fördern. „Uns ist wichtig, dass man auf den Ergebnissen in Stadt A aufbauen kann, wenn man das nächste Projekt in Stadt B denkt”, so der Ingenieur. Zu diesem Zweck entsteht gerade ein Kompetenzatlas für Nordrhein-Westfalen, der einen Überblick zu den Akteuren und Projekten im Bundesland bieten wird.

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Aus meinem Podcast:

• Die Zukunft entscheidet sich in den Städten – mit Lars und Kai Zimmermann (CITIES FOR FUTURE)
• Das System Auto hat einen Totalschaden – mit Katja Diehl (Autorin, Podcasterin, Bloggerin)

Aus meinem Blog:

• Kultur des Gelingens – Aufgeben ist keine Option
• Scheinwelt und Realität: Wir wollen die Gleichstellung von Frauen gar nicht

Aus dem borisgloger-Blog:

• Wie die Entwicklung von autonomem Fahren die Kooperationsfähigkeit der OEMs auf die Probe stellt (und was sie tun können)
• Agile im PEP – Wie geht das genau?

Lars Zimmermann studierte Architektur mit Schwerpunkt Hochbau in Hamburg. Statt in ein klassisches Architekturbüro ging er aber in die Niederlande, wo er in einer Agentur arbeitete, die so ziemlich alles machte, außer Häuser. Sein Fokus lag darin, mit Raum Geschichten zu erzählen. Aus den geplanten zwei bis drei Auslandsjahren wurden letztlich fast zehn und die Zeit in Holland hat den Architekten stark geprägt. Dort erlebte Lars, wie man die urbane Infrastruktur und Mobilität sinnvoller und menschengerechter gestalten kann. Als er schließlich nach Hamburg zurückkehrte, sah er Nachholbedarf und gründete gemeinsam mit seinem Bruder Kai CITIES FOR FUTURE.

Als Betriebswirt mit Fokus Logistik und Regionalwissenschaften beschäftigte sich Kai Zimmermann schon immer mit den Themen Mobilität und Verkehr. Nach einem Abstecher in die Logistikabteilung eines großen Konzerns ging er zurück in die Wissenschaft und schrieb seine Doktorarbeit am Institut für Verkehrswissenschaft der Uni Hamburg. Nach seiner Arbeit als freiberuflicher Dozent wurde er schließlich hauptamtlich Professor, unter anderem für BWL und Logistik. Mit den Impulsen von Lars aus dem Nachbarland sah auch Kai den krassen Gegensatz zwischen Holland und Deutschland. Er wollte selbst aktiv werden – perfekte Voraussetzungen für das gemeinsame Unternehmen.

„2018 lebten ca. 4,2 Milliarden Menschen in urbanen Umfeldern und Metropolen. 2030 sollen es 5,1 Milliarden sein. Das ist dann die Mehrheit der gesamten Weltbevölkerung“, sagt Lars Zimmermann. Und er verdeutlicht auch das rasende Tempo, mit dem Städte in Zukunft unser aller Leben bestimmen werden: „Wenn man diese Bevölkerungszahl und diese Zuwächse herunterbricht, dann müssen wir darüber reden, dass im Moment jede Woche eine Stadt für rund 1,5 Millionen Menschen gebaut wird.“

Lars und Kai Zimmermann denken daher in weiterer Konsequenz, dass die Städte bei steigenden Temperaturen (Klimakrise) und ständigen Mobilitätsinfarkten lebenswerter gestaltet werden müssen. Ganz konkret braucht es in den urbanen Zentren Lösungen für den Flächenfraß, die kommenden Hitzewellen, den viel zu hohen Energieverbrauch (Klimageräte), den Verkehr (E-Autos allein können hier auch nicht die Lösung sein) und den enormen Ressourcenbedarf.

Klar ist jedenfalls, dass der bisherige westliche Stadt-Lebensstil nicht skalierbar ist: „Dass diese Problematiken mit CO2 und Ressourcen im Moment so durchschlagen, liegt auch daran, dass unsere Art des Wirtschaftens, des Bauens, der Mobilität überall hin exportiert wird. Plötzlich fliegt uns das System um die Ohren“, so Lars Zimmermann. Der Club of Rome hat es schon vor 50 Jahren vorhergesehen.

Urbaner Raum lässt sich menschengerechter gestalten. Ein zentraler Hebel liegt in der Verkehrsberuhigung durch den Wechsel auf andere Verkehrsmittel als das Auto. „In den niederländischen Städten haben wir einen ganz anderen Modal Split“, erklärt Lars Zimmermann. Dort gibt es einen guten ÖPNV sowie eine hervorragende Rad- und Fußgängerinfrastruktur. Holland wollte den Umbau zu dieser Form der Mobilität. Vor 50 Jahren beklagte man noch 400 im Verkehr umgekommene Kinder pro Jahr. Der Druck der Bevölkerung brachte die Wende.

Auch Paris hat große Fortschritte vorzuweisen. Anne Hidalgos Vision, die „Stadt der 15-Minuten-Abstände“ zu schaffen, führt dort zu massiven Veränderungen. Oder Barcelonas “Superblocks”, in denen Kinder wieder auf der Straße spielen können und Familien gerne in der Stadt wohnen.

„Wir brauchen Mut und positive Visionen“, fordert Kai Zimmermann. Es gehe nicht darum, den Menschen ihr Auto wegzunehmen, sondern das Leben für alle besser zu machen. Die Stadtpolitiker:innen müssen den Bewohner:innen verdeutlichen, wie sie als Bürger:innen eine lebenswertere Stadt bekommen. Dabei tickt die Uhr: „Bürgermeister:innen müssen diese Visionen auch zügig umsetzen. Das passiert in Paris. Es ist sehr schnell sichtbar, erlebbar und fühlbar, was der Wandel wirklich bedeutet“, erzählt Lars.

Alle wissen: Wir brauchen in Deutschland dringend eine Verkehrswende. Trotzdem steigt die Anzahl der Autos (übrigens auch in Österreich). Was läuft da schief? Für Kai Zimmermann liegt es an der existierenden Infrastruktur. Er spricht das Problem an, das auch eine Katja Diehl immer wieder lautstark anprangert: Viele Menschen in Deutschland haben keine andere Wahl, als ins Auto zu steigen. Und diejenigen, die gerne mit dem Fahrrad fahren würden, fühlen sich oft nicht sicher auf den Straßen. Denn niemand spürt auf dem Bike gerne einen 40-Tonnen-LKW vorbeidonnern.

Lars und Kai Zimmermann stecken trotz all dieser Probleme mit ihrem scheinbar grenzenlosen Optimismus an. „Gerade weil wir die positiven Beispiele weltweit sehen, haben wir diesen Optimismus. [...] Auch wenn es nur kleine Schritte sind, aber in der Summe hilft das natürlich, um die Stadt anders aussehen zu lassen und einen positiven Blick auf die Zukunft zu erhalten“, so Kai. Und Lars ergänzt: „Ich kenne niemanden, der ein Problem durch Aufgeben gelöst hat. Das ist für mich keine Option. Ich habe eine elfjährige Tochter, ich kann nicht aufgeben. Ich will auch nicht aufgeben.“

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast:

• Das System Auto hat einen Totalschaden – mit Katja Diehl (Autorin, Podcasterin, Bloggerin)
• Politik braucht Mut – mit Dr. Reinhard Loske (Volkswirt, Politikwissenschaftler & Politiker)

Aus meinem Blog:

• Das Jahrhundert des Autos ist vorbei
• Kinderfeindliche Gesellschaft: Warum wir eine neue Haltung brauchen

Aus dem borisgloger-Blog:

• Warum Wind und Sonne die Energie der Zukunft sind
• Warum Biodiversität uns alle angeht – 3 Fakten

Foto: ©Paul Claussen

Frank Keuper ist ein echter Tausendsassa. Er studierte BWL, promovierte im Bereich Produktionsplanung und -Steuerung und habilitierte im Themenbereich Systemtheorie und Kybernetik. Danach lehrte er als Universitätsprofessor in Deutschland, China sowie Russland und arbeitete zwischendurch für internationale Top-Strategieberatungen. Daneben fand der neugierige Vogel, wie er sich selbst bezeichnet, auch noch Zeit, sich unternehmerisch zu engagieren. Heute ist er einer der Managing Partner bei New Rationale, einer Boutique-Strategie- und Transformationsberatung in Hamburg. Frank Keuper begleitet mittelständische Unternehmen in Deutschland bei der Entwicklung von Wachstumsstrategien mit dem Fokus auf Responsibility und Sustainability. Oder wie er es nennt: Fairstainability.

Mit New Rationale positionieren sich Frank Keuper und seine Partner als nachhaltige Wachstumstreiber im deutschsprachigen Beratungsmarkt. „Profitable Growth x Fairstainability“, so die Kernbotschaft. Frank erklärt, was das bedeutet: „Wir wollen Wachstumsstrategien entwickeln, deren Motor ausschließlich Fairstainability ist. Denn, wenn ich den Impact eines Unternehmens in puncto ökologischer Nachhaltigkeit und gesellschaftlicher Verantwortung so gestalte, dass er einen Mehrwert für alle Stakeholder und Kunden generiert, dann habe ich eine überproportional positive Wirkung, z. B. auf den Total Shareholder Return.“

Die berechtigte Frage, die sich dabei stellt: Geht denn Wachstum noch in Deutschland, vor allem für Mittelständler? Immerhin werden die Märkte tendenziell enger und viele sagen mit Blick auf die USA und Asien, dass der Zug ohnehin längst abgefahren wäre. Der Ansatz von New Rationale ist insofern spannend, weil das Beratungsunternehmen Nachhaltigkeit und Verantwortung als Wachstumsmotor in den Mittelpunkt stellt und damit klar kommuniziert: Wer nachhaltiges und verantwortungsvolles Handeln in der DNA des Unternehmens verankert, legt enormes Wachstumspotenzial frei. Vielleicht brauchen wir genau ein Narrativ wie dieses als niederschwelligen Anreiz für die Transformation.

In den USA und Asien gibt es mittlerweile so kurze Innovationszyklen – unsere Firmen können davon nur träumen. Kein Wunder, wenn man sich ansieht, was dort an Geld reingepumpt wird. Frank Keuper sieht das Problem aber insbesondere hierzulande auch darin, dass Innovation zu linear gedacht werde. Es wird zwar schrittweise verbessert, aber an die großen Neuentwicklungen traut sich keiner ran. Es ist eben gemütlicher in der Komfortzone – bis man irgendwann vor der Klippe aufwacht und das Chaos ausbricht.

Mein Gesprächspartner macht sich für ein neues Innovationsdenken stark: „Wir müssen Innovation nicht mehr nur linear, sondern intertemporal denken und umsetzen. Lineares Innovieren ist nichts anderes als die Entwicklung vom iPhone 1 zum aktuellen iPhone oder von Netflix-Staffel 1 House of Cards zu Staffel 13. Jede dieser Innovationen auf dem beschrittenen linearen Weg ist besser, schneller, cooler und mit höherer Funktionalität ausgestattet, aber nicht wirklich neu. Das Problem beim linearen Innovieren besteht darüber hinaus auch darin, dass wir nicht nur die Funktionalität linear in die Zukunft fortschreiben, sondern auch die mit den Innovationen einhergehenden Kollateralschäden in den Bereichen Responsibility und Sustainability.

An die Stelle eines linearen Innovierens muss daher ein intertemporales Innovieren treten. Wie im Science-Fiction-Blockbuster Tenet. Bei Tenet gibt es ein sich anbahnendes Problem in der Zukunft, wie z. B. bei uns der Klimawandel oder das generelle Überschreiten der planetaren Grenzen. Man lässt bei Tenet eine Gruppe von Menschen in die Vergangenheit reisen, um herauszufinden, welche Fehler gemacht wurden. Die andere Gruppe reist in die Zukunft, um zu schauen, welche Katastrophe in der Zukunft, durch Entscheidungen in der Gegenwart, entsteht. Das heißt, beim untertemporalen Innovieren bewegt sich die eine Analyse in Richtung Zukunft. Sie sieht, was schon bald kommen wird. Die andere Analyse nähert sich der Vergangenheit, expliziert noch einmal was war. Die dritte betrachtet die Gegenwart, sie demaskiert den Status quo. Indem sie alle kommunizieren, schließen sie die Zeit kurz. Eine dadurch manipulierte Gegenwart führt zu einer alternativen, vom Unternehmen gestalteten Zukunft. So entstehen produktive Unternehmens- und Geschäftsstrategien sowie Produkte und Leistungen, die zukunftsfähig sind: profitabel, ökologisch nachhaltig und gesellschaftlich verantwortungsvoll.

Was sagt uns das über die Innovationsfähigkeit im Unternehmen? Es ist eigentlich ganz einfach: Wir müssen uns kritisch sowohl mit den Entscheidungen von gestern als auch mit den Herausforderungen von morgen beschäftigen und diese Perspektiven miteinander matchen. So können wir Ideen und Maßnahmen entwickeln, um einen neuen Weg einzuschlagen. Für alles, was war, haben wir mehr als genügend Daten. Für alles, was kommen wird, bleibt uns nur die Vorstellungskraft. Genau diese Visionsarbeit muss man in den Führungsetagen entsprechend priorisieren. Sonst läuft man nur planlos rum.

Wenn man nicht immer in derselben Suppe schwimmen will, hilft der Blick über den Tellerrand. Genau diesen vermisst Frank Keuper aber in Deutschland und Europa. Man hänge zu sehr in der operativen Arbeit fest, statt sich auf die drängenden Zukunftsfragen zu fokussieren. „Eigentlich sollten sich Politiker null mit administrativem Kram beschäftigen.Sich ernsthaft zu fragen, welches Gesetz wir brauchen, damit irgendwelche Muffen und Schrauben ineinanderpassen? Das können hoch bezahlte und pfiffige Beamte sowie Verwaltungsangestellte machen. […] Von Politik erwarte ich mir Visionen“, gibt der Strategieberater zu denken.

Aber auch in den Vorständen vieler (mittelständischer) Unternehmen kämpft man mit ähnlichen Problemen. „Wenn ich als CEO 80 % meiner Zeit mit dem Tagesgeschäft verbringe, ist das nicht gut fürs Unternehmen“, erklärt Frank Keuper. Er sieht die C-Levels dringend gefordert, sich von den operativen Agenden freizuschaufeln und stattdessen auf Themen wie Strategie, (Employer) Brand und Innovationsfähigkeit zu konzentrieren. Dabei sind die Unternehmen gut beraten, wenn sie ihre Führungsetagen noch viel diverser gestalten: „Wir müssen sowohl im Vorstand als auch im Aufsichtsrat viel mehr bereit sein, andere Expertisen zuzulassen, über den Tellerrand zu schauen. Denn nur dadurch bekomme ich auch Innovation.“

Hört einfach ‘mal rein, wenn ihr wissen wollt, was eigentlich eine Strategieberatung genau macht, wie Mittelständler nachhaltig wachsen können und welche Trends man fürs eigene Unternehmen im Auge behalten sollte.

Aus meinem Podcast:

• Transformation braucht Raum auf allen Ebenen – mit Angelika Weis (Arbeitsliebe.jetzt)
• Gemeinwohlökonomie: Impact- statt Profitmaximierung – mit Thomas Zimmermann (swapwork)

Aus meinem Blog:

• Veganismus ist nicht die Lösung der Klimakrise
• Ein Diagnose-System, das Ignoranz erkennt.

Aus dem borisgloger-Blog:

• Transformationskrisen überwinden: Erfolgstipps der Consultants
• Agilität in der industriellen Automatisierung: Die digitale Transformation von Yokogawa (Englisch)

Thomas Zimmermann war ScrumMaster in der Ausgründung eines großen Telekommunikationskonzerns, in der er mit seinem Team an innovativen Apps arbeitete. Das Entwicklungsbudget: großzügig und frei verfügbar. Die Teammitglieder: bestens ausgebildet und hoch motiviert. Für viele ist es der Traum. Für Thomas war das zu wenig. Denn irgendwann erkannte er, dass die Produkte, an denen er jeden Tag arbeitete, in erster Linie zur Kundenbindung gedacht waren, aber eigentlich gar nicht gebraucht wurden. Gemeinsam mit einem Kollegen gründete er daher seine eigene Beratungs-Firma swapwork und arbeitet heute als agiler Organisationsentwickler und Gemeinwohlberater. Daneben hat er gemeinsam mit Gleichgesinnten das ehrenamtliche Projekt Agathe hilft ins Leben gerufen und ist Mitgründer der Zukunftsfähige Unternehmen Kooperative Freiburg.

swapwork ist 2017 mit dem Ziel gestartet, nur mit Organisationen zu arbeiten, die wirklich werteorientiert arbeiten. Darum konzentrierten sich Thomas und sein Mitgründer auf NGOs – zunächst mit bescheidenem Erfolg. „In den ersten zwei Jahren hat das überhaupt nicht funktioniert“, blickt Thomas zurück. In der gemeinnützigen Welt verstand man weder, was Agilität eigentlich bedeutet, noch waren die Budgets für externe Beratung vorhanden. Aber Thomas und sein Kollege blieben hartnäckig, boten kostenlose Workshops und Trainings an und schafften es, ein Netzwerk mit etablierten Berater:innen und Trainer:innen aus dem gemeinnützigen Feld aufzubauen.

Dass die beiden so großzügig mit ihrem Know-how umgingen, stieß durchaus auf Verwunderung. „Wir wurden von anderen auch schief angekuckt, im Sinne von: Ihr verschenkt hier eure ganzen Methoden und das Fachwissen an Leute, die damit weglaufen. Aber im Prinzip hat diese Offenheit dazu geführt, dass uns die Leute ernst nehmen und wirklich weiterempfohlen haben“, erklärt Thomas. So entstanden die ersten Projekte, u. a. mit der Diakonie und der Caritas.

Mittlerweile ist swapwork gewachsen. Aus zwei Gründern wurden drei Gesellschafter:innen plus eine Angestellte und ein Freelancer-Netzwerk. Wachstum definiert man bei swapwork aber grundlegend anders als in der konventionellen Wirtschaft. Statt um Profitmaximierung geht es den engagierten Berater:innen um die Maximierung der Wirksamkeit. Für swapwork ist Impact der Maßstab, um Schritt für Schritt der eigenen Vision näherzukommen: „Wir glauben an eine Weltwirtschaft, die gemeinwohlorientiert arbeitet. Nicht gegen Mensch und Natur, sondern für sie. Wir denken, dass das der neue Mainstream sein muss.“

Wenn Thomas über Gemeinwohlökonomie spricht, bezieht er sich auf das Konzept von Christian Felber, der auch Attac mitgegründet hat (vgl. dazu diese Podcast-Folge). Der Profit ist dabei nur noch Mittel zum Zweck. Im Zentrum steht der Mehrwert für alle. Da es dafür auch die Unternehmen braucht, hat sich swapwork wieder für die Privatwirtschaft geöffnet und bietet heute Gemeinwohlberatung. Aber funktioniert das wirklich? Aktuell noch nicht, wie Thomas offen sagt: „Es ist schwierig, Unternehmen bzw. Vorstände dafür zu begeistern, sich dem Thema Gemeinwohlökonomie anzunehmen und das auch zu priorisieren.“ Aber das Potenzial ist da. Rund 800 Firmen nutzen aktuell den Standard der Gemeinwohlökonomie für die Nachhaltigkeitsberichterstattung. Gleichzeitig beweisen Firmen wie Patagonia, dass man auch radikal anders wirtschaften kann. swapwork scheint (wie auch schon beim Thema Agile für NGOs) ein gutes Timing zu haben. Thomas und seine Kolleg:innen sind da an etwas dran, das uns in den nächsten Jahren noch beschäftigen wird. Es geht um nichts weniger als die Transformation aller Unternehmen weltweit.

Mit der Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) hat die EU die Berichtspflichten erheblich erweitert. Welche Form der Berichterstattung die Firmen wählen, steht ihnen dabei frei. Der Standard der Gemeinwohlökonomie (GWÖ) zeichnet sich im Vergleich zu anderen Formen durch besonders hohe Ansprüche aus, wie Thomas betont: „Die GWÖ meint es sehr ernst mit der Greenwashing-Vermeidung. [...] Neben den Pflichten der EU-Taxonomie und der CSRD lieferst du in deinem Gemeinwohlbericht umfassend Informationen darüber, wie du mit Lieferant:innen, Mitarbeiter:innen, Kund:innen, Bewerber:innen oder Unternehmen umgehst.“

Das klingt nach mehr Aufwand – ist es auch. Die GWÖ setzt voraus, dass Mitarbeiter:innen den Bericht schreiben, während bei anderen Standards oft Wirtschaftsprüfungen zum Zug kommen. Der Mehraufwand hat aber einen entscheidenden Vorteil: Wenn sich meine Mitarbeiter:innen damit beschäftigen, ist das schon der Beginn einer Transformation. Sobald sie sehen, dass es funktioniert, werden sie automatisch anders denken und handeln. Insofern ist auch Thomas’ Ansatz spannend, mit dem er gerade experimentiert. swapwork hat ein Spiel entwickelt (Change for Good), bei dem Menschen lernen, ein Unternehmen zu einer nachhaltigen Organisation umzubauen. In nur einer Stunde entsteht so ein Bericht in Plakatform. „Die Idee ist, dass die Leute im Spiel merken, dass sie Nachhaltigkeit selbst definieren müssen, und es in ihrer eigenen Verantwortung liegt, Schritte zu setzen“, sagt Thomas.

Im Grunde steht swapwork mit der Gemeinwohlberatung vor ähnlichen Herausforderungen wie die agile Szene in den 2000ern. Uns ging es immer um eine menschenzentrierte Form des Arbeitens, aber wir mussten unsere Methoden als produktiver verkaufen, um überhaupt in die Unternehmen zu kommen. Vielleicht müssen wir es bei der Nachhaltigkeit genauso machen und sagen: Leute, nachhaltiges Wirtschaften ist profitabler. Thomas plädiert zwar dafür, dass wir uns ein für alle Mal von der „Profitmaximierungsreligion“ verabschieden müssten. Am Ende sind wir uns aber einig, dass es im laufenden Betrieb überhaupt erst die Möglichkeit braucht, Nachhaltigkeit zu erleben. Die Unternehmen müssen berichten. Warum nicht gleich mit einem Standard, der die Menschen ins Handeln bringt?

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freue mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast:

• Gutes Leben für alle: Nimm dir mehr Zeit für Demokratie! Mit Iris Frey von Attac
• Wie ein gemeinnütziger Verein zum Serial Entrepreneur wurde – mit Michael Fritz (Viva con Agua)

Aus meinem Blog:

• Entrepreneurship: Es ist so einfach!
• Stop being agile, start doing agile!

Aus dem borisgloger-Blog:

• Warum Verantwortungseigentum Unternehmen nachhaltig erfolgreich macht
• Nachhaltigkeit bei borisgloger

Über swapwork:

• Offizielle Website

Es gibt Menschen, die automatisch ständig neue Leute kennenlernen und Kontakte knüpfen. Doris Palz ist so ein Mensch. Sie ist seit 2014 Managing Director von Great Place to Work und arbeitet vom Wiener Karlsplatz aus mit führenden Unternehmen weltweit zusammen, um Arbeitsplätze zu schaffen, in denen sich Mitarbeiter:innen entfalten können. Aus diesem Engagement heraus ist auch ihre neue Initiative Better Great Together entstanden. Der Grundgedanke ist einfach, hat aber das Potenzial, Großes zu bewegen: Better Great Together möchte jenen Unternehmen, die schon jetzt ökologisch und sozial nachhaltig handeln, eine virtuelle Plattform bieten, um sich zu vernetzen und gemeinsam zu wachsen.

Bei all dem Greenwashing-Gewäsch, mit dem wir jeden Tag bombardiert werden, übersieht man allzu leicht, dass viele Unternehmen wirklich einen Beitrag leisten wollen und schon jetzt nachhaltig handeln. Als begnadete Netzwerkerin ist Doris Palz regelmäßig mit diesen Firmen in Kontakt und hat bemerkt, dass sich viele davon untereinander gar nicht kennen – und das, obwohl sie mit der Taxonomie, dem Arbeitskräftemangel oder auch der agilen Transformation vor ähnlichen Herausforderungen stehen. Warum also nicht voneinander lernen?

Das Potenzial der Initiative geht aber weit über den reinen Netzwerkgedanken hinaus. Wir müssen die Plattform auch als eine Art Marktplatz verstehen, der eine gemeinsame wirtschaftliche Basis schafft. Better Great Together ist gezielt darauf ausgelegt, dass die Unternehmen in die Zusammenarbeit kommen und komplexere Probleme lösen können. „Das kann eine Antwort sein, mit der man die Wirtschaft stärkt und gleichzeitig Umwelt sowie die soziale Unausgewogenheit positiv beeinflusst“, erklärt Doris Palz.

Rein rechnerisch ist der seit locker zehn Jahren diskutierte Arbeitskräftemangel nicht von der Hand zu weisen. Die klassischen 40-Stunden-Kräfte aus den Reihen der Babyboomer verabschieden sich langsam in den Ruhestand, während die jüngeren Generationen kürzer und flexibler arbeiten wollen. Weniger Stunden für die gleiche Arbeit. Aber ist die Rechnung wirklich so einfach? Für Doris Palz geht die rein quantitative Betrachtung am Kern des Problems vorbei: „Wir haben eigentlich keinen Fachkräftemangel, sondern unausgeschöpftes Potenzial in den Unternehmen.“

Ich glaube, dass wir grundsätzlich infrage stellen müssen, wie Leistung zu bemessen ist. Es ist mittlerweile mehrfach erwiesen, dass Teilzeitkräfte ähnlich produktiv oder sogar produktiver sind als Vollzeitkräfte. Gleichzeitig gibt es vom Homeoffice bis zu Freelancer-Arrangements viele Möglichkeiten, um den Recruiting-Radius quasi unendlich zu erweitern. Trotzdem sind in vielen Organisationen Vollzeit-Anstellung und Präsenzdienst noch immer das Maß aller Dinge. Man darf sich nicht wundern, dass dann die Bewerber:innen ausbleiben. „Wenn ich ambitionierte Menschen im Team haben möchte, habe ich darauf zu achten, was der Rahmen ist, in dem sie arbeiten wollen“, bringt es Doris Palz auf den Punkt.

Es liegt an uns, wie schnell wir den nachhaltigen Umbau unserer Wirtschaft hinbekommen. Wenn wir es schaffen, das Wissen, das gerade entsteht, sinnvoll zu verknüpfen, werden wir bei der Transformation besser und zügiger vorankommen. Das strikte Konkurrenzdenken muss dabei der organisationsübergreifenden Kollaboration weichen. Davon ist man auch bei Better Great Together überzeugt: „Wir brauchen nicht die Unternehmen, die auf ihren Entwicklungen sitzen, sondern ein Zusammenlegen von Erkenntnissen, damit wir noch größere Antworten geben können.“

Doris Palz hat eine klare Vorstellung davon, was diese neue Form der Kollaboration ausmacht: „Ich glaube daran, dass immer Win-win-Situationen entstehen, wenn ehrlich zusammengearbeitet wird. Es darf keinen Verlierer dabei geben. Sondern: Die Beteiligten gehen bestärkt aus der Kollaboration heraus.“ Diese Zusammenarbeit auf Augenhöhe setzt gegenseitiges Vertrauen voraus. Indem Better Great Together Unternehmen in den Fokus stellt, die durch ihr nachhaltiges Handeln schon jetzt glaubwürdig beweisen können, dass sie etwas Größeres im Blick haben als nur den eigenen Vorteil, trägt die Plattform entscheidend zum Aufbau dieses Vertrauens bei.

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast:

• Transformation braucht Raum auf allen Ebenen – mit Angelika Weis (Arbeitsliebe.jetzt)
• Die Lehre als Chance für junge Frauen – mit Robert Frasch (Lehrlingspower.at)

Aus meinem Blog:

• Wir brauchen den Paradigmenwechsel jetzt
• Scheinwelt und Realität: Wir wollen die Gleichstellung von Frauen gar nicht

Aus dem borisgloger-Blog:

• Warum Verantwortungseigentum Unternehmen nachhaltig erfolgreich macht
• Nachhaltigkeit bei borisgloger: UN-Simulation mit Moritz Müller

Von Better Great Together:

• Website von Better Great Together
• Nachhaltigkeitsgilde l Gemeinsam gestalten

Ich war in einem Hotel in Deutschland, als mir eine Flasche Mineralwasser ins Auge fiel. Darauf stand geschrieben: Wasser für alle! Alle für Wasser! Darunter der Hinweis, dass man mit jeder dieser Flaschen Trinkwasserprojekte von Viva con Agua unterstützt. Ich wurde neugierig und kontaktierte einen der Gründer:innen. Mit seiner humorvollen und schonungslos ehrlichen Art schaffte er es, mich in nur drei Minuten zu überzeugen, an einer Kunstauktion des Vereins teilzunehmen. Bei der Auktion habe ich dann immer wieder die Hand gehoben. Heute machen die ersteigerten Kunstwerke von wundervollen Künstler:innen die borisgloger-Büros ein Stück bunter – und in Uganda entsteht ein neuer Trinkwasserbrunnen mit den Erlösen. Viva con Agua leistet grandiose Arbeit. Ich kann euch wirklich empfehlen, auf der Website des Vereins vorbeizuschauen und ihn zu unterstützen!

Michael Fritz ist seit der ersten Stunde bei Viva con Agua aktiv und hat gemeinsam mit seinen Mitgründer:innen etwas Bemerkenswertes aufgebaut. Der Verein ist heute in acht Ländern aktiv, gräbt Brunnen in Regionen, in denen es keine oder nur schlechte Trinkwasserversorgung gibt, und setzt sich für bessere Sanitär- und Hygienestandards ein. Dabei gehen Micha und sein Team innovativ an die Sache heran. Mit schlauen Spendenkampagnen bei Musikfestivals und gleich mehreren Social Businesses haben sie spannende Wege gefunden, um WASH-Projekte (Water, Sanitation, Hygiene) zu finanzieren – und dabei auch noch eine Menge Spaß zu haben. Viva con Agua ist viel mehr als ein klassischer gemeinnütziger Verein. Viva con Agua ist eine riesengroße Entrepreneur-Story.

Viva con Agua ist ein gutes Beispiel dafür, dass man das Gehen am besten im Gehen lernt. Die Gründer:innen hatten am Anfang keine Ahnung, wie Entwicklungsarbeit funktioniert und was beim Aufbau einer NGO zu beachten ist. Sie haben einfach gemacht. Der Verein sei ohne Skript und Strategie entstanden, dafür mit Freestyle und viel Naivität, erinnert sich Micha an die Anfänge vor über 15 Jahren. Entsprechend unkonventionell ging man auch an die Projektfinanzierung heran. „Du hast als NGO nie Geld. Darum brauchst du Kreativität“, sagt der engagierte Gründer. An den Ideen scheint es Viva con Agua jedenfalls nicht zu mangeln. Gemeinsam mit Studierenden, die im Rahmen eines Seminars ein Festival organisierten, entstand die Idee einer Bechersammelaktion: 1 € Pfand für den guten Zweck. Um die Menschen zu erreichen, holte man Musiker:innen an Bord, die das Publikum animierten, die Pfandbecher auf die Bühne zu werfen. Niederschwelliger geht es kaum. „Man muss es den Leuten so einfach wie möglich machen, sich zu engagieren“, ist Micha überzeugt.

Diese Idee war so erfolgreich, dass eine Kooperation mit dem größten Festivalveranstalter in Deutschland folgte. Dadurch konnte Viva con Agua vor der Pandemie knapp 1 Mio. € einsammeln, obwohl der Verein zunächst weder genügend Ehrenamtliche noch die Mittel hatte, um Aktionen dieser Größenordnung über eine ganze Festival-Saison zu organisieren. Aber wenn man will, geht alles. „Ich habe acht Jahre lang jeden Sommer von Mittwoch bis Sonntag auf Festivals gelebt. Montags ins Büro. Dienstags Hirn gesucht und versucht, wieder alles zu organisieren, damit wir mittwochs wieder loslegen konnten“, erzählt Micha Fritz mit einem Grinsen. So viel Energie hat man nur als echter Überzeugungstäter.

Neben den Spendenkampagnen auf Festivals hat Viva con Agua gleich mehrere erfolgreiche Social Businesses aufgebaut. Da wäre das bereits angesprochene Mineralwasser, von dem der Verein mittlerweile 40 Millionen Flaschen pro Jahr produziert. Oder das nachhaltige Klopapier, das darauf aufmerksam macht, dass 4,2 Milliarden Menschen keine Toilette haben. Dazu kommen das jährliche Kunstfestival im Millerntor-Stadion St. Pauli, mittlerweile eines der größten in Deutschland, das eigene Musiklabel und mit der Villa Viva seit Neuestem auch ein innovatives Gasthaus in Kapstadt (und bald in Hamburg). Alle Social Businesses von Viva con Agua sind darauf ausgerichtet, Gewinne zu erwirtschaften. Aber anstatt in die Taschen von Shareholdern fließen diese in das Gemeinwohl. Der Verein bezeichnet sich selbst als All-Profit-Organisation – denn Non-Profit klinge so lieblos, wie man charmant auf der Website wissen lässt.

Wie bringt man so viele unterschiedliche Standbeine unter einen Hut? Bei Viva con Agua sind die Geschäftsfelder in kleine Einheiten strukturiert und entsprechend selbsttragend. „Ich glaube, dass kleine, agile Teams Sachen stemmen können, die große Teams gar nicht machen könnten, weil sie sich zu Tode mieten oder totstrukturieren würden“, rennt Micha bei mir offene Türen ein. Zusammengehalten werden die einzelnen Bereiche durch den starken Purpose der Organisation und die Menschen, die immer wieder neue Mitglieder begeistern und auch anspornen, über Grenzen hinauszugehen. So wie es auch Micha geschafft hat, mich in kurzer Zeit von der Arbeit des Vereins zu überzeugen.

Wie ist es in Afrika, frage ich Micha gegen Ende unseres Gesprächs ein wenig provokant. „Wie ist es denn in Europa?“, fragt er konsequent zurück und trifft damit den Kern eines zentralen Problems. Afrika ist ein Kontinent mit 55 Ländern. Man kann nicht mal eben mehr als eine Milliarde Menschen über einen Kamm scheren. Genau das passiert aber noch immer in den westlichen Medien. „Afrika, da gibt es Giraffen, Unterernährung, HIV, Armut und Blähbauchkinder. Ich sage das in aller Brutalität, weil das auch die NGOs gemacht haben und immer noch machen, um zu kommunizieren: Du bist weiß und privilegiert. Spende hier für Schwarz, Arm, Afrika. Das ist natürlich das Gegenteil von Augenhöhe“, kritisiert Micha. Allgemein vermisst er in der deutschen Medienlandschaft das Interesse am afrikanischen Kontinent. Zu weit weg, zu wenig Neuigkeitswert – so scheint es.

Bei Viva con Agua kämpft man also zunächst gegen das Desinteresse der Medien, bevor man die eigentlichen Probleme in Afrika in Angriff nehmen kann. Denn jeder weiß, dass viele Menschen keinen Zugang zu sauberem Trinkwasser oder Toiletten haben. Der Verein sieht seine Aufgabe auch darin, den Menschen eine Story zu geben: „Wir laden ein Thema, das keine Aufmerksamkeit bekommen würde, mit universalen Sprachen wie Kunst, Musik, Kultur, Hype, Testimonials auf“, erklärt Micha. Darum das Engagement mit den Musiker:innen und Künstler:innen. Darum die Social Businesses. Am Ende – so macht Micha Fritz seinen Standpunkt klar – sei aber auch dieses ständige Relevant-Machen zu wenig, um eine echte Veränderung auf den Weg zu bringen: „Wir brauchen ganz simple sozio-politische, dem Gemeinwohl dienende Strukturen. […] Das Denken aus der Industrialisierung wird nicht der Komplexität unserer Gesellschaft gerecht.“

Ich kann es euch nur noch einmal ans Herz legen: Seht euch an, was Viva con Agua macht, lasst euch inspirieren und – wenn möglich – spendet! Organisationen wie diese gehen mit Mut voraus und zeigen uns jeden Tag, dass man mit Kreativität und Leidenschaft auch große Probleme angehen kann. Genau darauf kommt es in einer Zeit multipler Krisen an.

Hört einfach ‘mal rein, wenn ihr wissen wollt, was Viva con Agua so erfolgreich macht, wie man zu persönlicher Klarheit kommt und was sich am System ändern muss, damit es den Herausforderungen von heute gerecht wird.

Aus meinem Podcast:

• Tue Gutes und finanziere den Change damit – mit Peter Vandor (Social Impact Award)
• Wie ein Wald zur Innovation für die Region wird – mit Martin Wintz (Rheinische Energie AG)

Aus meinem Blog:

• 6 Geheimnisse für den unternehmerischen Erfolg
• Wir müssen eine nachhaltige Gesellschaft wollen

Aus dem borisgloger-Blog:

• Erneuerbare Energien ausbauen: Wie Unternehmen die Energiewende aktiv beschleunigen können
• Warum Biodiversität uns alle angeht – 3 Fakten

Die tragischen Naturkatastrophen in Pakistan, Indien oder gerade erst in Florida bestätigen einmal mehr, dass kein Weg am nachhaltigen Umbau unserer Systeme vorbeiführt. Besonders in den Führungsetagen von Politik und Wirtschaft zerbricht man sich aber noch immer den Kopf darüber, was der Umbau kosten wird und wer das alles bezahlen soll. Ja, das wird richtig, richtig teuer. Ich glaube sogar, dass wir vor der größten Transformation der Menschheitsgeschichte stehen. Aber wo große Herausforderungen, da finden sich auch große Chancen.

Der Name Andreas Tschas dürfte Beobachter:innen der österreichischen Start-up-Szene bereits länger ein Begriff sein. Nach icons, STARTeurope und Pioneers hat der leidenschaftliche Entrepreneur mit Glacier im März 2020 bereits sein viertes erfolgreiches Unternehmen gegründet. Was alle Firmen von Andreas Tschas gemeinsam haben: Er arbeitet an Themen, die ihm wichtig sind – mit dem Anspruch, auch uns als Menschheit voranzubringen. Sein aktuelles Start-up widmet sich dem Thema Klimabildung und richtet sich an Unternehmen und deren Mitarbeiter:innen. Inspiriert von seinen beiden Töchtern, war es dem Gründer ein Anliegen, sein Wissen, seine Erfahrung und sein bestehendes Netzwerk zu nutzen, um im Bereich Klimaschutz aktiv zu werden.

Das erste Produkt von Glacier war ein CO2-Rechner für Unternehmen – und wurde nach kurzer Zeit wieder eingestampft. Nicht, weil es nicht funktioniert hätte, sondern weil es das falsche Produkt war. „Der CO2-Rechner ermöglichte nur eine Momentaufnahme. Wenn du aber nicht weißt, wie du es besser machen kannst, machst du den Prozess beim nächsten Mal erst recht wieder falsch“, erzählt Andreas Tschas. So stieß der ambitionierte Gründer mit seinem Team auf das eigentliche Problem: „Viele reden über Klimaschutz, aber niemand weiß, wie man es angeht.“

Heute bietet Glacier Klimaschutzweiterbildungsprogramme für Unternehmen und deren Mitarbeiter:innen. In einem Grundkurs und dem daran anschließenden Aufbaukurs lernen die Teilnehmer:innen darüber, welche Faktoren den Klimawandel auslösen, wie diese zusammenhängen und mit welchen Maßnahmen man konkret entgegensteuern kann. Glacier versteht sich dabei selbst als vernetzte Lernplattform. Für die Inhalte arbeitet das Unternehmen mit Expert:innen aus den jeweiligen Themenbereichen zusammen. „Uns ist es wichtig, dass man mit unserem Content etwas machen kann. […] Sehr viel von dem, was wir vermitteln, kann man auch privat anwenden“, so Andreas Tschas. Die Idee ist genial. Indem Glacier das fehlende Wissen über die Mitarbeiter:innen auf eine praktikable Weise in die Organisationen bringt, hat das Start-up eine Nische mit Riesenpotenzial gefunden – und zudem einen großen Hebel, um Impact zu schaffen.

Glacier hat eine ambitionierte Vision: „Wir möchten 100 Millionen Mitarbeiter:innen im Bereich Klimaschutz empowern, den Unternehmen so bei der Transformation helfen und gleichzeitig eines der größten Klimaschutzweiterbildungsprogramme der Welt initiieren“, erklärt Andreas Tschas mit leuchtenden Augen. Damit strebe das Start-up aber nicht nach dem Unicorn-Status, sondern möchte ein Gigacorn werden, wie der Gründer selbstbewusst anmerkt: „Das Gigacorn ist das bessere Unicorn. Es gibt zwei Möglichkeiten, wie du das werden kannst. Entweder du verhinderst, dass eine Gigatonne Co2 in die Atmosphäre gelangt, oder du holst eine Gigatonne Co2 aus der Atmosphäre heraus.“

Wie erreicht man ein so großes Ziel? Indem man von Beginn an skalierbar denkt und sich radikal auf seine Zielgruppe fokussiert. Darin sieht Andreas auch die Stärke von Glacier: "Wir sind sehr gut darin, unsere Produkte ständig weiterzuentwickeln. Das Kundenfeedback ist dabei aber nur die eine Seite. Das Schwierige und Besondere ist, deine eigene Interpretation über die Zukunft miteinzubauen. Denn oft wissen die Kunden nicht, was sie brauchen.“ Henry Ford und seine Anekdote mit den schnelleren Pferden lassen grüßen.

Um auf Kurs zu bleiben, ordnet man bei Glacier alles der Vision unter und bemisst auch die Quartalsziele danach. Es scheint zu funktionieren. Nach knapp zwei Jahren haben bereits 25.000 Mitarbeiter:innen das Ausbildungsprogramm von Glacier absolviert. Diese 25.000 Menschen blicken heute mit einer neuen Perspektive auf die Prozesse in ihren Unternehmen, setzen ihr Klimaschutzwissen um und tragen es weiter. Auch wenn es bis zu den 100 Millionen noch ein wenig dauern wird, der Weg zum Gigacorn ist geebnet.

Während viele Firmen noch mit ihrer digitalen Transformation beschäftigt sind, klopft schon die nächste an der Tür. Der immer größer werdende Druck ist in den Organisationen bereits klar spürbar. In den HR-Abteilungen ist man plötzlich mit Bewerber:innen-Fragen zum nachhaltigen Engagement des Unternehmens beschäftigt. Für Sales wird es immer schwieriger, Produkte mit schlechter Nachhaltigkeitsbilanz zu verkaufen. Und auch die Finanzierung fällt nicht-nachhaltigen Unternehmen aufgrund der EU-Taxonomie immer schwerer. Dieser Druck wird weiter wachsen. Andreas Tschas ist überzeugt: “Wer die Transformation nicht angeht, wird vom Markt verschwinden.“ (In diesem Zusammenhang kann ich euch auch mein Gespräch mit Katharina Eucken ans Herz legen!)

Auf der anderen Seite entstehen gerade neue Wirtschaftszweige mit riesigem Potenzial. „Klimaschutz ist eine der größten Business Opportunities. Vielleicht sogar eine größere als das Internet. Wir werden so viele Probleme lösen müssen und so viele kluge Leute brauchen“, sagt der Gründer von Glacier. Das gilt für neue Bereiche wie die Klimaschutzbildung, aber auch für alle weiteren Sparten der Wirtschaft. Wenn wir die Energiebasis ändern – und das ist die Voraussetzung für eine nachhaltige Transformation – müssen wir die gesamte Infrastruktur umbauen. Irgendjemand muss diese Arbeit erledigen. Für Unternehmen, die sich hier glaubwürdig positionieren können, werden das goldene Zeiten. Ich glaube, dass wir vor einem gigantischen Wirtschaftsboom stehen.

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast:

• Auch Unternehmen können und sollen Aktivisten sein – mit Stefanie Summerauer (Visionistas)
• Nachhaltigkeit wird die Lizenz zum Wirtschaften – mit Katharina Eucken (Viafuturum)

Aus meinem Blog:

• Iss’ weniger Brot! Für den Erhalt der Biodiversität.
• Wir brauchen den Paradigmenwechsel jetzt

Aus dem borisgloger-Blog

• Nachhaltigkeit bei borisgloger: UN-Simulation mit Moritz Müller
• Aus dem Schock ins Tun kommen – mit 12 Inspirationen den IPCC Report verarbeiten

Es ist jedes Mal eine Freude, mich mit Tim-Christian Bartsch auszutauschen. Ihr kennt ihn schon aus diesem Podcast, bei dem wir über Kulturarbeit und Führung im Kontext der Energiewende gesprochen haben. Er arbeitet als Leiter des Bereichs Kompetenzentwicklung bei EWE NETZ und beschäftigt sich vor allem mit der Frage, wie Menschen im Unternehmen wirksam werden können. Anschließend an unser letztes direktes Zusammentreffen beim Agile Day, den EWE NETZ im Sommer veranstaltet hat, sprechen wir in dieser Folge über Agilität. Dr. Tim-Christian Bartsch gibt spannende Einblicke, wie es im Konzern um das Thema steht und welche erfolgreichen Schritte die Organisation bereits in Richtung selbstorganisiertes Arbeiten gesetzt hat.

„Bei EWE NETZ ist das Wort Agilität nicht weit verbreitet“, erklärt mein Gesprächspartner gleich zu Beginn. Neben dem klassischen 9-to-5-Job und der konventionellen Projektarbeit ist mittlerweile aber ein dritter Modus Operandi entstanden, in dem vieles von den agilen Prinzipien drinsteckt. Tim-Christian Bartsch nennt das „Initiativenarbeit“. Menschen im Unternehmen schließen sich dabei eigeninitiativ ohne hierarchischen Auftrag zusammen, um gemeinsam ein als wichtig empfundenes Thema zu erarbeiten. Das kann der abteilungsübergreifende Podcast zur Fehlerkultur sein oder die Arbeitsgruppe zum Thema Diversity.

Das Spannende daran: Die Initiativenarbeit setzte einen schleichenden Veränderungsprozess im Unternehmen in Gang. „Wir haben jetzt ganze Abteilungen, die Initiativen nutzen, um die konkreten, schwierigen Themen zu bearbeiten. Die Menschen erkennen gerade, dass sie diese dritte Form des Arbeitens auch für sich bei alltäglichen Herausforderungen einsetzen können“, so der Kulturcoach. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass die Menschen gar nicht anders können. Sobald wir einmal gelernt haben, dass ein bestimmter Prozess nützlich ist, werden wir ihn reproduzieren.

Manche Unternehmen glauben immer noch, dass man sich mal eben eine teure Beratung holen kann – und schon läuft die agile Transformation wie geschmiert. Was sie dabei übersehen, ist, dass Transformation in erster Linie ein Lernprozess ist. Tim-Christian Bartsch bringt es auf den Punkt: „Organisationales Lernen kann man nicht einkaufen. Die Menschen müssen diese Erfahrungen individuell machen, um als Menschen daran zu wachsen und das Gefühl von Selbstwirksamkeit zu haben.“ Dazu braucht es im Unternehmen die Möglichkeit, auszubrechen, zu experimentieren und Neues zu erleben.

Tim-Christian Bartsch findet in der biologischen Evolution ein elegantes Muster, um auch diesen sozialen Entwicklungsprozess greifbar zu machen: „Entwicklung braucht Variation. Wie geht das? Indem du einen Podcast hörst, liest, woanders hinfährst, auf eine Konferenz gehst oder was auch immer machst, um etwas anders zu machen“, so der Kulturcoach. „Die zwei anderen Prinzipien sind Selektion und Reproduktion. Wenn du Entwicklung bewusst gestalten willst – denn kontrollieren kannst du sie nicht –, brauchst du eine Idee, was du überhaupt willst. Dann hast du ein Selektionskriterium, mit dem du aus all den Variationen, die da permanent passieren, auswählen kannst.“

Wozu also Führung, wenn die Mitarbeiter:innen ohnehin eigeninitiativ arbeiten? Tim-Christian Bartsch hat es mit seinem evolutionären Ansatz bereits angedeutet: Eine zentrale Aufgabe der Führungskraft in einer selbstorganisierten Organisation ist es, eine klare Vorstellung davon zu haben, wo die Entwicklung hingehen soll – Stichwort Selektion. Und sie muss diese Vorstellung, nennen wir sie Vision, glaubwürdig verkörpern können. „Die volle Kraft hast du dann, wenn alle gemeinsam eine Idee davon haben, warum sie da sind“, fasst Tim-Christian Bartsch zusammen.

Wie schafft man das? Bei EWE NETZ hat sich gezeigt, dass es sowohl auf der individuellen als auch auf der Team-Ebene Raum für diese Visionsarbeit braucht. Erst wenn die individuelle Arbeit begonnen habe, macht es auch Sinn, im Team darauf zu blicken. Vor diesem Hintergrund bekommt die eingangs thematisierte Initiativenarbeit ein völlig neues Gewicht. Wenn ich als Führungskraft Mitarbeiter:innen die Ressourcen gebe, eigeninitiativ zu arbeiten und sie dabei unterstützend begleite, dann fördere ich damit nicht nur die individuelle Entwicklung, sondern automatisch auch die Entwicklung des Teams und der Organisation.

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast:

• Führung bedeutet, für das Unternehmen zu lernen – mit Tim-Christian Bartsch (EWE NETZ)
• Mindset und Kultur: wie Handeln das Denken verändert – mit Conny Dethloff (borisgloger)

Aus meinem Blog:

• Stop being agile, start doing agile!
• Führungskolleg:innen. Oder: Auch Selbstorganisation braucht Führung

Aus dem borisgloger-Blog:

• Agilität ist kein Wundermittel – sondern Arbeit
• Arbeitet euch gesund! So erschafft ihr eine Kultur des Gelingens

Buchempfehlung:

• “Selbstorganisation braucht Führung – Die einfachen Geheimnisse agilen Managements” von Boris Gloger und Dieter Rösner, neue Auflage 2022

Daniel Kresin hat Wirtschaftsinformatik studiert und als Student bei der Firma Ergon Datenprojekte begonnen, die sich mittlerweile als Microsoft-Partner auf Softwareentwicklung und Datenauswertung spezialisiert hat. 24 Jahre später ist er noch immer im Unternehmen – aus der studentischen Mitarbeit wurde ein Consulting-Job und schließlich die Geschäftsführung. Auf diesem Weg hat der Hamburger eine tiefgreifende Transformation des Geschäftsmodells miterlebt und mitgestaltet. 2021 hat Daniel zudem das Start-up XOROS Home mitgegründet, bei dem Unternehmen Möbel und Equipment fürs Homeoffice der Mitarbeiter:innen leasen können.

Früher war Ergon Datenprojekte ein „Bauchladen für Technologien“, wie Daniel Kresin es formuliert. Das Unternehmen hat angeboten, was kundenseitig gebraucht wurde – ganz zur Freude des Vertriebs. Dieser konnte Projekt für Projekt einloggen. Auf Organisationsebene führte das aber zu Problemen: „Du hast Leute, die ausgebrannt sind, weil sie ständig neue Technologien lernen müssen. Sie kommen nicht dazu, eine technische Expertise aufzubauen. Die Kunden sind nicht 100-prozentig zufrieden, weil du es auch nicht besser machst als der Wettbewerb“, resümiert er.

Daniel Kresin hat die Unternehmensführung in einer Umbruchphase übernommen. Aber es ist ihm und seinem Mitgeschäftsführer gelungen, technologischen Fokus zu schaffen. „Wir haben versucht, diese Firma völlig neu zu erfinden, weil wir mussten“, erinnert er sich. Das erklärte Ziel war es, den Mitarbeiter:innen fachliche Spezialisierung zu ermöglichen. Nach einigen Jahren wurde Ergon Datenprojekte Microsoft-Partner und konnte sich als Experte klar am Markt positionieren. Heute wächst das Unternehmen gesund, hat langfristige Kundenbeziehungen und auch die Mitarbeiter:innen bleiben länger im Team.

Damit liefert Daniel ein gutes Beispiel für einen Trend, den ich schon länger beobachte. Während man in den 90ern auch als Generalist gefeierte:r Entwickler:in sein konnte, ist das 30 Jahre später einfach nicht mehr möglich. Es ist heute umso wichtiger, sein Business radikal zu spezialisieren, wie ich auch in diesem Beitrag schon erwähnt habe.

Wir machen bei uns und auch bei anderen Unternehmen die Erfahrung, dass flache oder nicht-existente Hierarchien nur funktionieren, wenn man mehr miteinander redet. Das ist auch der Grund, warum sich mittlerweile viele Firmen einfach den Freitag für die interne Weiterentwicklung blocken – oder den Montag, wie mir quäntchen + glück in dieser Episode verraten haben. Hier beschäftigt sich das Team mit der Zusammenarbeit, den eigenen Fähigkeiten oder anderen wichtigen Themen.

Eine ähnliche Erfahrung hat Daniel gemacht. Mit der 80 % Homeoffice-Regelung ist auch bei Ergon Datenprojekte mehr Kommunikation notwendig. Davor gab es nur einen wöchentlichen Newsletter, um alle Mitarbeiter:innen auf dem Laufenden zu halten. Heute findet jeden Freitag ein Weekly Call statt, bei dem sich das Team austauschen kann. Im Sechs-Wochen-Takt steht zudem ein Workshop-Tag an, für den alle Mitarbeiter:innen ins Büro kommen und technische Themen besprechen.

Gleichzeitig versucht das Unternehmen den Mitarbeiter:innen zu ermöglichen, eigene Ideen ins Unternehmen einzubringen. „Diese können sie dann mit anderen Teammitgliedern erarbeiten, d. h. es werden einfach Arbeitskreise ins Leben gerufen“, erklärt Daniel Kresin. In der Praxis kommt dann auch jemand aus dem Management als Sponsor hinzu, die Rahmenbedingungen werden geklärt und die Arbeitsgruppe kann loslegen. Die Themen selbst können unterschiedlich sein – ein Javascript-Framework, ein überarbeiteter Prozess oder neue Tools. Oder einfach nur die Laptop-Regelung.

Am Ende der Podcast-Folge plaudere ich mit Daniel noch über Zukunftsszenarien in der Softwareentwicklung. Als Microsoft-Partner arbeiten Daniel und sein Team vorrangig im Microsoft-Ökosystem und damit auch viel mit der Cloud-Plattform Azure. Daniel rechnet damit, dass die Plattformen allmählich zur Commodity werden: „Aus unserer Sichtweise geht der Trend dahin, dass das Infrastrukturthema immer unwichtiger wird. Es wird sich alles aber noch viel mehr vernetzen und es braucht Lösungen, diese Integration, die Microsoft intern ermöglicht, auch auf externe Unternehmen zu erweitern.“

Das bedeutet im Grunde eine Öffnung der Firmen zueinander. Kollaboration zwischen Unternehmen wird integrierte IT-Infrastruktur benötigen. Allerdings nicht klassisch vertikal verbunden (das können OEMs mit ihren Dienstleistern heute schon), sondern horizontal und damit ständig wechselnd. Heute reicht es nicht mehr, dass zwei Unternehmen miteinander reden, sondern es braucht fünf, sechs, sieben spezialisierte Organisationen und wir haben alle gerade gelernt, dass sich Lieferketten über Nacht ändern können. Die IT-Systeme der nächsten Jahre müssen diesen Umständen Rechnung tragen. Wenn das nicht gelingt, verlieren sich die Organisationen in gigantischen Abstimmungsrunden, was sie sich aus Produktivitätsgründen aber nicht leisten können.

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freue mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast:

• Wie New Work Unternehmen nachhaltiger macht – mit Kersten Riechers & Anna Groos (quäntchen + glück)
• Wie kommt das Agile in die systemische Beratung? – mit Torsten Groth & Timm Richter (Simon Weber Friends)

Aus meinem Blog:

• Fokus in Zeiten von HomeOffice und Co.
• Was kann ich und wenn ja, will ich das?

Aus dem borisgloger-Blog

• Was ist Scrum 3.0?
• Mit dem Entwicklungsbacklog als ScrumMaster durchstarten

Man hat uns von klein auf eingetrichtert, dass Wirtschaft Wachstum bräuchte und der Markt sich selbst regeln würde. Nur ist unendliches Wachstum ein Paradoxon und die unsichtbare Hand des Marktes hat sich längst als Langfinger entpuppt. Vor dem Hintergrund von sozialer Ungerechtigkeit und einer drohenden Klimakatastrophe sind die Mechanismen der Marktwirtschaft, wie wir sie kennen, grundsätzlich zu hinterfragen.

Als Mitglied der solidarischen Landwirtschaft Ouvertura erlebe ich gerade meine persönliche Agrarwende und sehe, wie man grundlegend anders – fairer und nachhaltiger – wirtschaften kann. In dieser Podcast-Folge spreche ich mit einem Gründungsmitglied der Solawi darüber, wie das funktioniert und was wir daraus für die Zukunft lernen können.

Lorenz Glatz ist gelernter Physiker und Teil der Wiener und internationalen Hightech-Szene. Als CTO von Kabel Deutschland verantwortete er zuletzt die gesamte Technik beim größten deutschen Kabelfernsehunternehmen. Seit etwa zehn Jahren engagiert er sich in der solidarischen Landwirtschaft und hat mit der Solawi GeLa Ochsenherz die erste ihrer Form in Österreich mitgegründet. Er ist außerdem Gründungsmitglied und Kassier des Vereins Ouvertura, einer Solawi, die ihre Felder in Moosbrunn in der Nähe von Wien hat. Er hat daneben auch die Munus Stiftung mitbegründet. Die zentrale Frage, die sich für ihn stellt: Wie können wir unser Wirtschaften verändern, um einen Ausgangspunkt für eine bessere, nachhaltigere und solidarische Zukunft zu schaffen?

Das Grundprinzip der solidarischen Landwirtschaft ist denkbar einfach. Statt Kundschaft ist man Mitglied und verpflichtet sich für ein Jahr, einen Anteil an der Ernte zu übernehmen und dafür einen Mitgliedsbeitrag zu leisten. Bei einer guten Ernte habe ich mehr Auswahl, bei einer schlechten weniger. Damit muss ich klarkommen. Dadurch passiert etwas Wesentliches: „Das Ausfallrisiko übernimmt die Person, die das Lebensmittel isst, nicht der Landwirt“, erklärt Lorenz Glatz. Die anfallenden Produktionskosten für das gesamte Erntejahr werden im Vorhinein gedeckt.

Während sich manche Solawis über fixe Mitgliedsbeiträge finanzieren, geht Ouvertura einen anderen Weg, wie Lorenz Glatz näher erläutert: „Wieso sollen Menschen, denen es finanziell nicht so schlecht geht, genau so viel beitragen wie die alleinerziehende Mutter mit zwei Kindern? Das ist eigentlich nicht einzusehen.“ Als Mitglieder bestimmen wir daher selbst, wie viel wir beitragen können. Es gibt keinen fixen Preis, sondern nur die zu deckenden Jahreskosten (Gehälter, Sprit für Traktoren usw.), für die wir gemeinsam aufkommen müssen. Damit geht die Solawi ein globales Problem im kleinen Maßstab an: „Wir lösen auf, dass sich Menschen das Lebensmittel nicht leisten können, indem wir sagen: Nein, wir wollen keinen Preis. Du trägst bei, was du kannst.“

Aus einer marktwirtschaftlichen Perspektive heraus klingt das zunächst irrwitzig. Bei Ouvertura funktioniert dieser Zugang aber seit 5 Jahren, weil die Solawi in ihrer Mitgliederzahl überschaubar strukturiert ist. Man redet miteinander, man kennt sich. Durch die Kleinteiligkeit werden Dinge möglich, die am Markt undenkbar sind.

Klassisch marktorientierte Unternehmen wollen Produkte so teuer wie möglich verkaufen. Um hohe Margen zu erzielen, müssen in der Regel die Gehälter möglichst gering gehalten werden. Auf der anderen Seite streben auch Angestellte danach, mit möglichst wenig Arbeitszeit ein möglichst hohes Gehalt zu bekommen. Lorenz Glatz ortet darin eine “Tauschgegnerschaft”, die Ouvertura aufzulösen versucht: „Wir haben experimentell begonnen, die Seite der Arbeit unter dieselbe Prämisse zu stellen wie die Seite der Mitgliedschaft. Was sind meine Bedürfnisse? Wie viele Stunden kann ich beitragen? Was brauche ich, um davon zu leben?“

Es gibt bei uns Kolleg:innen, die im Sommer mehr Zeit haben, aber weniger Geld brauchen. Bei anderen ist es umgekehrt. Die beispielhaft angesprochene alleinerziehende Mutter hat weniger Zeit zur Verfügung, muss aber mehr Geld verdienen, um ihre Kinder zu versorgen. Diesen unterschiedlichen Lebensumständen versuchen wir mit einer flexiblen, bedarfsbezogenen Gehaltsregelung Rechnung zu tragen.

Wir wissen zwar noch nicht, ob das auf Dauer funktioniert. Aber es zeigt sich schon jetzt, dass es wertvoll ist, diese Fragen zu stellen. Lorenz Glatz sieht darin einen wichtigen Schritt aus der marktwirtschaftlichen Dynamik heraus: „Das passiert nicht mehr im Korsett der Shareholder-Value-Maximierung, sondern im Interesse der Nachhaltigkeit, des Artenschutzes, der Vielfalt, der Regionalität. […] Das Geld ist nur noch das notwendige Übel, aber nicht mehr der Fokus.“

Im Gespräch mit Timo Wans erzählte mir der Gründer von MYZELIUM, wie auch nicht-landwirtschaftliche Unternehmen das Modell der Solawis für sich adaptieren können. Ich sehe zum Beispiel großes Potenzial, eine solarbasierte Energieversorgung nach Solawi-Gesichtspunkten aufzubauen. Statt vom Kraftwerk kommt der Strom vom eigenen Dach und wird direkt dort verwendet, wo er gebraucht wird. Durch die gemeinschaftsbasierte Produktion und Verwertung in Siedlungen oder ganzen Gemeinden kann Energie bedarfsspezifisch regional verteilt werden.

Mit seiner Expertise im Infrastrukturaufbau kommt Lorenz Glatz zu einer ähnlichen Erkenntnis: „Es muss im Massenumfang demokratisiert werden. Große Windparks oder Solarfarmen sind nicht der Weisheit letzter Schluss […] Die Lehre aus der Solawi für mich ist, dass es kleinteilig und unter lokaler Verantwortung sein muss.“ Dazu müsse aber auch das Land und die Infrastruktur in allgemeiner Hand sein, also nicht in staatlicher, sondern in der Hand der Menschen, die dieses Land auch nutzen.

Ich kann euch empfehlen, einfach mal eine Solawi in eurer Gegend anzusehen und es auszuprobieren. Allein in Österreich gibt es mittlerweile über 50 davon und es werden immer mehr. Wenn ihr im Wiener Raum wohnt, sei euch Ouvertura ans Herz gelegt. Ihr könnt damit selbst etwas Wichtiges zum nachhaltigen Umbau unserer Wirtschaft beitragen – und ganz nebenbei bekommt ihr Lebensmittel in einer Qualität, wie ihr sie sonst kaum finden werdet.

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freue mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast:

• Gemeinschaftsbasiertes Wirtschaften: Macht es wie Oma! – mit Timo Wans (MYZELIUM)
• Gutes Leben für alle: Nimm dir mehr Zeit für Demokratie! Mit Iris Frey von Attac

Meine Ouvertura Blog-Reihe:

• Meine persönliche Agrarwende – ein Selbstversuch (Woche 5/52)
• Die Ernährungssouveränität kommt im Kisterl – ein Selbstversuch (Woche 6/52)
• Wirtschaften ist nicht auf Märkte beschränkt – ein Selbstversuch (Woche 7/52)
• Ouvertura – ein Experiment, von dem wir alle lernen können (Woche 8/52)

Aus dem borisgloger-Blog

• In drei Schritten zur Streuobstwiese – unser erstes Biodiversitätsprojekt
• Warum ist Biodiversität so wichtig?

Aus diesem Blog-Beitrag:

• Website von Ouvertura
• Website der Munus Stiftung

Stefan Waschmann hat eine bunt durchmischte Vergangenheit. Er ist Doktor der Politikwissenschaft und hat Wirtschaft studiert. Danach führte ihn sein beruflicher Weg in unterschiedlichste Unternehmen – von den Stadtwerken über Beratungsunternehmen bis hin zur Büroleitung von Sigi Maurer. 2013 begann er nebenbei, das Carsharing-Projekt Elfride im siebten Wiener Gemeindebezirk aufzubauen, um etwas gegen das Autoproblem in den dichtbesiedelten Innenbezirken zu unternehmen. Das erklärte Ziel: weg vom Auto-Besitzen hin zum Auto-Nutzen, wenn es wirklich nötig ist. Was ihn dazu gebracht hat, welche Herausforderungen zu überwinden waren und wie ihr euer eigenes Carsharing aufbauen könnt, besprechen wir in diesem Podcast.

Bis 2013 hatte Stefan noch sein eigenes Auto, verwendete es aber kaum. Darum begann er, nach einem geeigneten Carsharing-Dienst zu suchen. Fehlanzeige. Mangels Alternativen ergriff er gemeinsam mit einer kleinen Gruppe von Gleichgesinnten selbst die Initiative und gründete mit Elfride seinen eigenen Carsharing-Verein. Nach etwa sechs Monaten waren genügend Anfragen da, damit das erste Auto voll ausgelastet war. Heute stehen etwa 80 Personen auf der Warteliste für eine Mitgliedschaft.

Stefan hat mit seiner Initiative eine Lösung für ein Problem geschaffen, das viele Menschen im siebten Wiener Gemeindebezirk betrifft. Das eigene Auto steht vor der Tür, wird kaum genutzt, ist manchmal aber eben doch notwendig, besonders bei Transporten. Genau an diese Menschen richtet sich Elfride. Der Verein möchte dann ein Fahrzeug bieten, wenn es wirklich gebraucht wird. Dazu stehen jedem Mitglied im Jahr 3.000 km zur Verfügung.

Gleichzeitig fördert der Verein aber gezielt die Nutzung der Öffis. So entfällt der jährliche Mitgliedsbeitrag, wenn man ein gültiges Klimaticket, die Jahreskarte der Wiener Linien oder die ÖBB Vorteilscard vorweisen kann. „Wir sehen einen doppelten Effekt“, resümiert Stefan. „Wenn ich kein eigenes Auto habe, fahre ich auch weniger. Zum anderen bekomme ich den öffentlichen Raum freisortiert von den ganzen stehenden Autos.“

Elfride ist ein nicht-kommerzielles Angebot. Stefan verdient damit kein Geld, sondern macht das in der Freizeit. „Jeder hat so seine Hobbys. Mein Hobby ist halt ein bisschen schräg und heißt Elfride“, merkt er selbstironisch an. Aber wie stellt man so eben mal ein eigenes Carsharing auf die Beine? Stefan erinnert sich an die ersten Schritte: „Wir haben einfach losgelegt, einen Neuwagen gekauft und auf den neu gegründeten Verein angemeldet.“ Dann waren einige technische Herausforderungen zu meistern. Damit ein Carsharing funktionieren kann, muss man das Auto einfach buchen und unabhängig voneinander in Betrieb nehmen können. Heute stehen zwei verfügbare Autos in einer Garage, die Buchung funktioniert über eine Plattform. Für die Schlüsselübergabe gibt es zeitgesteuerte Schlüsselboxsysteme. Alles läuft automatisiert und ohne große Bürokratie. „Der administrative Aufwand beschränkt sich auf die Mitgliederaufnahme“, erzählt Stefan.

Elfride differenziert sich vor allem in zwei Punkten vom konventionellen Carsharing. Zum einen macht das Nutzungsmodell kurze Strecken mit dem Auto in der Stadt grundsätzlich unattraktiv, denn dafür gibt es mit den Öffis ohnehin bessere Alternativen. Zum anderen sind die Mitglieder mitverantwortlich für das Auto. Nach jeder Fahrt wird getankt. Alle haben darauf zu achten, dass der Innenraum sauber bleibt. Im Winter fahren die Mitglieder auch mal in die Waschstraße. Derzeit arbeitet der Verein sogar an einer Lösung, damit über ein Incentive Programm auch Werkstatttermine von den Mitgliedern abgewickelt werden können. Elfride ist keine Dienstleistung, sondern eine Community. Im Grunde haben wir es mit einer Form des gemeinschaftsbasierten Wirtschaftens zu tun. Das macht dieses Projekt so spannend.

2015 hat Elfride den VCÖ Mobilitätspreis Wien gewonnen (hört gerne auch mal in meinen Podcast mit Michael Schwendinger vom VCÖ rein). Im Rahmen der Preisverleihung wurde das Carsharing-Modell für seine Bottom-up-Tauglichkeit gelobt und auch die Medien zeigten großes Interesse. Als Blaupause kann das Modell von anderen Vereinen übernommen werden, was aber noch zu selten geschieht. „Wenn du als neuer Verein einen Neuwagen kaufen willst, dann wird der Autohändler verlangen, dass du als Zweitantragsteller:in persönlich in die Haftung hineingehst“, erklärt Stefan. Für viele dürfte das ein Grund sein, lieber doch die Finger davon zu lassen. Hier sieht er die öffentliche Hand gefordert, entsprechende Rahmenbedingungen zu schaffen: „Dieses Problem könnte man über Sicherheiten lösen, die man öffentlich über eine Förderschiene zur Verfügung stellt. Das ist der Punkt, der viele Leute motivieren könnte, etwas zu machen.“

In einer Stadt wie Wien, die für ihre Lebensqualität bekannt ist, ist das eine tolle Möglichkeit, um sich international weiter zu profilieren. Mit dem Verschwinden von ungenutzten Autos wird Parkfläche frei und kann wieder als öffentlicher Raum für die Bewohner:innen dienen. Das ist auch ein Ziel von Elfride: „Unsere liebsten neuen Nutzer:innen sind die, die dann ihr Auto aufgeben.“ Und tatsächlich besitzt kein Vereinsmitglied mehr ein eigenes Fahrzeug.

Vielleicht hat von euch jemand Lust, ein eigenes Carsharing aufzuziehen. Ich kann euch empfehlen, einfach auf Stefan zuzugehen. Er brennt für die Sache und möchte das Modell weiter voranbringen. Dazu unterstützt er euch gerne mit seinen Erfahrungen.

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast:

• Das System Auto hat einen Totalschaden – mit Katja Diehl (Autorin, Podcasterin, Bloggerin)
• Das eigene Auto ist ein Auslaufmodell – mit Michael Schwendinger (VCÖ)
• Das Fahrrad bereichert die ganze Stadt – mit Elisabeth Felberbauer (Bike Citizens)

Aus meinem Blog:

• Nachhaltigkeit: mit dem Rad zur Arbeit
• Das Jahrhundert des Autos ist vorbei

Die Klimakrise zwingt uns, nachhaltige Produkte zu entwickeln und in zukunftsfähigen Geschäftsmodellen zu denken. Dazu braucht es neben Innovation auch ein neues Selbstverständnis von uns Unternehmer:innen. Wir sehen nun schon seit einigen Jahren, dass völlig neue Arten von Organisationen entstehen, die radikal brechen mit bestehenden Konventionen darüber, wie Unternehmen aufgebaut sein sollen – und damit auch Erfolg haben.

quäntchen + glück ist sicher eines dieser Unternehmen. 2010 als klassische Onlineagentur in Darmstadt gestartet, wandelte es sich zur ambitionierten Beratungsagentur. quäntchen + glück unterstützt Unternehmen dabei, Produkte sowie Geschäftsmodelle nachhaltiger zu machen und berät sie zu New-Work-Themen. Für meinen Podcast habe ich mir zwei Persönlichkeiten des Teams eingeladen. Die beiden hatten so viele spannende Insights für mich, dass ich spontan beschlossen habe, eine etwas längere Folge aufzunehmen. Viel Spaß!

Kersten Riechers hat Journalismus in Darmstadt studiert und nebenher mit weiteren Studierenden in Eigenregie ein Onlinemedium auf die Beine gestellt. Erste Anknüpfungspunkte zur Gründerszene fand er in seiner Arbeit für das gleichnamige Berliner Medium, bevor er schließlich quäntchen + glück mitgründete. Auch, weil er keinen Bock auf unbezahlte Praktika und die traditionelle Karriereleiter hatte.

Anna Groos hat ebenfalls Journalismus studiert und bezeichnet sich selbst als „Mit-dabei-Rumhängerin“ in den frühen Phasen, als sich das Gründungsteam rund um quäntchen + glück fand. Nach ersten Erfahrungen in Social-Media-Agenturen erkannte sie schnell, dass sie die Dinge nicht einfach in klassischer Werbemanier bunt anstreichen, sondern etwas Sinnvolles und Nachhaltiges machen wollte.

Wenn man montags bei quäntchen + glück anruft, hebt keiner ab. Denn Montag ist Schontag. Das Team startet die Woche nicht wie üblich direkt mit der Projektarbeit, sondern widmet sich in einem Barcamp-ähnlichen Format der eigenen Zusammenarbeit. An der Tagesordnung stehen das Projektmanagement, die Wissensvermittlung, Werkschau, Reflexion, Kreativsessions – und alles, was das Team als wichtig erachtet.

quäntchen + glück investiert also einen ganzen Tag pro Woche für die eigene Weiterentwicklung (bei uns passiert das bspw. in unseren Bootcamps). „Wir haben das am Anfang nur für uns selbst gemacht, dass wir an der eigenen Arbeit gearbeitet haben“, erinnert sich Kersten. „Wir haben aber immer gerne erzählt, wie es bei uns im Maschinenraum aussieht. Das hat Menschen und Fragen angezogen.“ Daraus ist ganz nebenbei ein neues und wichtiges Geschäftsfeld entstanden. Das Team berät mittlerweile zu New-Work-Themen und konnte ähnliche Formate wie den Schontag für weitere Unternehmen adaptieren.

„Bis wir zu diesem Schontag gekommen sind, wie er jetzt seit 2018 existiert, hat es sehr viel Schmerz und Anstrengung gebraucht, aber das war das krasseste Teambuilding“, erklärt mir Anna. Der Schontag ist aus einem 8-wöchigen, iterativen Prozess entstanden, hat alle internen Themen aus dem Rest der Woche rausgezogen und damit zu mehr Fokus geführt. Die Teammitglieder haben jetzt von Dienstag bis Freitag die Hände frei und können sich auf die Arbeit mit den Kund:innen konzentrieren.

quäntchen + glück machen auch über den Schontag hinaus vieles anders. An die Stelle von Hierarchien tritt ein autarkes System der Selbstorganisation, in dem jede:r Mitarbeitende von der Akquise bis zum Projektabschluss eigenverantwortlich agiert. Es gibt eine Urlaubsflatrate und man kann selbst festlegen, wie viele Stunden man fix pro Woche arbeiten möchte. 40 Stunden hat hier aber niemand mehr im Vertrag stehen. Wie kommt man zu einem Gehaltsschema für ein System wie dieses? Eine Frage, mit der auch wir uns im Unternehmen bei der Entwicklung unserer Gehaltgilde beschäftigt haben, dazu hier das neueste Whitepaper. Kersten erzählt, wie das bei ihnen gelaufen ist: „Wir haben immer wieder über Geld gesprochen und auch die Gehälter offengelegt. Nach und nach ging es dann um die Frage, was eigentlich ein faires Gehaltsgefüge ist. Das wurde die Leitfrage eines Prozesses, der am Ende ein Jahr gedauert hat.”

Dabei gibt es verschiedene Dimensionen, an die man Gehalt koppeln könnte. Viele Unternehmen orientieren sich an der Marktgerechtigkeit – für quäntchen + glück angesichts Gender Pay Gap und oft ungerechter Verhandlungssituationen keine Option. Ein anderer möglicher Anknüpfungspunkt sind die Lebenserhaltungskosten, was aber durch die hohen Unterschiede zwischen urbanen und ländlichen Räumen kein fairer Parameter sein kann. Ebenso schwierig gestaltet sich die Koppelung des Gehalts an Leistung – denn dazu müsste man erst einmal definieren können, was Leistung überhaupt ist.

quäntchen + glück entschieden sich im Team für das Einheitsgehalt, das je nach vereinbarter Arbeitszeit aliquot berechnet wird und auch die Gesellschafter:innen miteinschließt. Kersten sieht darin die beste Lösung, auf die man sich einigen konnte: „Für mich trifft für das Einheitsgehalt zu, was Churchill sinngemäß auch über die Demokratie gesagt hat. Die Demokratie ist ein schlechtes System, aber immer noch das beste.“

quäntchen + glück ist ein Unternehmen, das von Nachhaltigkeit und Fairness geprägt ist. Das gemeinsame Arbeiten steht im Mittelpunkt. Das Unternehmen zeigt, dass man Organisationen ganz anders bauen und trotzdem in einem klassisch marktwirtschaftlichen System überleben kann.

Erfolgsentscheidend ist dabei das richtige Team in der richtigen Größe. Als quäntchen + glück noch eine klassische Onlineagentur war, stellte sich ab einem gewissen Punkt auch die Frage der Skalierung. Kersten, Anna und die weitere Kollegschaft haben sich aber bewusst gegen eine Vergrößerung des Teams entschieden. „Wir möchten nicht mehr Menschen werden, als an eine große Tafel passen“, erklärt Kersten. Die Vorteile einer kompakten Teamgröße liegen auf der Hand. Man kann besser kommunizieren und es ist einfacher, ein gemeinsames Selbstverständnis zu kultivieren. Anna sieht die große Gemeinsamkeit des Teams wie folgt: „Was uns vereint, ist unser Menschenbild vom selbstwirksamen Menschen, der gerne in Strukturen unterwegs ist, die er selbst gestalten kann. Das funktioniert nur in einem überschaubaren Rahmen.“

Anna und Kersten sprechen hier etwas an, was mir immer wieder auffällt. Vor allem Gründer:innen, die moderne und damit anders gedachte Organisationen aufbauen, bauen oft von Beginn an eine Wachstumsbremse ihrer Teamgröße mit ein. Diese kompakten Organisationen können anders agieren – schneller, reflektierter, menschlicher und nachhaltiger. Sie sind damit natürlich auch eine Ausnahme, denn in ihnen geht es nicht ums schiere Wachstum oder Profitmaximierung. Die neue Generation der Unternehmer:innen scheint Agile in der DNA zu haben.

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast:

• Nachhaltigkeit wird die Lizenz zum Wirtschaften – mit Katharina Eucken (Viafuturum)
• Lasst junge Menschen ans Steuer – mit Kathleen Hamilton (Force of Nature)

Aus meinem Blog:

• “Purpose is key!” – Stimmt das denn?
• Was kann ich und wenn ja, will ich das?

Aus dem borisgloger-Blog

• Arbeitet euch gesund! So erschafft ihr eine Kultur des Gelingens
• Agilität ist kein Wundermittel – sondern Arbeit

Wir Europäer, du und ich, stehen vor einer gigantischen Aufgabe: Wir müssen unser Wirtschaftssystem umbauen. Ein Aspekt davon sind die Wertschöpfungsketten. Corona und der Ukraine-Krieg zeigen uns, dass unsere Lieferketten extrem anfällig sind, die Klimakatastrophe schreit danach, endlich auf eine Solar-based Economy umzurüsten. Über all das müssen wir in Unternehmen auch noch transparent berichten.

Während die großen Konzerne seit einigen Jahren verpflichtet sind, detaillierte Berichte vorzulegen, gilt das in Zukunft auch für weite Teile des Mittelstands. Die Corporate Sustainable Reporting Directive (CSRD) verlangt ein umfangreiches Berichtswesen über die Aktivitäten der Organisationen. Diese Neuausrichtung der Unternehmen ist für uns alle herausfordernd. Wie immer bei Veränderungen gibt es viele offene Fragen und die Unsicherheit ist groß.

In dieser Podcast-Folge spreche ich mit einer ambitionierten Nachhaltigkeitsberaterin, die dabei Orientierung schafft. Wir unterhalten uns über ihre Gründung, den Beratungsalltag und diskutieren, wie man nachhaltige Veränderung konkret angeht.

Ich habe Katharina Eucken bei unserem Unternehmer:innen-Stammtisch kennengelernt, den wir am Anfang der Pandemie zum Austausch ins Leben gerufen haben. Sie hatte nur einige Wochen davor, Anfang Februar 2020, ihre Nachhaltigkeitsberatung Viafuturum gegründet und eigentlich einen aufmerksamkeitsstarken Launch mit Kampagne geplant. Stattdessen mussten sie und ihre Kolleg:innen sich erst einmal in der neuen Corona-Realität zurechtfinden. Aber Frau Eucken schaffte es, der ursprünglichen Idee treu zu bleiben und mit ihrer aufgeweckten und pragmatischen Art trotz widriger Umstände den ersten Kunden zu gewinnen.

Vor der Gründung war Katharina Eucken viele Jahre als Juristin in Unternehmen tätig. Die zunehmende Regulatorik im Nachhaltigkeitsbereich erlebte sie als Chief Complience Officer einer großen Reederei-Gruppe aus erster Hand. Dass sie sich schließlich auf dieses Thema spezialisierte, lag vor allem an der Nähe der Nachhaltigkeit zu der inneren Haltung, die sie als ihren größten Antrieb bezeichnet: Integrität.

Als ich vor 15 Jahren losgezogen bin, um den Leuten Scrum beizubringen (ein paar Insights dazu hier in meinem Blog), musste ich erst einmal feststellen, dass es eine Weile dauern kann, bis das Business ins Laufen kommt. Katharina Eucken ging es mit ihrer Nachhaltigkeitsberatung ähnlich. Auch sie machte die Erfahrung, dass unsere sehr erklärungsbedürftigen Produkte viel Überzeugungsarbeit brauchen. Soll die gewünschte Veränderung im Unternehmen nachhaltig sein, dann reicht das Anwenden von Rezepten nicht. Wer dabei jede Stunde zählt, ist in der falschen Branche. Oft rechnet sich das anfängliche Engagement sogar erst ein paar Jahre später. Katharina Eucken sieht das bemerkenswert pragmatisch: „Wenn man sich auf diesen Weg begibt, darf man nicht kleinlich sein. Man muss sich über seinen Wert im Klaren sein, aber der Wert hat unterschiedliche Kategorien.“

Entsprechend pragmatisch geht Frau Eucken auch in den Pitch: „Wir verkaufen keine Produktportfolios, sondern führen Problemstellungen und Modelle vor, um darauf basierend mit unseren Kund:innen ins Gespräch zu kommen. Damit diese im Pitch auch über sich selbst etwas lernen“, erklärt sie. Aber geht das nicht schon zu weit? Ich finde, dass das genau der richtige Weg ist, und es gibt sogar einen wunderbaren Begriff dafür: Outteaching. Wir sollten immer versuchen, Menschen etwas beizubringen, auch kostenlos, wenn es sein muss. Verschenkt eure besten Ideen. Wenn ihr gut seid, werden viele davon später noch zu spannenden Kooperationen führen.

Unternehmerische Nachhaltigkeit betrifft Umweltthemen, soziale und ökonomische Aspekte. Die sich daraus ergebenden Abhängigkeiten, werden häufig so komplex, dass einfache Antworten nicht leicht zu finden sind. Hier ist es oft zielführend, mit einem klar verständlichen Produkt zu beginnen: dem Nachhaltigkeitsbericht. Die betroffenen Unternehmen wissen schon heute, dass sie in Zukunft klarer über ihre Nachhaltigkeit berichten werden müssen, also warum nicht hier beginnen und darauf aufbauen.

Der erste Schritt ist, erst einmal herauszufinden, was drinstehen soll. Dazu brauche es immer einen kritischen Blick auf die Wertschöpfungskette, erklärt Frau Eucken – vom Produktdesign über den Einkauf und die Absatzkanäle bis hin zum eigentlichen Verwendungszweck. So werden die Aktivitäten des Unternehmens unter nachhaltigen Gesichtspunkten bewertet und eine Wesentlichkeitsanalyse durchgeführt. Dann gilt es, die impactstärksten Themen im eigenen Geschäftsbereich auszuwählen und zu priorisieren. Genau um diese Themen wird es dann im Nachhaltigkeitsbericht gehen.

Gleichzeitig wächst so auch schon die Nachhaltigkeitsstrategie im Ansatz mit. Für die Themen mit der größten Wirkung im Geschäftsbereich entwickelt Katharina Eucken dann Leitbilder, strategische Maßnahmen und konkrete Entwicklungsschritte. Mit dem Blick durch die „Entwicklungsbrille“ wird klar, wo es Potenzial gibt, wie man auch mal einen „Quick Win“ haben kann und an welchen Punkten es einen längeren Atem braucht.

Es kommt gerade regulatorisch von allen Seiten. Wie ist da die Stimmung in den Unternehmen? Katharina Eucken sieht eine durchaus positive Grundhaltung: „Die Unternehmen, die uns ansprechen, haben häufig schon angefangen, etwas zu tun, wissen aber ab einem bestimmten Punkt nicht mehr weiter. Kaum jemand sagt, dass man das nur macht, weil es die Berichtspflicht gibt.“

Intrinsisch motiviert oder nicht sei dahingestellt – der Punkt ist, dass eine nicht nachhaltige Wirtschaftsweise für Organisationen ein immer größeres Risiko wird. Nachhaltiges Engagement – und damit auch die Berichterstattung darüber – ist essenziell für Unternehmen. Schon jetzt, und viel mehr noch in Zukunft. Eine nachhaltige Unternehmenspolitik und klar nachweisbare Ergebnisse werden immer mehr zur Voraussetzung, um Finanzierungen sicherzustellen, Partnerschaften aufrechtzuerhalten und letztlich für die Endkund:innen relevant zu bleiben.

Katharina Eucken fasst es kompakt und kompromisslos zusammen: „Ich glaube, dass das Thema Nachhaltigkeit darüber entscheiden wird, ob man noch weiter im Geschäft bleibt oder nicht. Ich nehme an, es wird die License to Operate.“

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast:

• Nachhaltigkeitsziele gemeinschaftlich erreichen – mit Sina Wans
• Unternehmen nachhaltig transformieren – mit Anita Merzbacher, UNO INO
• Wie kommt das Agile in die systemische Beratung? – mit Torsten Groth & Timm Richter (Simon Weber Friends)

Aus meinem Blog:

• Nachhaltigkeit: Photovoltaik

Nachhaltigkeit bei borisgloger:

• Nachhaltigkeitsbericht 2021

Martin Wintz ist Innovationsmanager beim regionalen Energieversorger Rheinische Energie AG und hatte einen großartigen Einfall für ein Nachhaltigkeitsprojekt: mal eben einen ganzen Wald zu pflanzen. Die Eingebung für diese Idee kam dem kreativen Kopf – wie das eben oft so läuft – nicht im Büro, sondern beim gemütlichen Zusammensitzen mit zwei Freunden, die aus ihren Start-ups ein dynamischeres Umfeld gewohnt waren als Martin beim traditionsreichen Energieversorger. Aus der Diskussion wurde eine Wette: „Wir sind zwar nicht so schnell wie ihr, dafür können wir große Sachen stemmen, wie zum Beispiel einen Wald zu pflanzen.“ Gesagt, geliefert. Als Gewinner dieser Wette ging nicht nur Martin (mit einem Kasten Bier als Preis) hervor, sondern auch das Unternehmen selbst, das zu seinem 150-jährigen Jubiläum ein tolles Projekt realisieren konnte. Darüber hinaus profitiert die gesamte Region, in der jetzt 12.000 neue Bäume stehen.

Ich wollte von Martin Wintz ganz genau wissen, welche Erfahrungen er mit diesem Projekt gemacht hat und welche Voraussetzungen es im Unternehmen braucht, um ein innovationsförderndes Umfeld zu schaffen.

Ist es innovativ, einen ganzen Wald zu pflanzen? Definitiv. Gerade für einen traditionsreichen Energieversorger, der regional verwurzelt ist, spielt bei einem Vorhaben wie diesem alles brillant zusammen: der klare Mehrwert für die Region, das nachhaltige Engagement und die Signalwirkung nach außen. Wie schafft man das? Für Martin zeichnet sich ein innovatives Unternehmen dadurch aus, dass eher Menschen statt Ideen gefördert werden:„Die meisten Ideen sind ja nicht deine eigenen Ideen. Du hast sie irgendwann aufgeschnappt und daran weitergearbeitet. Deswegen sind diese Ideen nicht so wertvoll wie die Leute, die sie dahin gebracht haben.“

Man kennt das auch selbst. Wenn man eine Idee hat, macht diese oft erst dann richtig Sinn, wenn man beginnt, darüber zu sprechen. Genau das hat auch Martin gemacht. Als Innovationsmanager kennt er die Kraft einer guten Vision und ist damit an seine Kolleg:innen und die Vorstandsebene herangetreten. „Think big! […] Ich finde, man muss sich trauen, so eine Vision zu haben. Das ist das Allerwichtigste“, erklärt Martin. Die Führungsetage habe das dann sofort mitgetragen. Dadurch passiert genau das, was es braucht, um Innovationspotenzial freizulegen. Die Führungskräfte fördern mit ihrer Offenheit gegenüber Neuem weitere Impulse und nehmen Mitarbeiter:innen die Angst, sich auf neue Denkpfade zu begeben.

Der Zeitpunkt war dabei denkbar günstig. Zum einen ist gerade ein Strategieprozess zu Klimaschutz und Nachhaltigkeit gelaufen, zum anderen gab es auch ein zusätzliches Budget dank des anstehenden 150-jährigen Firmenjubiläums. Ein optimaler Nährboden für eine bewusst ambitionierte Projektidee: „Es war genau richtig, mit der Vision zu starten, einen Wald zu pflanzen. Wenn wir gesagt hätten, dass wir nur 100 Bäume pflanzen, wären es vielleicht niemals mehr geworden“, erklärt Martin Wintz.

Den meisten von uns fehlt das Know-how, wie man einen Wald pflanzt. Auch Martin hatte am Anfang keine Ahnung, wie er ganz offen zugibt: „Ich wollte erst einmal wissen, was ein Wald ist, wenn wir da schon etwas ankündigen. Darum habe ich einfach gegoogelt, einen Waldprofessor gefunden und ihn angerufen.“ Besagter Waldprofessor ist Wissenschaftler an der TU München, von dem Martin erste Informationen bekam – wie groß etwa ein Wald sein sollte und welche Baummischarten es gibt. Durch den Kontakt mit der TU wurde aus der Idee dann auch ein gemeinsames Forschungsprojekt.

Die nächste Herausforderung war es, einen Standort zu finden, auf dem man einen Wald pflanzen kann. Das Areal sollte eine Fläche von etwa vier Hektar haben, was ungefähr sechs Fußballfeldern entspricht. Dazu konnte der Energieversorger eine Kooperationsvereinbarung mit einem Talsperrenverband schließen, der eine entsprechende Fläche zur Verfügung hatte. Als die Vorarbeiten abgeschlossen waren, brauchte es noch ein Unternehmen, das den Boden vorbereitete, eine Baumschule mit dem nötigen Wissen über Zaunbau und Pflanzung sowie möglichst viele freiwillig helfende Hände, die aus den eigenen Reihen des Energieversorgers antraten.

Das Geniale an Martins Waldprojekt ist, dass es nicht nur viel neues Wissen und Erfahrungen ins Unternehmen brachte, sondern auch neue Erkenntnisse für die Zukunft generiert. Da die TU München das Projekt wissenschaftlich betreut, wurde bereits ein Grunddatensatz durch Bodenproben geschaffen. Einmal im Jahr werden weitere Daten aufgenommen und verarbeitet. Durch diese Kooperation erhalten regionale Förster:innen neues Know-how darüber, wie sie die Wälder besser erhalten können.

Es gibt sicher bequemere Wege, um sich als Unternehmen an einem nachhaltigen Projekt zu beteiligen. Dort eine Spende, da ein Sponsoring. Aber Martins Waldprojekt zeigt, dass es gar nicht schwierig sein muss, selbst aktiv zu werden und ein eigenes Projekt in der Region umzusetzen – übrigens die wohl glaubwürdigste Art, als Unternehmen zu sagen: „Mir ist das wirklich wichtig.“

Martin erklärt mir auch transparent, was ein Projekt in dieser Größenordnung kostet, nämlich weniger, als man zunächst vermuten würde. Aktuell rechnet das Unternehmen mit etwa 250.000 € auf 10 Jahre, also 25.000 € pro Jahr. Für eine Organisation ab einer gewissen Größe ist das durchaus leistbar und es entsteht ein Nutzen für die gesamte Region. Nicht zu vergessen der Spaß- und Teambuilding-Faktor: „Daraus wurde ein richtiges Happening. Die Leute haben das ausgestaltet, wir haben uns nicht zu viel ausgedacht“, erzählt Martin über die Umsetzungsarbeiten. Nur das Catering sei nicht so einfach in den Wald zu bekommen. Aber bei so einem ambitionierten Projekt fand man natürlich auch dafür eine Lösung.

Die Story der rhenag führt uns klar vor Augen, dass wir alle viel größer denken können und müssen, um die klimatischen Herausforderungen in den kommenden Jahren zu meistern. Als Unternehmer:innen sollten wir bewusst Allianzen in unserer Region bilden und Verantwortung übernehmen. Was wir dazu brauchen, sind innovative Ideen und den Mut, einfach hinauszugehen und sie zu realisieren.

Hört mal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was ihr dazu denkt! Habt ihr vielleicht schon Ideen für ein sinnvolles Projekt in eurer Region? Vielleicht lesen die richtigen Menschen gerade mit.

Aus meinem Podcast:

• Führung bedeutet, für das Unternehmen zu lernen – mit Tim-Christian Bartsch (EWE NETZ)
• Auch Unternehmen können und sollen Aktivisten sein – mit Stefanie Summerauer (Visionistas)

Aus meinem Blog:

• Wie kann unsere Landwirtschaft das Artensterben aufhalten?

Aus dem borisgloger-Blog

• Erneuerbare Energien ausbauen: Wie Unternehmen die Energiewende aktiv beschleunigen können

Inhalte der Rhenag:

• Mehr zum Projekt “Zukunftswald”
• Video zum Projekt

Was ist nötig, um die Politik zum Handeln und gesellschaftliche Veränderung auf den Weg zu bringen? Darüber spreche ich dieses Mal mit Iris Frey, die sich bei der internationalen Bewegung Attac für eine demokratische sowie sozial-, ökologisch- und geschlechtergerechte Gestaltung der globalen Wirtschaft einsetzt. Mit rund 4.000 Mitgliedern in Österreich und zahlreichen Regional-, Inhalts- sowie Querschnittsgruppen hat die Organisation auch hierzulande eine beachtliche Größe erreicht.

Als Campaignerin organisiert Iris Frey Kampagnen, betreut freiwillige Aktivist:innen, plant gemeinsame Aktionen und ist auch in die inhaltliche Arbeit involviert. Das übergeordnete Ziel: unser Wirtschaftssystem umzugestalten, damit ein gutes Leben für alle möglich wird.

Als ich ein Jugendlicher war, gab es ein Versprechen: Wenn du die Schule machst und fleißig arbeitest, wirst du es zu etwas bringen. Dann eskalierte der Ost-West-Konflikt, vor dem ich und viele weitere Jugendliche eine Riesenangst hatten. Wir gingen in Deutschland auf die Straße – mit mäßigem Erfolg. Die Raketen wurden stationiert, die Atomkraftwerke trotzdem gebaut (außer in Österreich). Das Versprechen, dass wir uns etwas aufbauen und unsere Lebensverhältnisse verbessern können, war noch intakt, aber es bröckelte bereits.

Heute sei dieses Versprechen nicht mehr glaubwürdig, meint Iris Frey – auch wenn es jungen Menschen eigentlich an nichts fehle: „Ja klar, sie haben natürlich alles. Aber sie haben nicht mehr diese Perspektive, irgendwohin zu kommen, etwas aufzubauen.“ Sogar in einem reichen Land wie Österreich geht die Schere zwischen Arm und Reich drastisch auseinander. Das reichste Prozent besitzt rund die Hälfte des Gesamtvermögens. Das ist nicht nur für junge Menschen desillusionierend, sondern gefährlich für die Demokratie als Ganzes. „Geld bedeutet nicht nur, dass ich mir etwas kaufen kann, sondern ermöglicht auch politischen und gesellschaftlichen Einfluss. [Anm.: Ein aktuelles Beispiel bestätigt das. Elon Musk hat den Nachrichtendienst Twitter gekauft. Er hat also die Mittel, um ein Kommunikationsmonopol zu errichten.] Ich kann die Gesellschaft und Politik gewissermaßen steuern. […] Das erzeugt eine demokratische Schieflage im System“, erklärt Iris Frey.

Wenn wir die Fridays for Future Generation wirklich verstehen wollen, dann müssen wir uns auch ihre wirtschaftlichen und lebenspraktischen Perspektiven ins Bewusstsein rufen. Diese sind nämlich anders als bei den Babyboomern, die gerade an den Schalthebeln der Macht sitzen. Die Generation Greta kann sich – trotz Wohlstand – nicht mehr auf dem Narrativ des Wachstums ausruhen. Wie wir seit ein paar Monaten wissen, ist diese Illusion endgültig vorbei. Die Inflation steigt, die Energiekosten heben ab und wir alle werden den Umbau der Wirtschaft sehr teuer bezahlen müssen. Darum ist die Generation Z politischer als die Generationen davor. Das ist gut so – und wir sollten ihnen dabei helfen, neue Wege zu finden.

In meiner Podcast-Folge mit Kathleen Hamilton von Force of Nature haben wir über Eco-Anxiety gesprochen. Die Klimaproblematik ist so komplex, dass es schwer sein kann, individuell geeignete Möglichkeiten zu finden, um sich zu engagieren. Ähnliches gilt auch für andere gesellschaftliche Fragen. Iris Frey ist sich dessen bewusst: „Man sollte nicht den Anspruch haben, das alles allein zu stoppen. Es gibt global viele Menschen, die zusammenhelfen.“ Um die passende Rolle zu finden, bietet Attac u. a. ein Praxissemester für Studierende, bei dem man in die aktivistische Arbeit hineinschnuppern kann. Die Organisation setzt also gezielt auf (Bewusstseins-)Bildung, um den Menschen zu zeigen, dass sie etwas tun können, und die dafür nötigen Skills zu vermitteln.

Wer aktiver eingreifen will, hat viele Möglichkeiten, lernen wir von Frau Frey. Es brauche die Frontline-Kämpfer:innen, die Sitzblockaden machen und keine Berührungsängste mit der Polizei haben, aber auch Menschen, die eine Infrastruktur bei Protesten aufbauen. Es brauche Personen, die emotionalen Support geben, und Leute, die netzwerken, in der Öffentlichkeit auftreten und gut kommunizieren können. Aktivismus kann nur dann etwas bewirken, wenn viele Menschen mit unterschiedlichsten Fähigkeiten zusammenarbeiten.

Was ich dabei spannend finde: Eine Organisation wie Attac besteht zum größten Teil aus Freiwilligen, die aus einer intrinsischen Motivation heraus handeln. Das kann man nicht zentral koordinieren. Muss man aber auch nicht, wie Iris Frey aufzeigt: „Wir als Büro stellen gerne Ressourcen zur Verfügung. Wenn jemand eine Aktion plant, dann würde ich als Campaignerin zum Beispiel sagen: Okay, ihr könnt gerne bei uns vorbeikommen und ein Banner malen. Wir haben die Farben und alles, was ihr dazu braucht.“

Ein faires und demokratisches Miteinander steht bei Attac ganz oben auf der Agenda. Aber was bedeutet Demokratie für Attac überhaupt? Iris Frey versteht darunter mehr als nur das Kreuzchen, das wir alle paar Jahre auf dem Stimmzettel machen: „Für mich ist Demokratie weiter gefasst. Es braucht viel mehr Engagement und Zeit. Eine 40-Stunden-Arbeitswoche ist nicht vereinbar mit einer zukunftsfähigen Gesellschaft, weil die Menschen überhaupt keine Zeit haben, sich politisch zu informieren, zu engagieren.“

In der Regel habe ich aber einen Einkommensverlust, wenn ich statt 40 nur mehr 20 Stunden pro Woche arbeiten gehe. Rein wirtschaftlich gesehen wären einmal mehr jene Menschen im Vorteil, die sich eben nicht demokratisch beteiligen. Iris Frey sieht die Lösung für dieses Dilemma in einer groß angelegten Umverteilung: „Es muss einen Ausgleich für untere Einkommen geben, aber auch eine Einkommensobergrenze für Manager:innen. Die Arbeitsproduktivität ist in den letzten Jahren laufend gestiegen, aber die Löhne sind nicht proportional mitgewachsen. Der Mehrwert wird von den Unternehmen abgeschöpft.“

Aber ist so etwas überhaupt realistisch? Immerhin gibt es Firmen, die reicher sind als ganze Staaten. Trotzdem haben wir gesehen, wie eine globale Bewegung junger Menschen innerhalb weniger Jahre unseren Diskurs völlig verändert hat. Daraus kann noch viel mehr entstehen. Organisationen wie Attac leisten dabei einen wichtigen Beitrag.

Hört einfach mal rein in den Podcast, wenn ihr mehr darüber erfahren wollt, wie eine NGO wie Attac arbeitet und worauf es ankommt, wenn man sich aktivistisch und demokratisch engagieren möchte. Ich bin gespannt, was ihr dazu denkt.

Aus meinem Podcast:

• Lasst junge Menschen ans Steuer – mit Kathleen Hamilton (Force of Nature)
• Auch Unternehmen können und sollen Aktivisten sein – mit Stefanie Summerauer (Visionistas)
• Tue Gutes und finanziere den Change damit – mit Peter Vandor (Social Impact Award)

Aus meinem Blog:

• Wir brauchen den Paradigmenwechsel jetzt
• Deine Überzeugungen tun dir nicht mehr gut

Aus dem borisgloger-Blog

• Aus dem Schock ins Tun kommen – mit 12 Inspirationen den IPCC Report verarbeiten
• Der Regulatorik vorauslaufen: 5 Anstöße, wie Banken den Green Deal schon heute umsetzen können

Von Attac

• Aktuelle Kampagnen

Es gibt sie noch, die stationären Einzelhändler:innen, die eine loyale Stammkundschaft haben und ein lukratives Geschäft betreiben – trotz E-Commerce und Pandemie, die den Boom des Online-Handels noch einmal beschleunigt hat. Wie schafft man das? Darüber habe ich mit Jost Wiebelhaus gesprochen, der seit mittlerweile 20 Jahren den Frankfurter Laufshop betreibt.

Sein Laden ist zu einer richtigen Instanz in der lokalen Laufszene geworden und mittlerweile in ganz Deutschland bekannt. Als im Zuge des ersten Lockdowns die Läden geschlossen blieben, fanden Jost und sein Team neue Wege, um die Kundschaft weiterhin mit Laufschuhen zu versorgen. Das kam nicht nur bei den Kund:innen gut an, sondern auch bei den Medien, die bald begannen, über Unternehmer:innen wie Jost Wiebelhaus zu berichten.

Anfang 2020 musste alles schnell gehen. Angesichts der Pandemie-bedingten Vollbremsung baute Jost mit seinem Team nicht nur einen eigenen kleinen Versand- und Lieferservice per Fahrrad auf, sondern er entwickelte auch eine Online-Laufschuh-Beratung über Whatsapp und Co. (also ohne viel Aufwand oder Kosten), damit die Kund:innen weiterhin Laufschuhe kaufen konnten. Die Beratung verlagerte sich also ins Digitale, ohne komplizierte Technologie.

Später, als erste Öffnungsschritte möglich waren, kam noch eine Online-Terminvereinbarung hinzu, damit nicht zu viele Personen gleichzeitig in den Laden kamen. Das schnelle Handeln hat sich bezahlt gemacht und ganz nebenbei noch ein beachtliches Medien-Echo ausgelöst.

Für Jost ist genau diese Schnelligkeit der große Vorteil, den kleinere Geschäfte gegenüber den großen Handelsunternehmen ausspielen sollten: „Große Ketten haben träge Konzernstrukturen. Es dauert, bis sie etwas umsetzen können. Da müssen wir einfach schnell sein. Und das mögen unsere Kund:innen.“

Im Grunde handelte Jost wie aus dem agilen Lehrbuch. Statt alles perfekt zu machen und Zeit mit dem Aufbau eines aufwändigen Online-Shops zu verlieren, wie es viele andere Geschäfte machten, fand er in kurzer Zeit neue Möglichkeiten, um das Geschäft auch unter den neuen, schwierigen Rahmenbedingungen zu betreiben. Er hat die vielversprechendsten Ideen direkt umgesetzt und ist schnell zu Feedback gekommen – in diesem Fall zu einem durchwegs positiven.

Das Geschäftsmodell von stationären Einzelhändler:innen ist längst nicht mehr nur der Verkauf von Waren. Als kleiner Laden ist es aussichtlos, sich auf einen Preiskampf mit großen Konzernen einzulassen. Jost Wiebelhaus ist erfolgreich, weil er den Fokus seines Geschäfts auf die individuelle Beratung seiner Käuferschaft legt: „Wir verkaufen zum UVP der Hersteller. Wir wollen die Kund:innen erreichen, die unsere Beratung wertschätzen.“ Also weg vom reinen Point of Sale, hin zum „Point of Experience“, wie Jost ihn nennt. Der Frankfurter Laufshop verdient sein Geld ganz klar über den Verkauf von Laufschuhen und Zubehör, doch die Käufer:innen zahlen gegenüber Online-Shops gerne den Premiumpreis, weil sie die Beratung schätzen.

Dieses „Mehr“ an Service ist etwa der Lauftreff, den Jost schon vor knapp 20 Jahren ins Leben gerufen hat. Daraus ist eine loyale und begeisterte Community gewachsen. Ein hervorragendes Beispiel für effektive Kundenbindung. „Ich denke, man muss absolut die Kundschaft in den Mittelpunkt stellen“, so Jost. Genau darum kommen ambitionierte Läufer:innen zu ihm. Sie schätzen sein spezialisiertes Wissen, weil sie am Ende nicht nur ein Paar Laufschuhe kaufen wollen, sondern das richtige Paar – ein entscheidender Unterschied.

Spezialisierte Geschäfte wie das von Jost gibt es immer seltener. Stattdessen reihen sich die immer gleichen Geschäfte der großen Ketten aneinander. Dazu kommt auch, dass die Sportschuh-Hersteller immer öfter direkt an die Kundschaft verkaufen. Bleibt da in Zukunft überhaupt noch Platz für kleine Läden? Jost ist zuversichtlich: „Ich glaube, dass spezialisierte Fachgeschäfte, wie wir es sind, immer eine Daseinsberechtigung haben werden.” Doch sein Nachsatz ist extrem wichtig, wie in unserem Gespräch herauskommt: „Wenn man es gut macht.”

Ich sehe das ähnlich, auch über den stationären Handel hinaus. Der sinnvollste Weg, ein erfolgreiches Unternehmen aufzubauen, ist es, eine Nische zu finden und dann diese Nische – ob Sportschuhe (und dann nur Laufschuhe) oder Ski (und dann nur „handgearbeitete Holzski”) – konsequent mit „Zusatzleistungen” zu bedienen.  Dazu braucht es Leidenschaft, wie auch Josts Gründerstory klar zeigt.

Was könnt ihr also tun, um euer eigenes Geschäft zu gründen? Ganz egal, ob ihr einen stationären Laden eröffnen, ein innovatives Software-Business ins Leben rufen oder ein Beratungsunternehmen gründen wollt: Überlegt euch, wofür ihr wirklich brennt – und grenzt eure Nische, wenn möglich, nochmal ein! Denkt darüber nach, wie ihr in einem möglichst kleinen Bereich einen einzigartigen Nutzen bieten könnt! Dann geht an den Markt, so schnell ihr könnt. Nur so erfahrt ihr, ob das, was in eurem Kopf Sinn macht, da draußen auch jemand braucht.

Hört einmal rein in meinen Podcast mit Jost Wiebelhaus und gebt mir gerne Feedback, was ihr dazu denkt. Ich freu mich über eure Kommentare!

• Aus meinem Podcast: Tue Gutes und finanziere den Change damit – mit Peter Vandor (Social Impact Award)
• Aus meinem Blog: Gründen: harte Arbeit und ein Problem
• Aus dem borisgloger-Blog: Innovation fördern, wenn noch alles gut funktioniert

Ich war ein Teenager, als wir in Deutschland sowohl im Fernsehen als auch in der Schule mehr und mehr über den Kalten Krieg lernten. Wir schauten uns die Waffenarsenale im Osten und Westen an und es kam zur Debatte, ob wir Pershing II stationieren sollten. Es gab eine Friedensbewegung und Ostermärsche. Die Bedrohung durch die Supermächte fühlte sich damals real an und ich erinnere mich noch sehr genau an meine Tagträume darüber, wie ich mich im Fall eines Nuklearschlages retten würde. Später erklärte mir ein Therapeut, dass diese Fantasien eine Bewältigungsstrategie der Psyche sind, um mit der Angst umzugehen.

Heute gibt es eine neue Sorge, die junge Menschen plagt: die Eco Anxiety, eine für viele sehr belastende Sorge, ja eine Angst davor, wie sich unsere Lebensgrundlagen als Folge des Klimawandels verändern werden. Der IPCC Report macht deutlich, dass diese Angst begründet ist: Wir steuern auf dramatische Bedingungen zu und derzeit sieht es so aus, dass wir bei einer durchschnittlichen Klimaerwärmung von 2,3 °C ankommen werden. Es könnte sogar sein, dass sich die Strömungsrichtung im Atlantik sehr bald ändern wird. Diese Sorge belastet immer mehr Menschen und wie jede Sorge, die einen ohnmächtig dastehen lässt, kann sie schwerwiegende Folgen für das eigene Leben haben. Doch gibt es Bewältigungsstrategien dafür – vielleicht bessere als die Flucht in Tagträume? Diese Frage beantwortet Clover Hogen in diesem wunderbaren TEDx Talk: What to do when climate change feels unstoppable. Sie hat Force of Nature gegründet, um junge Menschen dabei zu unterstützen, mit dieser Sorge produktiv umzugehen und sie in Aktion zu verwandeln. Ich hatte die Möglichkeit, Kathleen Hamilton, Programmes and Partnerships Director bei Force of Nature und außerdem eine enge Freundin der Gründerin, zu interviewen, um mehr über Eco Anxiety, Force of Nature und die Arbeit des Unternehmens zu erfahren.

In den letzten 100 Jahren haben wir die Welt an die Wand gefahren und hinterlassen der jüngeren Generation eine tickende Klima-Zeitbombe. Aber nicht nur das. Wir verlassen uns auch noch darauf, dass es diese Generation dann schon irgendwie richten wird. Wenn man Teenagern solche Lasten auf die Schultern lädt, darf man sich nicht wundern, wenn immer mehr junge Menschen eine Klimaangst entwickeln.

Klimaangst, oder Eco-Anxiety, ist ein relativ neues Phänomen, das mit einer Reihe von Emotionen wie Stress, Überforderung, Unsicherheit und existentieller Angst einhergeht. Das Fatale daran: Klimaangst ist keine Angst im evolutionären Sinn, die zu einer Handlung führt (Gefahr ? lauf!), sondern hat einen lähmenden Effekt, weil das Thema Klimawandel zu komplex für einfache Lösungen ist. „Wir haben nicht die Fähigkeit, mit etwas so Großem und Komplexem umzugehen“, fasst Kathleen Hamilton zusammen.

Force of Nature wurde gegründet, um dieses Gefühl zu adressieren. Nicht als NGO, wie man erwarten würde, sondern als Firma. Clover Hogen ist also eine Entrepreneurin, deren Organisation wir zu den Social Businesses zählen müssen. Force of Nature entwickelt u.a. Programme für Schüler:innen, um die Angst auf persönlicher Ebene zu verstehen und zu kanalisieren, damit sie in ihrem Wirkungsbereich etwas gegen den Klimawandel unternehmen können. Auf der anderen Seite arbeitet Force of Nature aber auch mit Unternehmen zusammen. Dabei erzählt mir Kathleen Hamilton, dass die Mitarbeiter:innen in den Unternehmen oft ähnlich ratlos sind wie die Schüler:innen selbst: „Die Menschen glauben, dass sie als Einzelne nichts bewirken können oder das Problem zu groß ist, um etwas zu verändern.“ Kathleen und ihr Team zeigen, dass es für jede:n Wege gibt, zu handeln. Dabei gilt: Think small statt big!

Als wir bei borisgloger begonnen haben, über Nachhaltigkeit nachzudenken, ist mir etwas aufgefallen. Man neigt dazu, sich gerade anfangs schnell in Überlegungen zu verstricken wie „Ich trenne doch meinen Müll“ oder „Ich habe keine Zeit, ich muss meinen Job machen, auf meine verrechenbaren Stunden kommen“. Veränderung ruft immer Widerstand hervor, aber durch den offen geführten Diskurs entsteht auch ein neues Denken. Es hat ein bisschen gedauert, doch wir haben dann erkannt, dass wir sehr wohl mehr tun können.

Kathleen Hamilton hat ähnliche Erfahrungen in Unternehmen gemacht: „Ich glaube, dass es die Aufgabe der Führungskräfte ist, eine Umgebung zu schaffen, in der Menschen darüber sprechen können, was ihnen wichtig ist, wovor sie Angst haben und was sie motiviert.“ Das ist offenbar aber noch nicht selbstverständlich. Nach Workshops in Unternehmen erhält Force of Nature immer wieder ein ähnliches Feedback: „Ich habe noch nie vor anderen Menschen über dieses Thema gesprochen“ oder „Ich habe nicht gewusst, dass andere so denken“. Genau diesen Austausch brauche es aber, um zu Lösungen zu kommen. Wenn ich weiß, was den Menschen im Unternehmen wichtig ist, wird es mir auch leichter fallen, eine Nachhaltigkeitsstrategie zu entwickeln und diese mit der Business-Strategie zu verknüpfen. Wir erleben also auch in Unternehmen ein Ohnmachtsgefühl, und es ist Aufgabe von uns Unternehmer:innen, unsere Kolleg:innen dabei zu unterstützen, Bewältigungsstrategien zu entwickeln.

Das Klimaproblem wird nicht nur für die FFF-Generation, sondern für uns alle stetig dringlicher. Mit dem Klima kann man nicht verhandeln und wir alle müssen Wege finden, damit umzugehen. Vor allem wir Führungskräfte haben dabei die Verantwortung, einen Austausch mit jungen Menschen zu starten, was aktuell noch viel zu selten geschieht. Gerade in den Führungsetagen von großen Unternehmen werden zwar aktivistisch Nachhaltigkeitsmaßnahmen beschlossen, CO2-Zertifikate gekauft und Berichte darüber veröffentlicht und in den Vorstandssitzungen wird pflichtbewusst debattiert, wie man Verantwortung übernehmen und was man besser machen kann. Die Ironie daran: Oft versuchen dann diejenigen, das Problem zu lösen, die jahrzehntelang ein Teil davon waren – und das, ohne mit denen zu reden, die ihr Handeln am meisten betrifft. Kathleen Hamilton ortet dabei einen fehlenden generationenübergreifenden Diskurs: „Es gibt eine Kluft zwischen den Debatten. Geschäftsleute sprechen oft darüber, dass die Jugend die Zukunft ist, aber es sind keine jungen Menschen im Raum.“ Daher kommt der Vorschlag, diese Generation schneller in die Steuerung von Unternehmen zu lassen, sie schon jetzt nicht mehr nur zuhören, sondern aktiv handeln zu lassen.

Force of Nature hat einen Weg gefunden, mit Unternehmen in den Dialog zu gehen. Das Unternehmen unterstützt junge Menschen dabei, in verantwortungsvolle Positionen zu kommen, in denen sie wirklich etwas bewirken können: in die Vorstände, in die Politik und auf die öffentlichen Redner:innen-Bühnen. Es ist Zeit, dass wir sie machen lassen.

Wie wird das Klimathema bei euch im Unternehmen diskutiert und welche Rolle nehmen jüngere Menschen dabei ein? Hört mal in den Podcast rein und lasst mich wissen, was ihr dazu denkt! Ich freu mich über eure Kommentare.

Aus meinem Podcast:

• Auch Unternehmen können und sollen Aktivisten sein – mit Stefanie Summerauer (Visionistas)
• Nachhaltigkeitsziele gemeinsam erreichen – mit Sina Wans
• Gemeinschaftsbasiertes Wirtschaften: Macht es wie Oma! – mit Timo Wans (MYZELIUM)

Aus meinem Blog:

• Widerstand ist eine Funktion von Nicht-Können – oder warum sich in der Klimafrage so wenig bewegt
• Wir brauchen den Paradigmenwechsel jetzt

Aus dem borisgloger-Blog

• (Klima-)Ziele handhabbar machen – wie Sie Ihr Unternehmen vom Reden ins Tun bringen

Von Force of Nature:

• Denial or Despair? How to rewrite your climate change story – TED-Talk von Clover Hogan, Gründerin von Force of Nature
• Podcast von Force of Nature

"There is a gap between the conversations happening. Folks in business often talk about how the young are the future, but there are no young people in the room.”

I was a teenager when we learned more and more about the Cold War in Germany, both on TV and in school. We looked at the arsenals in the East and West, and there was a debate about whether we should deploy Pershing II. There was a peace movement and Easter marches. The threat from the superpowers felt real at the time, and I remember very clearly daydreaming about how I would save myself in the event of a nuclear strike. Later, a therapist explained that these fantasies are a coping strategy of the mind to deal with fear.

Today, there is a new worry plaguing young people: Eco Anxiety, a very stressful concern for many, indeed a fear of how our livelihoods will change due to climate change. The IPCC report confirms that this fear is legitimate: We are heading for dramatic conditions, and at present, it looks like we will arrive at an average climate warming of 2.3 °C. It could be even possible that the flow direction in the Atlantic will change very soon. This worry is weighing on more and more people, and like any worry that makes you feel powerless, it can have severe consequences for your life. But are there coping strategies for this - perhaps better ones than escaping into daydreams? Clover Hogen answers this question in this wonderful TEDx Talk: What to do when climate change feels unstoppable. She founded Force of Nature to help young people deal with this concern productively and turn it into action. I had the opportunity to interview Kathleen Hamilton, Programmes and Partnerships Director at Force of Nature and a close friend of the founder, to learn more about Eco Anxiety, Force of Nature, and the company's work.

 We have destroyed our world in the last 100 years, leaving the younger generation with a ticking climate time bomb. But not only that. We are also relying on this generation to fix it somehow. If you put such burdens on teenagers' shoulders, you shouldn't be surprised if more and more young people develop eco-anxiety.

Eco-anxiety is a relatively new phenomenon that goes hand in hand with a range of emotions such as stress, excessive demands, insecurity and existential fear. The fatal thing is that eco-anxiety is not a fear in the evolutionary sense that leads to action (danger ? run!) but has a paralysing effect because the issue of climate change is too complex for simple solutions. "We are not equipped to deal with something so large and complex", sums up Kathleen Hamilton.

Force of Nature was founded to address this feeling. Not as an NGO, as one would expect, but as a company. Therefore, Clover Hogen is an entrepreneur whose organisation we must count as a social business. Among other things, Force of Nature develops programmes for students to understand and channel fear so that they can do something about climate change in their sphere of influence. On the other hand, Force of Nature also works with companies. Kathleen Hamilton tells me that employees in companies are often as perplexed as the students themselves: "People believe that they can't make a difference as individuals or that the problem is too big to change.” Kathleen and her team show that there are ways for everyone to act. The motto is: Think small instead of big!

When we at borisgloger started thinking about sustainability, I noticed something. There is a tendency, especially at the beginning, to quickly get caught up in considerations such as "I'm already separating my rubbish" or "I don't have time; I have to do my job, get to my billable hours". Change always causes resistance, but a new way of thinking also emerges through open discourse. It took a little while, but we realised that we could do more.

Kathleen Hamilton has had similar experiences in companies: " I think for business leaders, it’s about how you create an environment where people can talk about what they care about, what they’re afraid of and what motivates them." But that's not always possible yet. After workshops in companies, Force of Nature receives similar feedback again and again: "I have never talked about this in front of other people." or "I didn't know that others thought this way". But it is precisely this exchange that is needed to find solutions. If I know what is important to the people in the company, it will be easier for me to develop a sustainability strategy and link it to the business strategy. So we also experience a feeling of powerlessness in companies, and it is the task of us entrepreneurs to support our colleagues in developing coping strategies.

The climate problem is becoming more and more urgent not only for the FFF generation but for all of us. The climate is not negotiable, and we all have to find ways to deal with it. Above all, we leaders are responsible for starting an exchange with young people, which is still happening far too rarely. Especially on the executive boards of large companies, sustainability measures are adopted in an activist manner, CO2 certificates are bought, and reports are published. In board meetings, there is a dutiful debate on how to take responsibility and what can be done better. The irony is that often those who have been part of the problem for decades try to solve it without talking to those their actions affect most. Kathleen Hamilton identifies a lack of intergenerational discourse: "There is a gap between the conversations happening. Folks in business often talk about how the young are the future, but there are no young people in the room." Hence the suggestion to let this generation into the governance of companies more quickly, to let them take action rather than just listening.

Force of Nature has found a way to engage in dialogue with companies. The company supports young people in getting into positions of power where they can make a difference: on boards, in politics and on public speaker stages. It's time we let them do it.

How is the climate issue discussed in your company, and what role do younger people play in it? Listen to the podcast, and let me know what you think! I look forward to your comments.

Wie bewegt eine Firma Menschen dazu, das Fahrrad in der Stadt zu nutzen? Was wäre, wenn wir ihnen beim Radfahren die Strecken zeigen, die sicherer und schöner sind als die gewohnten Wege durch die Stadt – und vielleicht sogar den einen oder anderen Geheimtipp, ein Café oder ein verstecktes Bistro. Elisabeth Felberbauer entwickelt mit ihrem Team von Bike Citizens seit mehreren Jahren eine App, die viel mehr als ein Navi ist, und zeigt uns damit, wie viel Spaß Fahrradfahren in der Stadt macht. Doch nicht nur ihre App ist innovativ und klar gegenüber Komoot oder Ride with GPS positioniert, sondern auch ihre Firma geht einen anderen Weg: mit der Vier-Tage-Woche und einem klaren Bekenntnis zum Standort Österreich.

Elisabeth Felberbauer glaubt wie ich, dass Radfahren neben den persönlichen Vorteilen für die Gesundheit und der Zeitersparnis am Arbeitsweg auch eine gesellschaftliche Komponente hat: „Radfahren ist ein Querschnittsthema. Es ist günstiger als das Auto und zahlt positiv auf die Gesundheit ein. Studien zeigen, dass Menschen, die mit dem Fahrrad pendeln, weniger Krankheitstage haben als Menschen, die nicht aktiv ins Büro pendeln. Radfahren kurbelt aber auch die Wirtschaft an. Wenn man mit dem Fahrrad einkaufen fährt, kommt man öfter und lässt am Ende des Monats mehr Geld am Tresen.“ Eine Erkenntnis, die besonders die Geschäftsleute in den aussterbenden Innenstädten interessieren dürfte. Sie sollten ein starkes Interesse daran haben, dass weniger Autos und dafür mehr Fahrräder in den Städten unterwegs sind. 

Elisabeths Team geht den vielen Möglichkeiten unterschiedlich nach. User:innen können mit der App navigieren sowie die Stadt erkunden und Organisationen können Mobilitätskampagnen für ihre Mitarbeiter:innen starten. Mit Städten arbeiten Bike Citizens daran, die Fahrradinfrastruktur zu optimieren.

Elisabeths aktivistischer Zugang ist ansteckend. Das erklärte Ziel ist es, mehr und mehr Leute in den (Fahrrad-)Sattel zu bekommen. Man müsse aber auch offen sein, wenn man für ein Thema kämpft, sagt Elisabeth. Deshalb denkt sie vernetzt und versucht, mit ihrer App zur Quartierentwicklung von Städten beizutragen.

In einem gemeinsamen Projekt mit der Fachhochschule Johanneum geht Elisabeth der Frage nach, wie sich eine Stadt klimatisch bis 2050 verändern wird. Dabei hat sich bereits bestätigt, was wir in den letzten Sommern immer wieder zu spüren bekommen haben: Die Hitzeinseln werden mehr, darunter leiden auch die Radfahrer:innen. Ihre App versorgt das Projekt mit den Fahrradrouten, so dass die (Rad)-Wege dort beschattet werden können, wo es nötig ist.

An besonders hitzeintensiven Punkten entlang der relevantesten Fahrradstrecken kann man sich dann zum Beispiel überlegen, Wasserzerstäuber aufzustellen, wie es die Stadt Wien schon heute vereinzelt macht. Doch auch Elisabeth sagt, was viele meiner Interviewpartner:innen immer wieder betonen: Für all das braucht es mehr Platz – einen Großteil davon besetzen aktuell noch die Autos. Den Platz müssen die Städte am Ende den Autos wegnehmen. Gerade in Deutschland ist das für viele noch immer das Reizthema Nummer eins.

Doch vielleicht wäre ja sogar mehr Platz da und er wird nur ungenügend genutzt. Darauf kommt auch Elisabeth zu sprechen: „Ich glaube nicht, dass immer zu wenig Platz vorhanden ist. In Graz sind zum Beispiel unglaublich viele Parkgaragen und Tiefgaragenplätze frei. Trotzdem gibt es einen Engpass an bestehender Parkfläche. Man muss die Flächen anders nutzen.“ Genau dazu können die Apps beitragen. Denn wenn Bewegungsprofile existieren, können Stadtplaner:innen die Flächen mit diesen Informationen besser ausnutzen.

Naja – und wer auf Orte wie Paris, Barcelona, Amsterdam oder Kopenhagen schaut, wird feststellen: Städte blühen geradezu auf, wenn die Beruhigung des Verkehrs gelingt: „Man sieht es auch auf Märkten wie dem Lendplatz in Graz. Sie sind belebt, da herrscht eine schöne Stimmung, die Leute kommen mit dem Rad“, sagt Elisabeth.

Meine klare Empfehlung: Lasst das Auto stehen und probiert mal aus, eure täglichen Strecken mit dem Fahrrad zurückzulegen. Vielleicht beginnt ihr mit einem Tag in der Woche. Gerade jetzt, in Zeiten der hohen Spritpreise, macht ein autofreier Wochentag umso mehr Sinn. Das Wetter wird wieder wärmer und ihr müsst euch nicht wie ich im Winter nach dem Zwiebelprinzip einpacken. Ihr werdet die Stadt ganz anders wahrnehmen und euch schon nach wenigen Wochen fitter fühlen. Dabei schont ihr euren Geldbeutel und reduziert auch noch den C02-Ausstoß eurer Familie. Also eine Win-win-win-Situation.

Selbst wenn ihr kein supertolles, schickes Fahrrad habt – ganz egal. Ihr könnt einfach mal bei den Fahrradbörsen in eurer Nachbarschaft vorbeischauen. Oft bekommt man dort einen kostenlosen Fahrradcheck und für den Anfang findet ihr sicher auch einen günstigen Drahtesel, der sich freut, endlich gefahren zu werden. Es muss nicht immer gleich das E-Bike sein.

Welche Erfahrungen habt ihr beim Radfahren in eurer Stadt gemacht? Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich über eure Kommentare!

• Aus meinem Podcast:
  • Das eigene Auto ist ein Auslaufmodell – mit Michael Schwendinger (VCÖ)
  • Bewegen statt parken: New Mobility mit Michael Glotz-Richter, Stadt Bremen
• Aus meinem Blog:
  • Nachhaltigkeit: mit dem Rad zur Arbeit
• Aus dem borisgloger-Blog
  • Was Fahrradfahren mit Scrum zu tun hat

Vor ein paar Wochen hatte ich Sina Wans in meinem Podcast zu Besuch und mich mit ihr darüber unterhalten, wie Unternehmen ihre Nachhaltigkeitsziele gemeinschaftlich erreichen können. Heute spreche ich mit ihrem Bruder Timo Wans, der mit seinem Unternehmen MYZELIUM ein Ökosystem für gemeinschaftsbasierte Unternehmen aufbaut. Der studierte Politikwissenschaftler und Soziologe ist die Art von Person, der man stundenlang zuhören könnte. Timo hat eine starke Vision und kann diese in mitreißende Geschichten verpacken. Eigentlich war es gar nie sein Plan, ein Unternehmen zu gründen. Gut, dass er sich doch dazu entschieden hat.

Als Timo Wans 2008/2009 zu studieren begann, wütete gerade eine Wirtschaftskrise an den Märkten. Wieder einmal hat es keiner kommen gesehen. Wieder einmal waren es ähnliche Finanzinstrumente wie in den 20er Jahren des vorherigen Jahrhunderts, die das Kartenhaus zum Einstürzen gebracht hatten. Für viele war es eine Zeit der Resignation. Für Timo war es ein Anlass, sich auf die Suche nach anderen, stabileren Formen des Wirtschaftens zu machen.

„Als Wirtschaftssoziologe kann ich mir Wirtschaften jenseits von Märkten vorstellen“, erklärt mir Timo Wans. Dass es funktionieren kann, zeigt uns die Geschichte ebenso wie die Gegenwart. Historisch gesehen ist der Markt nicht natürlich entstanden, sondern war eine Art Erlaubnis des Herrschers, einen Markttag abzuhalten. Aber auch davor hat es Wirtschaft gegeben, nur basierte diese auf natürlichen Gemeinschaften. Man wirtschaftete mit dem, was da war, und mit denen, die da waren. Ein ähnliches Prinzip, wie heute in der solidarischen Landwirtschaft.

Dabei entstehe eine ganz andere Dynamik: „Am Markt wirkt das Konkurrenzprinzip in das Unternehmen hinein. […] Beim gemeinschaftsbasierten Wirtschaften ist der Markt als ‚feindliches Außen‘ gar nicht vorhanden, sondern die Gemeinschaft wirkt dadurch, dass sie auf Kooperation setzt“. In der Realität führt dieser Weg schnell auf neues Terrain, aber Timo fühlt sich da sehr wohl, das spürt man: “Wir laden Leute ein, mit uns zu lernen und zusammen zu handeln – mit dem Ziel, neue Unternehmen aufzubauen, die nicht auf klassischen Märkten wirtschaften. Das ist so neu und intuitiv. Wir können die Frage der Klimakrise zwar noch nicht beantworten, aber wir haben einen Handlungsansatz.”

Ich bin kürzlich selbst Mitglied in der Solawi Ouvertura geworden und erlebe gerade aus erster Hand, wie man Landwirtschaft solidarisch gestalten kann. Ich bin nicht länger der Kunde, sondern eine Art Mitglied und damit auch mitverantwortlich für den Erzeugungsprozess. Im Gegenzug bekomme ich einen Anteil der gemeinsam produzierten Lebensmittel. Wie das genau funktioniert, habe ich in einem anderen Beitrag erklärt.

Dieses Grundprinzip ist aber nicht nur für die Landwirtschaft interessant, sondern auch weit darüber hinaus. Das funktioniert für den hippen Co-Working-Space und das Carsharing-Unternehmen genauso, wie für den Einzelhändler ums Eck. Wenn Timo darüber spricht, leuchten seine Augen. Da sitzt mir einer gegenüber, der das große Ganze sieht. Es geht ihm nicht um einzelne Projekte, sondern er denkt in einer viel größeren Dimension der Zusammenarbeit. Jedes Unternehmen, das Mitglied bei MYZELIUM ist, bleibt Teil eines ständig wachsenden Ökosystems, in dem alle von den Erfahrungen der anderen lernen. Timo arbeitet an nichts Geringerem, als dem nächsten Schritt der wirtschaftlichen Evolution. Aus dem Homo oeconomicus wird der Homo cooperativus – das wäre doch was!

Gemeinschaftsbasiertes Wirtschaften ist eine so geniale Idee, dass man sich fragt, warum dieses Konzept nicht längst in der breiten Masse angekommen ist. Für Timo Wans ist das in erster Linie eine Frage der Persönlichkeiten: „Ich glaube, dass wir für diese Form des Unternehmertums andere Unternehmer:innen brauchen.“ Klar, wenn mein Unternehmen nur den Zweck verfolgt, dass die Umsätze jedes Jahr steigen, dann werde ich mir mit diesem Denken zunächst schwertun.

Wer sind also diese anderen Unternehmer:innen? Timo Wans beantwortet mir diese Frage mit einer kurzen Geschichte, wie sie sich in jeder Familie abspielen könnte: „Meine Idealunternehmerin ist gar keine Unternehmerin. Sie ist eine idealtypische Oma. Die macht einmal im Jahr ein Familienfest. Da kommen alle. Damit sie das machen kann, achtet sie darauf, dass sie geistig und körperlich fit bleibt, trifft sich mit ihren Freund:innen zum Networken und natürlich hat sie auch für die vegane Enkelin das richtige Kuchenrezept. Sie sorgt für Gemeinschaft.“ Das klingt nach einer begnadeten Führungskraft, davon brauchen wir mehr. Timo ist jedenfalls zuversichtlich: „Es ist gar nicht so schwierig. Denn wir müssen ja nur einzelne Menschen überzeugen, Dinge anders zu machen.“

Wie steht ihr zum gemeinschaftsbasierten Wirtschaften? Hört einfach ‘mal rein und lasst mich wissen, was ihr denkt!

• Aus dem Podcast: Nachhaltigkeitsziele gemeinschaftlich erreichen – mit Sina Wans
• Aus meinem Blog:
  • Meine persönliche Agrarwende – ein Selbstversuch (Woche 5/52)
  • Die Ernährungssouveränität kommt im Kisterl – ein Selbstversuch (Woche 6/52)
  • Wirtschaften ist nicht auf Märkte beschränkt – ein Selbstversuch (Woche 7/52)

Wie werden Menschen auf der Bühne wirksam? Tim-Christian Bartsch hat sich schon in Jugendjahren mit dieser Frage beschäftigt. Im selbst gegründeten Debattierclub sammelte er erste Rede-Erfahrung und knöpfte sich im Studium die Rhetorik und Politikwissenschaften vor. Nach seiner Tätigkeit als Redenschreiber im Staatsministerium Baden-Württemberg kam er zum Energiekonzern EWE, wo er aktuell bei EWE NETZ als „Leiter Kompetenzentwicklung“ gemeinsam mit einem kleinen Team wirkt. Seine Aufgabe ist es, durch Kulturarbeit im Unternehmen einen Rahmen zu schaffen, in dem die Mitarbeitenden wirksam werden können. Er selbst hält sich dabei an eine einfache, aber kraftvolle Philosophie: verstehen, verinnerlichen, verkörpern.

Man hört es immer öfter: „Wir müssen an unserer Kultur arbeiten.“ Was das bedeutet, ist aber oft alles andere als klar und im Zweifel geht man eben wieder wie gewohnt an die Arbeit. Tim-Christian Bartsch hat im Zuge eines größeren Projektes etwas Ähnliches erlebt – aber statt Business as usual zu machen, hat er tiefer gegraben: „Es gibt erfolgreiche und weniger erfolgreiche Projekte. Woran liegt das? Projekte scheitern in der Regel nicht am technischen Verstand, sondern eher am Faktor Mensch, an der Zusammenarbeit und am Umfeld. Es fehlt das Vertrauen“, erklärt er.

Kulturarbeit zielt also unter anderem auf ein vertrauensvolles Umfeld ab. Welche Maßnahmen kann man dazu setzen? „Gib Versprechen und halte sie“, so Bartsch. Sowohl dir selbst, aber auch den Menschen im Umfeld. Im Grunde spricht er damit an, was wir im agilen Kontext mit unseren Commitments meinen. Sein zweiter Tipp: „Mach dich verletzlich.“ Zum Vertrauen gehören immer zwei. Damit Vertrauen zustande kommen kann, muss eine:r die Entscheidung treffen, den ersten Schritt wagen und sagen: „Okay, ich vertraue dir jetzt – auch wenn ich noch nicht weiß, was dabei rauskommen wird.“

Wir haben jederzeit Strom, Gas und Co. zur Verfügung, ohne über die komplexen Vorgänge nachzudenken, die im Hintergrund zusammenspielen. Energieunternehmen wie EWE NETZ haben dieses stabile Netz in der Nachkriegszeit als Pioniere mitaufgebaut. Angesichts neuer Technologien und den Herausforderungen der Energiewende sind heute einmal mehr Pionierleistungen gefragt.

Dass EWE NETZ dabei auf die Kulturarbeit setzt, hat einen guten Grund. Das Unternehmen muss Antworten auf Fragen finden, die sich heute eigentlich noch gar nicht beantworten lassen. Soll man überhaupt noch Gasanschlüsse bauen? Geht die Entwicklung in Richtung Wasserstoff? Oder läuft in Zukunft alles mit Elektrizität? Man weiß noch nicht, wie das Netz von morgen aussehen wird und es ist auch noch nicht klar, welche Businessmodelle funktionieren werden. Damit bleibt nur eine Möglichkeit: die Zukunft selbst zu gestalten, also der Sprung ins kalte Wasser.

Für die Organisation entsteht dadurch ein enormes Ausmaß an Komplexität und Ungewissheit. Das bleibt nicht ohne Folgen: „Die bisherigen Muster kommen an die Grenzen und der Schmerz wächst“, erklärt Tim-Christian Bartsch. Genau hier bietet eine funktionierende Kultur wertvollen Rückhalt, Stichwort Purpose. Wenn ich klar formulieren kann, warum ich hier bin, was mir wichtig ist und wofür mein Herz schlägt, habe ich die Kraft und den Mut, das auszuhalten.

Ich bin überzeugt, dass Führungskräfte allein schon dadurch einen wirksamen Rahmen schaffen können, wenn sie verstehen, was möglich ist. Darum ist auch die Visionsarbeit so wichtig: „Erst wenn ich etwas denken kann, kann ich es Realität werden lassen“, sagt Bartsch. Vor allem Führungskräfte in klassischen Hierarchien versuchen aber oft noch immer, Unternehmensprozesse und Ergebnisse aus der Ferne zu beurteilen. Dabei sollte längst klar sein, dass man so keine fundierten Entscheidungen treffen kann.

Das bestätigt auch der Kulturcoach in unserem Gespräch: „Wenn ich etwas beurteilen möchte, brauche ich eine eigene Erfahrung, damit ich weiß, was es bedeutet, in diesem Prozess zu sein. Ich brauche einen Beurteilungsmaßstab.“ Unter diesem Gesichtspunkt sind Führungskräfte umso mehr gefordert, sich persönlich weiterzuentwickeln. Denn wenn die Person in Leitungsfunktion etwas Neues lernt, dann ist das für das gesamte Team relevant, weil dadurch eine ganz andere Klarheit entstehen kann.

In diesem Sinne, liebe Führungskräfte: Geht mal in einen Sprint und schaut euch an, wie die Teams arbeiten. Macht eure eigenen Erfahrungen, bevor ihr schwierige Entscheidungen trefft, und lernt, lernt, lernt – mit dem Wissen, dass ihr das nicht nur für euch, sondern für das gesamte Unternehmen tut.

Hört einfach ‘mal rein, wenn ihr wissen wollt, wie EWE NETZ an der Energiewende arbeitet und welche Rolle die Kulturarbeit im Unternehmen dabei spielt. Euch erwartet ein spannendes Gespräch mit vielen wertvollen Inputs direkt aus der Praxis.

Zum Thema Führung:

• Aus dem borisgloger-Blog: „Steffen, wie lebst du agile Führung?“
• Aus dem Podcast: „Lasst uns über Führung sprechen!“ – Ssonja Peter (borisgloger)

Zum Thema Energiewende:

• Hier erfahrt ihr, was borisgloger consulting für die Energiewende macht.
• Positionspapier „Zukunft von Photovoltaik in Deutschland“
• Aus dem borisgloger-Blog: „Quergedacht für die Energiewirtschaft“
• Aus meinem Blog: Nachhaltigkeit: Photovoltaik

Im letzten Sommer ist ein empfehlenswerter Artikel in der FAZ erschienen. Der Titel: Gestaltet das Bauen! Der Autor dieses Beitrags ist Dr. Reinhard Loske, den ich gleich zu meinem Podcast eingeladen habe. Er ist in Westfahlen auf einem Bauernhof aufgewachsen und hat schon mit 16 Jahren einen Naturschutzverein gegründet. Nach seiner Bankenlehre begann er, Volkswirtschaftslehre und Politikwissenschaft zu studieren. Er hat das Wuppertal Institut für Klima, Umwelt und Energie gemeinsam mit anderen aufgebaut und ist schließlich 1998 für das Bündnis90/die Grünen als Abgeordneter in den Bundestag eingezogen. Ab 2007 war er Senator für Umwelt, Bauen, Verkehr und Europa der Freien Hansestadt Bremen. Die Kraft, die ihn antreibt, ist die Zuversicht.

Wenn man sich vor Augen führt, dass 40 % der Emissionen allein im Gebäudesektor entstehen, ist klar: Die Baubranche ist beim Klimaschutz besonders gefordert. Das Plädoyer von Dr. Loske ist genauso klar: „Wir müssen uns am Bestand orientieren und diesen Bestand so umbauen, damit er Nachhaltigkeitskriterien genügt – energetisch, stoffstrommäßig und baustoffmäßig.“

Die Realität sieht aber (noch) ganz anders aus: Die Baubranche ist auf den Neubau ausgerichtet. Das bedeutet: Flächenversiegelung im gigantischen Ausmaß. Allein in Deutschland werden momentan 60–70 Hektar Boden am Tag verbaut. Dabei stehen viele Gebäude und Wohnungen leer und warten auf ihre zweite Chance. Meistens fehlen aber Fachkräfte, die wissen, wie man das angeht. Wenn ich mir eine PV-Anlage aufs Dach packe, die neueste Wärmepumpe und vielleicht auch noch einen Speicher einbauen möchte, dann müssen diese auch integriert zusammenwirken. Stichwort: Schnittstellenproblematik.

Damit es hier vorangeht, „braucht es bei den Architekt:innen eine Neuorientierung in Richtung Bestandsentwicklung“, erklärt Dr. Loske. Dazu muss man sich auch einmal die Curricula ansehen und darüber hinaus bei den Fachkräften mehr auf Qualifizierung setzen. Das wird mittelfristig auch nicht ohne Fachkräftezuwanderungen gehen. Letztlich sind aber auch wir als Gesellschaft gefordert, unsere Wohnformen zu überdenken: Das eigene Haus, das man neu für sich und seine Familie auf die Wiese stellt, ist ökologisch gesehen nicht mehr zeitgemäß.

Ich bin davon überzeugt, dass es neben der Energiewende auch eine Agrarwende braucht, um die Klimaziele zu erreichen. Die Dringlichkeit dürfte auf politischer Ebene aber noch nicht im notwendigen Umfang angekommen sein. Bis 2030 ist es das Ziel der EU, die Bio-Landwirtschaft auf 30 % zu bringen. Oder andersrum: Wenn dieses Ziel hält, werden in etwa 10 Jahren noch immer zwei Drittel der Betriebe konventionell das Land bewirtschaften.

Dr. Loske erinnert sich an eine pointierte Aussage seiner Oma: „Mit der Landwirtschaft kann man nicht viel verdienen, aber an der Landwirtschaft.“ Kompakter könnte man die Entwicklung der Agrarwirtschaft in den letzten Jahrzehnten nicht auf den Punkt bringen. Zum einen führte der reine Wachstumsfokus dazu, dass die Preise im Keller gelandet sind. Zum anderen gibt es florierende Industrien um die Betriebe herum, die diese Dynamik mit ihren Produkten und Services weiter befeuern.

Das ist ein Teufelskreis, aus dem aber ein Weg herausführt. Angesichts komplexer Pfadabhängigkeiten kann das nur ein gemeinsamer Weg sein. Die Betriebe selbst müssen erkennen, dass die konventionelle Landwirtschaft nicht zukunftsfähig ist. Gleichzeitig müssen sich aber auch Betriebe der Saatgutentwicklung und der Förderung von Pflanzenrobustheit als Teil der Lösung begreifen. „Sie müssen lernen, integrale Konzepte zu entwickeln, und den bäuerlichen Betrieben dabei helfen, dass sie den Pfad der Nachhaltigkeit beschreiten können", erklärt Dr. Loske. Das gilt auch für die Verarbeitungsbetriebe, den Einzelhandel und alle weiteren Involvierten. Schließlich liegt es vor allem auch an der Politik, die Richtung für diesen Weg vorzugeben. Mit ambitionierteren Zielen und staatlichen Transferleistungen.

In unserer Kultur sind wir daran gewöhnt, für Leistungen zu bezahlen. In der Natur ist das anders. Wir bekommen sauberes Wasser, gute Luft, fruchtbare Böden, eine hochfunktionale biologische Vielfalt und ein „stabiles Klima“ – und das gratis. Dieses „Angebot“ haben wir als Gesellschaft mit unserem unökologischen Handeln ins Schwanken gebracht. Dabei ist es eigentlich ein No-Brainer: Don’t bite the hand, that feeds you.

Jetzt versuchen wir seit Jahren, den Klimaschutz mit immer besserer Technologie voranzutreiben. Ein guter Anfang, aber Dr. Loske betont, dass dieser Zugang zu kurz greift: „Mit der Technik alleine kommen wir nicht ans Ziel. Wir müssen die Natur in ihrer Fähigkeit schützen, als Faktor zur Klimastabilität beizutragen. Das betrifft die Böden, Wälder, Moore und die Ozeane mit ihrer Fähigkeit, Temperatur abzumildern und CO2 zu absorbieren.“

Die Biodiversität spielt eine enorm wichtige Rolle in fast allen Bereichen: in der Siedlungspolitik, der Verkehrspolitik und vor allem in der Agrarpolitik. Das wird auch den Entscheidungsträger:innen immer klarer. Ich bin schon jetzt gespannt, welche innovativen „nature-based solutions“ dieser neue Megatrend hervorbringen wird. Eines kann man sich jedenfalls von Dr. Loske mitnehmen: die Zuversicht, dass wir es schaffen können.

Hört einfach ‘mal rein, wenn ihr wissen wollt, mit welchen Stellschrauben die Politik die nachhaltige Entwicklung beschleunigen kann und welche Rahmenbedingungen es dafür braucht. Ich freu mich über eure Kommentare!

• Ich arbeite in einer Solidarischen Landwirtschaft mit und lade euch ein, mich bei meinem Selbstversuch zu begleiten. Hier erfahrt ihr mehr.

• Mein Artikel: Wie kann unsere Landwirtschaft das Artensterben aufhalten?

Es ist schon lange mein Wunsch, Agilität in die Krankenhäuser zu bringen. Deshalb freue ich mich so sehr, meinen neuen Kollegen Detlev zu begrüßen, der genau das mit uns tun wird.

Er unterstützt unsere Kunden dabei, Agilität im Kontext Gesundheitswesen zu verstehen und umzusetzen.

Detlev ist Gesundheitsökonom und hat über 30 Jahre Management- und Projekterfahrung im Gesundheitsbereich bei Krankenkassen, Landes- und Bundesverbänden, Krankenhäusern, Ambulatorien, medizinischen Versorgungszentren sowie Aus- und Weiterbildungseinrichtungen in Deutschland und Österreich. Er kennt nicht nur die wirtschaftliche Seite, sondern auch die organisatorischen Prozesse in Gesundheitseinrichtungen. Gleichzeitig interessiert er sich schon lange für Führung sowie persönliche Entwicklung im Arbeitsumfeld und hat deshalb den MBA International Health Care and Hospital Management abgeschlossen.

Dabei ist er auf das Buch „Selbstorganisation braucht Führung“ von Dieter Rösner und mir gestoßen und hat den Wert von Selbstorganisation und Agilität für Krankenhäuser entdeckt. Genauso wie ich ist Detlev überzeugt, dass Krankenhäuser und letztendlich die Menschen, die darin arbeiten und die darin behandelt werden – oder noch besser: die gar nicht erst behandelt werden müssen –, von agilen Ansätzen unglaublich profitieren werden.

Ich wollte von Detlev wissen, wie ein Krankenhaus funktioniert. Aber ein Krankenhaus ist nur ein Teil des Gesundheitssystems – wenn auch wahrscheinlich der wichtigste. „Die Zusammenhänge sind komplex – und wichtig zu verstehen. Nicht umsonst gibt es eine eigene Wissenschaft dafür: die Gesundheitsökonomie“, sagt Detlev und natürlich hat er recht. Deshalb haben wir ihn schließlich an Bord geholt. Und deshalb bin ich ja so überzeugt, dass Agilität genau das ist, was den europäischen Gesundheitssystemen aus der – bürokratischen – Misere helfen wird.

Denn was das System komplex macht, sind nicht so sehr die Inhalte – dafür gibt es gut ausgebildetes Fachpersonal –, sondern die Zusammenhänge und die (gesetzlichen und anderen) Regeln, nach denen Krankenhäuser, Pflegeeinrichtungen, Ambulatorien und zu einem gewissen Grad sogar Apotheken und Pharmafirmen funktionieren. Beispielsweise wird nicht jede Behandlungsentscheidung in einer Arztpraxis getroffen, also dort, wo die Diagnose gestellt wird. Manche Entscheidungen sind schon aus der Ferne und bürokratisch festgelegt: nämlich, wenn das Geld für eine Behandlung von der Krankenkasse freigegeben wird oder nicht.

Man könnte meinen, das Behandeln von Menschen im Team sei eine alte Kunst, die zwar technisch immer besser wird, aber immer ähnlich organisiert ist. Denn auch wenn es sich in einer weltweiten Pandemie vielleicht anders anfühlt, sind die Themen für das Gesundheitssystem – also Krankheiten etc. – in der Regel weitgehend die gleichen. Warum werden die Abläufe also nicht immer besser?

Weil das Gesundheitssystem wie andere Systeme auch funktioniert: Es gibt Anreize sowie erwünschte und unerwünschte Wirkungen, positive und negative Verstärkungen. Menschen zu behandeln, ist der Job der medizinischen Fachkräfte und gewissermaßen das Geschäftsmodell des Gesundheitssystems, aber vom User her gedacht fehlt die „Patient:innen-Journey“.

„Patient:innen wollen nicht behandelt werden, sie wollen gesund sein“, so versteht Detlev das mit der Kundenzentrierung. Was passiert in den Krankenhäusern? Anstatt voller Konzentration auf die Gesundheit verpufft unglaublich viel Energie und Wissen an den Schnittstellen (zwischen Abteilungen, zwischen Schichten, zwischen Berufsgruppen). Das ist nicht nur eine Gefahrenquelle, sondern sorgt auch für Frustration bei den Fachkräften, erzählt Detlev: „Ich habe erst vor kurzem gelesen, dass vier von zehn Mitarbeitenden der medizinischen Berufe ihren Beruf nicht mehr ergreifen würden bzw. dem Nachwuchs empfehlen, ihn nicht zu machen.” Eine so hohe Unzufriedenheit gäbe es in keiner anderen Branche. Was schlägt er vor? In agilen Teams gemeinsam am und mit den Patient:innen arbeiten.

„Die Berufsgruppen arbeiten vielfach nebeneinanderher“, erklärt Detlev. Das sei historisch so entstanden. „Taylorismus pur.“

Was in Österreich und Deutschland gerade sehr en vogue ist: Lean Hospital. Diese Methode ist auf den Prozess konzentriert, löst aber nicht das Problem der Schnitt- und Nahtstellen. Anstatt am System zu arbeiten, werden lediglich die Abläufe mit Lean verschlankt. Gleichzeitig wird die Arbeitsteilung aber noch verstärkt.

In einem agilen, user-zentrierten Krankenhaus dagegen bringen sich die Mitarbeitenden in abteilungs- und berufsgruppenübergreifenden Teams ein. Agaplesion macht es vor. Der größte kirchliche Träger für Gesundheitsdienstleistungen in Deutschland mit 23.000 Mitarbeitenden ist gerade dabei, sich agil zu transformieren und in Kreisen zu organisieren.

Das Arbeiten in crossfunktionalen Teams klingt zwar einfach und logisch – und ist es auch, wenn die Einführung erst geglückt ist –, ist aber auch eine ganz schöne Herausforderung. Wie jede agile Transformation fängt auch die eines Gesundheitskonzerns im Kleinen an. Zum Beispiel mit einem einzelnen Krankenhaus oder noch besser einem Teilbereich.

Und wenn ein Krankenhaus erst agil ist, was dann? Dann wären so verrückte Dinge möglich, wie dass die Gesundheit der Menschen und nicht mehr die Behandlung in den Fokus aller Gesundheitsdienstleister rückt. Denkbar wäre, dass Gesundheitsexpert:innen über die Grenzen ihrer Arbeitsstätte hinauswirken und die Menschen zu Präventionsuntersuchungen einladen oder Kampagnen starten. Die Behandlungen im Krankenhaus würden weniger werden, weil immer mehr Menschen präventiv, ambulant versorgt werden könnten. Dafür müssten die Möglichkeiten der Digitalisierung genutzt werden und die Anreizsysteme sich wandeln. Derzeit folgt das Geld noch der Leistung und nicht dem (gewünschten) Ergebnis, nämlich der Gesundheit. Das heißt, die Krankenkassen und letztlich die Politik müssten involviert sein.

Ihr seht, wir haben viel vor. Kontaktiert Detlev oder mich gerne direkt, wenn ihr mehr erfahren wollt.

Im Gespräch hört ihr außerdem, was die Digitalisierung und Verarbeitung enormer Datenmengen für Krankenhäuser bedeuten, wie Ärzt:innen via App Diagnosen stellen und agil zusammenarbeiten könnten und was Künstliche Intelligenz leisten kann. Lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich auf eure Kommentare!

Nachhaltigkeitsberatungen sprießen seit einigen Jahren wie Pilze aus dem Boden. Da muss man sich schon was einfallen lassen, um die Konkurrenz abzuhängen. Sina Wans setzt mit ihrem Unternehmen Sustainable Thinking auf das Gegenteil: Gemeinschaft statt Wettbewerb. Die Beratung für Risikomanagement und Nachhaltigkeit bringt Unternehmen zusammen, um Nachhaltigkeitsherausforderungen in Gemeinschaften zu lösen. Eine Gemeinschaft besteht aus bis zu 10 Unternehmen. Eine geniale Idee, auf die ich schon ein wenig neidisch bin. Und neidisch meine ich nicht negativ: Ich gönne ihr den Erfolg, ist eher meine Form von Bewunderung.

Aber wie kommt man als sehr gut ausgebildete junge Frau darauf, gleich nach dem Studium ein Unternehmen zu gründen und den schwierigeren Weg zu gehen? Ganz einfach: Kein Unternehmen hatte einen so starken Willen, etwas zu verändern, wie Sina ihn selbst verspürte. Also baute sie gemeinsam mit zwei Kommilitoninnen Lina Ebbinghaus und Joana Schönborn ein Beratungsunternehmen neuen Ausmaßes auf. Im Gespräch hat Sina den spannenden Ansatz von Sustainable Thinking erläutert und mir noch einmal ganz neue Denkanstöße mitgegeben.

Wir können viel über Wirtschaftsmodelle und ihre Notwendigkeit zur Veränderung sprechen, aber wichtig ist nur eins: Dass sie funktionieren. Insbesondere die Pandemie hat gezeigt, wie stark wir von den Marktgegebenheiten abhängen - auch die Beraterbranche, die von Kund:innen permanent Veränderung einfordert, sich selbst seit 30 Jahren aber auf der Stelle bewegt. Der Hebel muss doch ein anderer sein. Wie wäre es, wenn jede:r Verantwortung für den anderen übernimmt und Unternehmen, aber auch Privatpersonen gemeinsam und unabhängig vom Markt ein Angebot für die Gemeinschaft erzeugen? Die Rechnung geht auf: Wenn man selbst viel stärker involviert ist, hat man ein sehr hohes Eigeninteresse am Erfolg. Auf diesen Gedanken baut die Solidarische Landwirtschaft auf, der ich mich jüngst auch persönlich angeschlossen habe. Die Idee dahinter: Eine Vereinigung privater Haushalte trägt gemeinsam die Kosten eines landwirtschaftlichen Betriebs. Im Gegenzug erhalten sie den Ernteertrag und lernen die vielfältigen Vorteile einer nicht-industriellen, marktunabhängigen Landwirtschaft kennen. Die Gemeinschaft finanziert also erst mal den Landwirt, der dann mit dem Geld etwas aufbauen kann. Eine so einfache wie geniale Idee, die für alle Branchen und jedes Geschäftsmodell funktioniert und dabei krisensicher ist!

Als wir uns vor vier Jahren bei borisgloger consulting auf den Weg zum nachhaltigen Unternehmen gemacht haben, lag eine komplexe Mammutaufgabe vor uns. Mittlerweile haben wir ein internes Team mit Schwerpunkt Energiewende aufgebaut sowie zwei Ausgründungen (QLab und nextOrange), die sich konkret auf nachhaltige Lösungsansätze spezialisieren. Geholfen hat uns insbesondere der Austausch mit anderen Unternehmen, die die gleichen Ziele verfolgen – zum Beispiel im Rahmen unseres Unternehmer:innenstammtisches, bei dem wir übergreifend an unseren Herausforderungen arbeiten.

Das Geschäftsmodell von Sustainable Thinking setzt genau da an: In sogenannten Thinking Circles (Peer-Learning-Gemeinschaften) kommen bis zu 10 Unternehmen zusammen, die sich ein Jahr lang gegenseitig in der Erreichung ihrer Nachhaltigkeitsziele unterstützen, zum Beispiel bei dem Aufbau nachhaltiger Lieferketten. Damit das Ganze funktioniert, ist Verbindlichkeit, Kommunikation und Commitment unabdingbar. Monatliche Treffen und organisationsübergreifende Teams gehören genauso dazu wie der Wille, Verantwortung zu übernehmen. Klar, es kommt immer auf die Kooperationsfähigkeit der jeweiligen Unternehmen an, aber da sagt Sina ganz klar: „Wir helfen schon im Findungsprozess dabei, Unternehmen mit gleichen Zielen und derselben Haltung zu verbinden“. Mit dem Support von Sina und ihrem Team wird also schon vor dem Start der Circles sichergestellt, dass die Unternehmen zusammenpassen. Der Hauptgedanke dahinter: Beziehungsaufbau.

Ohne Frage: Die Auswirkungen der Pandemie sind schlimm. Trotzdem frage ich mich manchmal, warum wir bei der Klimakrise nicht mal halb so panisch reagieren. Muss erst etwas „Spürbares“ passieren, damit wir reagieren? Was ist mit den Waldbränden, den Fluten und allen anderen durch die Krise hervorgerufenen Unglücken, die überall auf der Welt real passieren? Was genau wird der Auslöser sein, der uns alle aus dem Dornröschenschlaf holt? Vielleicht muss erst der Strom flächendeckend ausfallen, damit wir es begreifen. Sina meint: “Die nächsten Jahre stellen die Weichen.” Wir steuern zum Glück auf ein neues Ausmaß an Regulierungen zu, z. B. das Lieferkettengesetz. Wenn da jemand die Kriterien nicht erfüllt, wird er ganz rigoros als Lieferant ausgelistet bzw. die Partner arbeiten nicht mehr mit ihm. Umso wichtiger werden die Beziehungen zu Partnernetzwerken, die dafür sorgen, dass sich Unternehmen gegenseitig unterstützen und damit handlungsfähig bleiben.

Könnt ihr euch gemeinschaftliches Wirtschaften vorstellen? Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was ihr denkt. Ich freue mich über eure Kommentare!

Bild: zur Verfügung gestellt von Sina Wans

Ihr kennt Andrea Kuhfuß schon aus mehreren Gesprächen in meinem Podcast und mittlerweile ist ein Jahr vergangen, seit wir gemeinsam die Initiative QLab Think Tank ins Leben gerufen haben. In diesem nachhaltigen Innovationslabor arbeiten wir mit Studierenden aus unterschiedlichsten Disziplinen an neuen Ideen für die lebenswerten Städte von morgen. In den vergangenen Monaten stand vor allem das Thema nachhaltiges Bauen im Fokus. Andrea hat auch heute wieder spannende Einblicke für euch auf Lager.

Nach einem Jahr QLab Think Tank haben wir drei abgeschlossene fünfwöchige Sprints mit spannenden Resultaten hinter uns. Insgesamt 15 Studierende aus aller Welt haben uns dabei begleitet und rund 50 Expert:innen-Interviews geführt. Mittlerweile ist daraus ein weit verzweigtes Netzwerk entstanden und es gab sogar Bewerbungen aus China, Pakistan und Russland. Was in den Sprints passiert, dürfte sich also herumsprechen. Die Arbeit im Team läuft dabei nach wie vor 100 % remote ab.

Aber was bringt eigentlich Studierende dazu, sich 40 Stunden pro Woche in diesen Sprints abzurackern? Das ist ja auch eine ziemliche Herausforderung. Andrea Kuhfuß glaubt, dass die strukturierte Kreativität der stärkste Anreiz ist, mit der hier in einem sehr spannenden Themenumfeld gearbeitet wird. Ein Stück weit schwingt da sicher auch die Neugierde mit. Denn wir wissen im Vorfeld nicht, was bei diesem linearen und lateralen Wissensprozess am Ende rauskommt. Das macht ihn ja so spannend.

Mit Anleihen von Scrum (Daily, Weekly, Retrospektive …) und Design Thinking entsteht im QLab ein kreativer Rahmen, in dem man sich frei bewegen kann. So haben auch unterschiedliche Persönlichkeiten den nötigen Raum, um sich auszudrücken. Genau darum geht es: Je diverser das Team, desto besser. Wenn die Teammitglieder dann im Miro-Board arbeiten und Notizzetteln hin- und herschieben, analysieren und clustern, dann ist das Team im ständigen Austausch. So lernen die Studierenden sich selbst besser kennen. Und natürlich auch die anderen: „Die Teammitglieder machen morgens auch immer einen Check-in. […] Über diesen Austausch kommen sie sich ganz schnell ganz nah, obwohl sie eigentlich sehr weit auseinander sitzen.“

Dass diese Prozesse funktionieren (und zwar auch im Remote-Modus), haben wir im jüngsten Sprint wieder gesehen. Dabei ging es um die Frage, wie man eine Million Stadtbäume durch neue Technologien retten kann. Herausgekommen ist ein komplett neues Geschäftsmodell für den Kunden AWATREE, mit dem es jetzt dann auch in die Umsetzung geht. Das Unternehmen übernimmt die gesamte Sprint-Truppe für die nächsten Monate – mit der Aussicht, eine Art eigenständiges Start-up aufzubauen. Es wird spannend zu sehen, was dabei rauskommt.

Ich kann es gar nicht oft genug sagen: Wenn ich an neuen Lösungen arbeiten möchte und nicht gleich einmal mit den Menschen rede, für die ich das eigentlich mache, dann kann ich mir das alles gleich sparen. Gerade deswegen kommt dem Interview als Format in unseren Sprints eine wichtige Rolle zu. Und es ist immer wieder motivierend, wie viele Leute sich dann mit einer positiven Antwort auf unsere Anfrage melden.

Im QLab läuft das so: Die Teammitglieder schreiben Expert:innen aus bestimmten Bereichen an und versuchen einen Termin auszumachen. Das läuft mittlerweile alles sehr professionell. Im Schnitt erklären sich 17 von 20 Leuten auch bereit, mit uns zu sprechen. Da fragt man sich, warum nicht längst schon alle Unternehmen einfach zum Hörer greifen und sagen: Okay, ich ruf jetzt mal ein paar meiner Kund:innen an und frage nach, was sie sich denken. Auch Andrea ist überzeugt: „Menschen erzählen unglaublich gern über sich selbst“. Man muss ihnen nur zuhören. Das ist übrigens auch ein genialer Tipp fürs Netzwerken.

Wir müssen den Leuten heute nicht mehr erklären, was Nachhaltigkeit bedeutet. Dafür braucht es aber Aufklärung darüber, welche Maßnahmen sich eignen. Vor allem in Richtung der Entscheidungsträger:innen in der Baubranche. Welche neuen Baumaterialien gibt es? Wie müssen wir Architekt:innen ausbilden, um das Nachhaltigkeitsthema voranzubringen? Und gibt es wirklich Arbeitsplatzverluste, wenn wir in Zukunft weniger neu bauen?

Es fehlt weder an Ideen noch an technologischen Ansätzen für die Liveable Citys von morgen. Es braucht aber Möglichkeiten, um all die Daten, die durch die Klimakrise, durch Taxonomien, durch die Wohnungsknappheit etc. auf uns einprasseln, irgendwie unter einen Hut zu bekommen. Eine nicht gerade leicht zu lösende Herausforderung in einer Branche, die tendenziell eher traditionell strukturiert ist.

Dabei liegt das Erfolgsrezept längst vor uns auf dem Tisch: Wenn wir im Bau noch bessere interdisziplinäre Teams aufbauen, werden diese zu noch besseren Lösungen kommen. Das dauert zwar am Anfang etwas länger, ist aber langfristig zweifellos der schlauere Weg. Wenn ich ein Gebäude baue, dass dann knapp 100 Jahre in der Landschaft steht, sind ein paar zusätzliche Wochen oder Monate, die ich in den Teamaufbau investiere, fast ein Schnäppchen im Vergleich zu langjährigen Kosten, die man eigentlich vermeiden hätte können.

Der QLab Think Tank wird auf jeden Fall weiterhin an der lebenswerten Stadt von morgen mitarbeiten. 2022 geht es schon wieder munter weiter. Ein neues Projekt steht in den Startlöchern und der nächste Sprint beginnt im April. Aber das ist eine andere Geschichte, über die wir definitiv noch sprechen werden. Andrea und ich sind schon jetzt gespannt, was uns in den kommenden Monaten erwartet.

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, wie ihr dazu denkt. Ich freue mich über eure Kommentare!

Hier findet ihr die anderen Podcast-Gespräche mit Andrea:

• Wie geht fünfwöchiges Remote-Arbeiten im QLab, Andrea Kuhfuß?
• New Mobility im QLab Think Tank – mit Andrea Kuhfuß
• Design Thinking – mit Andrea Kuhfuß von Kurswechsel
• Erfolgreich mit Innovationen – mit Andrea Kuhfuß, Kurswechsel

Michael Schwendinger arbeitet im Policy-Team des VCÖ und ist dort zuständig für Themen wie Güterverkehr, öffentlicher Verkehr und aktive Mobilität. Was als nischenhafte Verkehrsclub-Alternative für ökologisch orientierte Autofahrer:innen bereits Ende der 1980er begann, entwickelte sich über die Jahre zu einer NGO, die sich vor allem mit nachhaltigen Verkehrsthemen beschäftigt. Jedes Jahr geht der VCÖ-Mobilitätspreis an vorbildhafte Mobilitätsprojekte mit nachhaltigem Impact.

Wenn wir die Klimaziele erreichen wollen, müssen wir Meter machen. Dass hier besonders die Mobilität in der Verantwortung steht, zeigt schon ein schneller Blick auf entsprechende Statistiken des Emissionsausstoßes. „In Österreich ist der Verkehr seit 1990 der einzige Sektor, in dem die Emissionen massiv ansteigen“, erklärt dazu Michael Schwendinger und zeigt dabei eine folgenschwere Fehlentwicklung auf. Während es Industrie und Gebäudesektor zumindest geschafft haben, Emissionen kontinuierlich zu verringern, geht die Tendenz in der Mobilität in die völlig falsche Richtung. Und zwar so weit, dass der Verkehr bereits für 30 % aller Emissionen in Österreich verantwortlich ist.

Einerseits hat der Güterverkehr zugenommen, wobei eher der LKW als die Schiene zum Zug kommt. Andererseits verzeichnet auch der Privatpersonenverkehr ein massives Wachstum. Immer mehr Menschen nutzen immer öfter das eigene Auto – und das bei einem bedenklich niedrigen Besetzungsgrad. Zwischen dem Auto von gestern und dem Wagen von heute liegen technologisch gesehen zwar Welten. Aber obwohl wir viel „bessere“ Autos produzieren können, wird die fortschrittlichere Technologie fragwürdig eingesetzt. Statt den Minimalverbrauch als Ziel in den Fokus zu rücken, baut man allerlei Spielereien ein: die Sitzheizung, umfangreicheres Audio-Equipment in Hifi-Qualität und noch stärkere Motoren, die wir gar nicht brauchen.

Was müssen wir also machen als Gesellschaft? Keine leichte Frage angesichts der starken Unterschiede zwischen urbanen und ländlichen Gegenden. In der Stadt liegt das Erfolgsrezept klar vor uns. Das Auto muss weg (siehe z. B. Mariahilfer Straße in Wien) und die Radwege, Infrastruktur und Öffis müssen ausgebaut werden. Am Land sind ähnlich dichte Öffi-Netze hingegen nicht praktikabel. Hier machen dafür E-PKWs Sinn, die an den tatsächlichen Bedarf angepasst sind. Da die meisten Menschen eher Kurzstrecken zurücklegen (wofür sich aber ohnehin das Rad in der Regel besser eignet als das Auto), lässt sich das häufig als Gegenargument geführte Reichweitenproblem einfach entkräften. Kombiniert mit PV-Anlagen kommt auch der nötige Strom vom eigenen Dach. Und im Zweifel immer fragen: Muss ich dafür jetzt wirklich ins Auto steigen?

Der wichtigste Grund, sich ins Auto zu setzen, sind Arbeitswege. Mehr als die Hälfte aller PKWs, die unter der Woche in Österreich unterwegs sind, lassen sich darauf zurückführen. Dabei handelt es sich meist um Routinewege, d. h. viele Menschen fahren jeden Tag zur gleichen Zeit die gleiche Strecke – perfekte Voraussetzungen, um etwas Gemeinschaftliches zu organisieren. Genau hier können und sollen die Unternehmen ansetzen.

„Das betriebliche Mobilitätsmanagement“, davon ist Michael Schwendinger überzeugt, „ist ein Konzept, das man im Sinne der Erreichung der Klimaziele so schnell wie möglich so breit wie möglich ausfächern muss“. Optionen gibt es viele: Anreizsysteme, Fahrgemeinschaften, Kooperationen mit dem öffentlichen Verkehr oder auch Job-Räder und vieles mehr. Das kann funktionieren, das wissen wir aus genug Beispielen aus den Medien. Aber wie bei allem funktioniert auch diese Transformation nur, wenn die Chef:innen selbst auch mitmachen und nicht weiter mit dem dicken Firmenwagen vorfahren. Ein sinnvolles Mobilitätskonzept im Betrieb umzusetzen, ist sicher eine Herausforderung und mit Aufwand verbunden. Aber es zahlt sich aus. Unternehmen, die das gut umsetzen, machen sich als Arbeitgeber wesentlich attraktiver.

Aber auch abseits der Arbeit gibt es genug Potential für Anreize, um das Auto öfter stehenzulassen. Etwa Supermärkte und Einkaufszentren zu bauen, die nicht nur mit dem Auto erreichbar sind, oder überhaupt auf solche Stätten, die aus mehr Parkplatz als Verkaufsfläche bestehen, zu verzichten. Besonders in ländlichen Gegenden sprechen seit Jahrzehnten Lokalpolitiker:innen davon, die Ortskerne wieder zu beleben und eine gute Versorgung im Zentrum sicherzustellen. Dass die Bürgermeister:innen der Gemeinden, die solche Projekte umgesetzt haben, in der Regel wiedergewählt werden (mehr Lebensqualität, Raum für sozialen Austausch usw.), sollte ein klarer Anreiz für die politischen Akteur:innen sein!

Wir erleben schon jetzt eine Aufbruchsstimmung und neue Mobilitätsansätze, die unsere Gewohnheiten in Frage stellen. Michael Schwendinger sieht beim Personenverkehr in Zukunft einen noch stärkeren Trend zu Digitalisierung und Mobility as a Service. Im Optimalfall gibt es sogar eine integrierte Lösung, die jeder flexibel nutzen kann: „Das Ziel für 2030/40 sollte sein: Ich habe eine Mobilitätskarte im Scheckkartenformat, mit der ich die gesamte Palette nutzen kann, die in meiner Region zur Verfügung steht. Vom Carsharing-Auto über das Transport-Auto, das E-Moped, den öffentlichen Verkehr bis hin zum Mikro-ÖV. Die Mobilitätskarte ersetzt den Autoschlüssel. Ich glaube, das ist die Richtung, in die es gehen wird.“

In Österreich wird mit so Angeboten wie dem Klimaticket (ein Ticket für alle Öffis im ganzen Land, vom Zug bis zur Seilbahn) genau daran schon gefeilt. Solche Angebote (Stichwort Infrastrukturausbau) müssen auch in ländlichen Gegenden noch attraktiver werden. Aber warum auf die abwarten? In infrastrukturell schwächeren Gebieten bietet sich schon jetzt der Umstieg aufs Fahrrad an, um den nächsten Bahnhof, den Arbeitsplatz oder den Supermarkt zu erreichen. Besonders mit einem E-Bike lassen sich auch mittellange Strecken bequem und schnell meistern – ohne ins Schwitzen zu kommen. Also, ab in den Sattel!

Hört einmal rein, wenn ihr wissen wollt, was wir jetzt tun müssen, um das Sorgenkind Mobilität in die richtige Richtung zu drehen, welche Anreize den Individualverkehr eindämmen können und wie der VCÖ an der Trendwende mitarbeitet. Hinterlasst mir auch gern Kommentare! Vielleicht habt ihr ja weitere Ideen, ich freue mich darauf.

Hier findet ihr weitere inspirierende Gespräche zu Mobilität und Nachhaltigkeit: Serie Mobilität

Bild: © VCÖ Rita Newman

Facettenreicher könnte ein Lebenslauf wohl nicht sein: Fred Luks hat die Schule mit 15 Jahren verlassen, wurde zunächst Verwaltungsangestellter, dann Doktor der Sozialwissenschaften, Ökonom, umtriebiger Autor und arbeitet seit zwei Jahren auch als Berater. In seinen bisher zehn Büchern beschäftigt er sich eingehend mit Nachhaltigkeit und Ökonomie. Dabei pflegt er einen sehr pragmatischen Zugang zum Schreiben: viel Lesen, mit vielen Leuten reden ­– und keine Angst vor dem leeren, weißen Blatt haben. Und wenn es beim Tippen mal schneller gehen muss, hilft ein wenig Trash Metal von Metallica.

Wenn man sich im Nachhaltigkeitsdiskurs bewegt, trifft man immer wieder auf ein fest verankertes Narrativ: Jede:r Einzelne muss einen Teil zur nachhaltigen Entwicklung beitragen. Wir müssen uns zurücknehmen, einschränken und Ressourcen sparen. Grundsätzlich ist das eine positive Entwicklung. Trotzdem stellt sich die Frage, ob dieses Narrativ auf lange Sicht tatsächlich zum Erfolg führen wird. (Über ein Narrativ zum gesellschaftlichen Wandel haben meine Kollegin Jaana Rasmussen und ich auch in dieser Folge gesprochen.)

Geht es nach Fred Luks, dann ist es nicht genug, die Nachhaltigkeitsproblematik bei den Einzelnen abzuladen: „Ich habe eine große Skepsis Ansätzen gegenüber, die in der individuellen Einsicht den Schlüssel zur Nachhaltigkeit sehen. Ich sehe diesen eher in der kollektiven Entscheidung darüber, dass wir Umwelt ökonomisch ernster nehmen und viel höher bepreisen müssen.“

Tatsächlich ist uns oft gar nicht bewusst, wie viel nicht-nachhaltiges Verhalten kostet. Die Gründe dafür sind auch in den Strukturen zu suchen, die uns umgeben. Wenn ein Land wie Österreich noch heute Milliarden für Subventionen ausgibt, von denen man eigentlich ganz genau weiß, dass sie klimaschädlich sind, dann trübt das die Kostentransparenz. „Es ist wichtig, dass Preise die ökologische Wahrheit sagen“, so Fred.

Es gibt viele Hebel, um nachhaltiges Denken und Handeln zu fördern. Aufgrund der Dringlichkeit des Klimaproblems ist die Frage, welcher den größten Impact hat. Fred kann diesen Hebel klar für sich benennen: Es braucht „eine ökologisch-soziale Steuerreform, die diesen Namen auch verdient. Mit einer guten Lenkungswirkung und einer ordentlichen sozialen Komponente.“

Neue Steuern also – ein Vorschlag, der schnell auch die Kritiker:innen auf den Plan rufen dürfte. Ein Beispiel: Die höhere Bepreisung fossiler Kraftstoffe würde dazu führen, dass auch jene Menschen mehr für Benzin bezahlen müssen, die ohnehin wenig Geld haben. Genau darauf spielt Fred mit der “sozialen Komponente” an. Eine sinnvolle ökologisch-soziale Steuerreform muss dieses Thema berücksichtigen.

Aber ist eine so tiefgreifende Transformation überhaupt realistisch? Da treffen in der Regel Optimist:innen auf Pessimist:innen. Für Fred stellt sich diese Frage nicht. Er plädiert lieber für eine kämpferische Haltung, für die Hoffnung: „Politische Wunder sind wahrscheinlicher als physikalische Wunder.“ Was so ein politisches Wunder wäre: ein Paradigmenwechsel in Wirtschaft und Politik, der erfahrungsgemäß nicht als Wunder erscheint, sondern mindestens eine Generation lang dauert. So viel Zeit haben wir aber nicht. Das Beste, was wir jetzt und eigentlich immer haben können, sind engagierte Menschen und Organisationen, die den Paradigmenwechsel vormachen. Ich selbst will mit borisgloger consulting genau das schaffen.

Großzügigkeit ist ein Begriff, dem man in der klassischen Nachhaltigkeitsbewegung nicht allzu oft begegnet. Angesichts einer sehr starken Tendenz zur Effizienzfixiertheit ist es umso spannender, dass Fred ausgerechnet der Großzügigkeit – und in einem gewissen Ausmaß auch der Verschwendung – einen Platz in der nachhaltigen Gesellschaft zugesteht.

Wie meint er das? Er glaubt, dass die Nachhaltigkeitsdebatte allgemein einen zu starken Fokus auf die Ökologie legt. Denn die Diskussion, die wir führen, hat auch sehr große soziale und kulturelle Dimensionen, die oft ausgeklammert werden. Das Leben besteht eben nicht nur aus Effizienz und Vernunft. Menschen wollen nicht nur überleben, sondern auch gut leben.

Oder um es mit einem einfachen Umkehrschluss auszudrücken: Wenn grenzenloses Wachstum nicht funktioniert, dann auch nicht die maßlose Mäßigung. Die Lösung liegt wie so oft irgendwo in der Mitte.

Hört mal rein, wenn ihr wissen wollt, warum uns die Individualisierung der Nachhaltigkeitsproblematik langfristig nicht weiterbringen wird, was wir brauchen, um unsere Strukturen nachhaltig umzubauen und welche Rolle die Großzügigkeit dabei spielt. Euch erwarten wieder spannende, neue Perspektiven. Ich freue mich schon jetzt auf eure Gedanken dazu.

Titelbild: © Häusler

Agenturen gibt es wie Sand am Meer. Und dann gibt es Stefanie, die zeigt, dass man sich auch in der Kommunikationsbranche gut über Wasser halten kann, wenn man die Dinge etwas anders angeht. Als Co-Founderin von Visionistas hat sie 2018 eine Agentur für soziale Verantwortung gegründet – ein Angebot an Unternehmen, die Verantwortung übernehmen und mit ihren Ressourcen auf gesellschaftlicher Ebene etwas bewegen wollen. Dieser aktivistische Tenor kommt nicht von irgendwo. Vor ihrer Gründung war Stefanie Sozialarbeiterin. Den richtigen Ton trifft sie übrigens nicht nur in der Kommunikation, sondern auch als leidenschaftliche Musikerin.

Auch Unternehmen können eine aktivistische Position einnehmen. Die Visionistas nennen das „Brand Activism“. Dabei geht es darum, die eigenen Werte nach außen zu tragen und am Diskurs teilzunehmen. Klingt nach Shitstormgefahr im Verzug? Natürlich polarisiert das – wohl ein Grund, warum sich viele Unternehmen noch nicht so recht trauen.

Dass man damit aber auch sehr erfolgreich sein kann, zeigt das Beispiel Nike mit der Verpflichtung von Colin Kaepernick als Werbebotschafter – ein starkes Zeichen gegen Polizeibrutalität und Rassen-Ungleichheiten. Oder das Unternehmen Patagonia mit seinem Engagement für das Reparieren und Wiederverwenden von Kleidung. Klar, mit den Budgets, die diese Unternehmen haben, lässt sich das sicher leichter umsetzen. Aber auch im kleineren Rahmen kann man etwas bewirken, indem man für die eigenen Werte eintritt und Stellung zu relevanten Themen bezieht.

Der Gedanke an sich ist nicht neu. Schon in der frühen CSR-Phase war man sich einig, dass Unternehmen eine Verantwortung gegenüber der Gesellschaft haben. Daran hat sich nichts geändert. Was sich aber weiterentwickelt hat, ist die Dringlichkeit, mit der das heute eingefordert wird – siehe Fridays for Future. „Das ist auch ein Generationenphänomen“, so Stefanie. „Den jungen Generationen ist es wichtig, wofür eine Marke steht.“

Nicht nur junge, hippe Marken können gesellschaftliche Themen ansprechen und Teil des Diskurses sein. Auch Unternehmen mit eher konventionellem Geschäftsmodell sind in der Lage, etwas zu bewegen. „Es braucht mehr Commitment von den Unternehmen, damit die Zukunft bestehen kann“, ist Stefanie überzeugt. Mittelfristig führt daran kein Weg vorbei. Denn schon jetzt fließen die Werte von Unternehmen in Kaufentscheidungen mit ein. Und auch im beruflichen Kontext stellen sich immer mehr Menschen die Frage: Stimmen meine Werte mit denen meines potenziellen Arbeitgebers überein?

Aber es bringt nichts, nur zu reden. Unternehmen müssen ihre Werte auch authentisch vertreten können. Daher sollten sie zuerst die nötigen Maßnahmen und Veränderungen auf den Weg bringen, bevor sie ihre Kommunikation umstellen.

Das beste Vorbild ist Stefanie mit ihren Visionistas selbst: Ihr ist es wichtig, auf Augenhöhe mit Menschen zusammenzuarbeiten – ein Bedürfnis, das ihrer Meinung nach nicht mit dem konventionellen Agenturgedanken zu vereinbaren ist. Diese Einstellung lebt sie und das wird auch von den Unternehmen wahrgenommen. Das Resultat: Es melden sich von Vornherein nur die richtigen Kunden bei ihr.

Sprache schafft Wirklichkeit. Über wichtige Themen zu sprechen, verändert etwas im Unternehmen, stößt Diskussionen an und ermöglicht eine offenere Kommunikation. Intern und aus dem Unternehmen hinaus. Mit der richtigen Strategie führt das zu positiven Veränderungen. Denn am Ende ist jede einzelne Person auch Markenträger:in nach außen.

In der Praxis ist dieser Prozess nicht immer leicht. Das Unternehmen muss sich darauf einlassen und „es gibt auch Widerstände“, so Stefanie. Umso wichtiger ist es, dass die Kommunikationsabteilung im Unternehmen nicht einfach nur Werte definiert und an die Wand klatscht. Wenn man einen Diskurs anstoßen will, muss man auch alle Mitarbeiter:innen ins Boot holen und ihnen aufmerksam zuhören.

Hört einfach mal rein, wenn ihr wissen wollt, wie man auch in der Kommunikationsbranche einen ganz eigenen Weg gehen kann und warum Unternehmen politischer werden sollten. Ich freue mich auf eure Kommentare!

Titelbild: © Benedikt Weiss

Lara baut mit ihrem Unternehmen The Climate Choice eine datenbasierte Plattform für den klimarelevanten Einkauf in Unternehmen. Warum macht sie das? Weil es nachgewiesen ist, dass insbesondere in der Supply Chain die größten Emissionen entstehen. Lara hat auch schon davor im Umwelt- und Nachhaltigkeitsbereich gearbeitet. Ihre ganz persönliche Story: Als der Klimarat 2014 in einem Bericht bekannt gab, dass die Erscheinungen des Klimawandels schon Mitte statt Ende unseres Jahrhunderts in voller Härte zu spüren sein werden, war für sie klar: Es ist allerhöchste Zeit, mehr zu tun.

„Es gibt nicht nur dieses Schwarz und Weiß, diesen Dualismus von Schuldigen und denen, die es wieder richten […] Ich glaube, da kommen wir schnell zu einem Game-Theory-Problem, mit dem sich keiner mehr so richtig bewegen kann.“ Das kann nicht das Ziel sein. Es geht eher darum, mit den zukünftigen Generationen nach vorne zu schauen, um den größten Hebel zu finden, mit dem man die Klimaproblematik angehen kann. Für Lara Obst ist es kein Geheimnis, wo dieser zu suchen ist: „In unserem heutigen System ist der größte Hebel, dem Geldstrom zu folgen.“

Mittlerweile zeigen viele Analysen, dass die größten Geldflüsse auch die meisten Emissionen erzeugen. In den Unternehmen betrifft das vor allem die Lieferketten. Da in der Supply Chain bis zu 90 % der Emissionen anfallen, gilt es, hier Verantwortung zu übernehmen. Die gute Nachricht: Wo Verantwortung, da auch Chancen.

Mit den richtigen Klima-Investitionen lässt sich nicht nur eine nachhaltige Entwicklung, sondern auch der eigene Geschäftserfolg sicherstellen. Die zentrale Frage ist dabei, wie wir diese Investitionskraft überhaupt daran binden können, dass sie einen Klimaimpact hat. Dass das möglich ist, sehen wir gerade auf der politischen Ebene, wo zum Beispiel mit der EU-Taxonomie einschneidende Regelungen beschlossen wurden.

Das gilt auf gesellschaftlicher Ebene, aber auch für jedes einzelne Unternehmen. Die Gelder, die wir in die Entwicklung klimafreundlicher Geschäftsmodelle stecken, sind keine leeren Kosten, sondern Investitionen. Hier geht es um die eigene zukunftsorientierte Positionierung. Und das betrifft besonders auch den Bereich Beschaffung.

Für Unternehmen ist eine klare Klimastrategie also längst nicht mehr nur „nice to have“, sondern essenziell und alternativlos. „Viele werden ihre Geschäftsbeziehungen in Zukunft nur so aufrechterhalten können“, ist Lara Obst überzeugt.

Die Klimabilanz und der eigene Standpunkt zur Nachhaltigkeit können schon heute erfolgsentscheidende Faktoren sein. Bei Vertragsverhandlungen, Finanzierungsrunden und natürlich bei den Endverbrauchern. Tendenz steigend.

Wir sind an einem Punkt angekommen, an dem nicht mehr nur die Idealisten in der ersten Reihe stehen und eine Transformation fordern. Angesichts der Beschlüsse auch auf politischer Ebene sind Unternehmen einem hohen Handlungsdruck ausgesetzt, ihre Geschäftsmodelle zu überdenken und Strategien für eine Klimatransformation zu entwickeln. Aber wie starten? Und womit?

Der erste Schritt sollte sein, den Status-quo im Unternehmen hinsichtlich Klimamanagement, -strategie und -leistung sowie die Minimalanforderungen am Markt zu erheben. Die Software von The Climate Choice führt beispielsweise einen datengestützten Check des Unternehmens durch. Der Analyse-Prozess basiert dabei auf Teilen der EU-Taxonomie und Kriterien der TCFD sowie des nachhaltigen Reportings.

Nach der ersten Standortbestimmung braucht es dann gezielte Handlungsempfehlungen. Das können konkrete Dekarbonisierungsmaßnahmen sein, wie die PV-Anlage am Dach oder ökologischere Mobilitätslösungen, aber auch qualitative Veränderungen, wie eine Umstellung des Managements oder der Zertifizierung. Dabei ist der entscheidende Erfolgsfaktor in der Praxis – wie so oft – eine sinnvolle Priorisierung.

Hört mal in den Podcast rein und holt euch spannende Anregungen, wie man mit den Geldströmen im und aus dem Unternehmen heraus Emissionen verringern kann und was es braucht, um die ersten Schritte zu setzen. Ich freu mich über eure Gedanken dazu!

Michael hat eine etwas andere Gründergeschichte: Nach dem Studium für Mode- und Textildesign und ersten unternehmerischen Erfahrungen als Freelancer für Skateboard- und Snowboard-Firmen merkte er schnell, dass ausbeuterische Tendenzen in der Modeindustrie Standard sind. Das muss doch auch anders gehen! Und es ging anders: Erst wechselte er zu Auftraggeber:innen, die auf Nachhaltigkeit setzen. Da war dann schnell klar: Der Prozess stimmt, die Mode selbst war aber oft langweilig und altbacken. Also gründete er vor 13 Jahren mit bleed clothing sein eigenes Modelabel, das sich konsequent der Nachhaltigkeit verschrieben hat. Michael ist dort zuständig für Design und Produktentwicklung und hat den Anspruch, tragbare Mode mit dem Nachhaltigkeitsaspekt zu verbinden – und somit sozialverträglich und ökologisch einwandfrei zu produzieren.

Wer an die Modeindustrie denkt, verbindet damit oft fragwürdige Produktionsbedingungen wie Kinderarbeit und Ausbeutung. Dass die Zeiten sich wandeln, liegt vor allem an uns Konsument:innen. Warum? Wir fragen verstärkt nach ethisch und nachhaltig produzierter Kleidung. Umso besser, dass es Gründer wie Michael gibt, die den üblichen Herstellungsprozess in der Modebranche einfach umdrehen: Statt sich klassisch an einem Ziel zu orientieren und dann loszulegen – übrigens ganz typisch für das Management-Denken – schaut er zunächst, welche Materialien schon da sind und findet Wege, daraus ein ansprechendes, neues Produkt zu designen. Nachhaltige Lieferketten mit ökologisch und sozial vertretbaren Lieferanten und Spezialisten? Das geht, wenn auch mit Ausdauer und dem festen Willen, es anders zu machen als andere und damit auf mehr Widerstände zu stoßen.

Für mich schließen sich Nachhaltigkeit und Mode per se aus. Wenn ich daran denke, wie viele Leute mehrmals im Jahr ihren Kleiderschrank ausmisten und welche Masse an Modemarken es gibt, frage ich mich schon: Muss man immer noch mehr produzieren? Es gibt doch genug Klamotten. Klar ist: Jedes produzierte Produkt hinterlässt einen CO2-Fußabdruck – und der ist teilweise gar nicht so klein. Aber hier ändert sich gerade viel: Von Fast Fashion geht‘s zurück zu Slow Fashion – also weg von der Massenproduktion in Bangladesh hin zum handwerklichen Manufaktur-Charakter mit europäischem oder sogar lokalem Produktionsstandort.

Nachhaltigkeit bei bleed clothing geht sogar so weit, dass das Team für jedes einzelne Produkt den CO2-Abdruck berechnet und dann optimiert, um noch mehr einzusparen – z. B. bei den Transportwegen. Mich wundert nicht, dass jemand wie Michael sich an anspruchsvolle Mammutprojekte wie die Franconian Denim wagt: eine rein lokal entwickelte, produzierte und vertriebene Jeans. Sein Credo: Lieber ab und zu ein Highlight-Produkt auf den Markt bringen, das viele Jahre Zeit und Herzblut in der Entwicklung benötigt, als ein Massenproduzent zu sein. Schon faszinierend, was alles möglich ist, wenn man seine Unternehmenswerte hochhält.

Mir bestätigt das wieder mal: Nachhaltigkeit ist vor allem eine Frage des Mindsets. Wenn du willst, dass sich was ändert, musst du Lösungen – z. B. andere Lieferketten und vor allem neue Denkansätze finden. Mit immer neuen Funktionalitäten und Materialien entstehen auch neue Möglichkeiten. Deshalb, sagt Michael richtigerweise, ist Nachhaltigkeit vor allem ein Prozess: Am Anfang war beispielsweise eine komplett nachhaltige Winterjacke nicht machbar. Nach und nach kamen dann so Dinge wie eine recycelbare Membran und vegane, recycelbare Wattierungen dazu. In aller Konsequenz muss der Fokus aber über das Produkt hinaus gehen: Es kann ja nicht sein, dass Unternehmen nachhaltige Produkte propagieren, dann aber in den Prozessen und Vertriebswegen nicht konsequent sind und diese bspw. über Amazon vertreiben. Jede:r Konsument:in weiß, was hinter den Kulissen abläuft. Ergo brauchen wir künftig noch mehr nachhaltige Online-Marktplätze wie z. B. Avocadostore.

Hört mal rein, wenn ihr wissen wollt, in welcher Region die weltbekannte Jeans ihren Ursprung hat, wie der Einzelne mit kleinen Schritten in Sachen Nachhaltigkeit vorankommt, und was das Mindset eines Skateboarders mit der Wertevorstellung von bleed zu tun hat.

Mehr Podcast-Folgen rund um Nachhaltigkeitsthemen findet ihr hier.

Das Titelbild hat Michael Spitzbarth bzw. bleed clothing zur Verfügung gestellt.

Ssonja ist eine „Bekehrte“. Nach 25 Jahren im Konzern, 20 davon als Führungskraft, hat das agile Arbeiten sie als Führungskraft mehr begeistert und auch verändert als alle Veränderungsprozesse davor. Ihre Meinung: Modernes Leadership im agilen Umfeld fördert durch Mit- und Vormachen eigenverantwortliches Arbeiten im Team und damit Intrapreneurship maximal. Als einen der wirksamsten Hebel hat sie dabei das kontinuierliche Liefern erlebt: Es erfüllt Teams mit Freude und Stolz, weil gemeinsam mit dem Kunden eine ideale Lösung gefunden wurde. Was muss man dabei als Führungskraft lernen? Tiefes Vertrauen in Mitarbeiter:innen und das „Loslassen“.

Das Bankgeschäft kennt die Betriebswirtin und Bankkauffrau Ssonja Peter dabei bis ins kleinste Detail. Seit 2000 hat sie in verschiedenen Führungspositionen in deutschen Großbanken den fundamentalen Wandel der Branche selbst mitgestaltet. Dazu gehörten auch agile Transformationen im Rahmen von Digitalisierungsinitiativen.

Heute unterstützt sie als Executive Consultant von borisgloger Führungskräfte dabei, sich selbst im Rahmen von Digitalisierungsinitiativen und Sustainable Finance zu „transformieren“.

„Ich wusste genau, wie es richtig wäre. Aber dann hat mein Agile Coach mich zur Seite genommen und gesagt: ‚Das sagst du dem Team nicht, die finden eine bessere Lösung.‘ Dann habe ich alles versucht. Ich lud Teammitglieder zum Kaffee ein oder zum Mittagessen, ging mit ihnen spazieren, um meine Ideen hineinzuintrigieren. Als ich damit aufhörte, fand das Team tatsächlich immer Lösungen, auf die ich selbst nie gekommen wäre“, Ssonja hatte das Glück, Helene Valadon als Agile Coach an der Seite zu haben. Helene kennt ihr von dieser Podcast-Folge hier.

„Kontrolle abgeben“, das ist für Ssonja der entscheidende Schritt vom klassischen zum modernen Führungsverständnis. Gar nicht so einfach, wenn man sich erst einmal daran gewöhnt hat, die Person mit den meisten Informationen zu sein und sie nach eigenem Ermessen an andere zu verteilen. Klar, diese Macht an die Teams abzugeben, hört sich nicht nur wie ein Machtverlust an, sondern ist auch einer. Kein Wunder, dass sich das für Ssonja anfangs nicht gut angefühlt hat. Und dann kommen wir und sagen: Vertrau darauf, lass dich darauf ein, du musst es einmal fühlen und dann weißt du, was moderne Führung bedeutet. „Ich werde doch nicht fürs Fühlen bezahlt“, dachte sich Ssonja damals. Das agiles Führen sinnvoll ist und wie es sich anfühlt, verstand sie erst, als ihr Team die ersten Ergebnisse vorzuzeigen hatte.

Dieses Gefühl, das sie gepackt hat, hat sie dazu gebracht, nach 25 Jahren im Konzern den mutigsten Schritt ihrer Karriere zu gehen.

„Die Teams wissen ja, welches Produkt funktioniert. Früher hast du dich darüber in Führungskreisen unterhalten – wir müssten mal ‘ne App bauen. Jetzt entstehen Apps in den Teams. Die Teams machen Strategie einfach über das reine Tun.“ Die Strategie ist das, was man tut, nicht das, wo man hinwill. Sie entsteht in den Teams, während sie die Bedürfnisse des Users befriedigen – nicht in einer Vorstandssitzung. Das ist für viele schwer zu akzeptieren oder auch zu begreifen.

Aber soll Strategie nicht langfristig gedacht werden? Das können die Teams nicht leisten, rein aus ihrem Arbeitsmodell heraus. In den persönlichen Interessen der Mitglieder können so Gedanken wie „Wird es meinen Job in zehn Jahren noch geben? Schadet meine Arbeit der Zukunft meiner Kinder?“ durchaus sehr relevant sein, aber die Möglichkeit, darauf einzuwirken, fehlt.

Also müssten eigentlich der Vorstand und das Management das wirklich langfristige strategische Denken übernehmen und im Interesse des großen Ganzen Pläne schmieden. Sich rein um so Themen wie Innovationskraft, Nachhaltigkeit und Digitalisierung kümmern und darum, wie man die Teams darin befähigt. Aber tun sie das? Eher nicht, wenn ihre Verträge nur auf fünf Jahre laufen. Kein Wunder, dass vielen Manager:innen im klassischen Führungsverständnis Angst und Bang wird, wenn sie die Macht über Business-Strategien abgeben sollen. Wenn die Teams jetzt auch noch (produkt-)strategisch arbeiten, was sollen sie dann machen?

Ssonja hat die Bankbranche nicht nur mitgestaltet, sondern richtiggehend durchlebt: von der aufstrebenden sogenannten neuen „Stahlbranche“ der 90er über die Internationalisierung des Geschäfts, die Finanzkrise, bis zum vollkommen Image-Absturz. Heute habe die Bankenbranche „die einmalige Chance, wieder etwas Edles zu tun, nämlich zu helfen, den Planeten zu retten. Die Speerspitze der nachhaltigen Wirtschaft ist die Lenkung der Finanzströme.“ Was Ssonja damit meint, ist die neue EU-Taxonomie, die vorsieht, dass Banken viel stärker als bisher auf die Nachhaltigkeit achten müssen, wenn sie Kredite vergeben oder Investments anbieten und damit als gesamte Branche Finanzströme lenken. Das bedeutet erst mal richtig viel Vorbereitung und Arbeit. Ssonja sieht darin aber vor allem eine große Chance, die Banken nach Finanzkrisen, Anlaufschwierigkeiten im digitalisierten Business oder Imageschäden nutzen können, um sich ein völlig neues Geschäftsfeld zu erobern: die Bank als Partnerin im nachhaltigen Wirtschaften.

Wir sprechen außerdem über borisgloger, wie wir arbeiten, wie wir uns gegenseitig fördern und uns weiterentwickeln wollen.

Ssonja publiziert am laufenden Band: Lest hier ihre Blogbeiträge, ihr Whitepaper zu Intrapreneurship und eine Case Study aus ihrer Zusammenarbeit mit der KFW Entwicklungsbank.

Über die Bank als Nachhaltigkeitsberaterin habe ich auch mit Dirk Kannacher und Mirko Schulte von der GLS Bank gesprochen.

Hört einfach mal rein und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind.

Menschen, die sich einen Namen als Nachhaltigkeitsexpert:innen gemacht haben, verlassen ihre NGOs oder Nachhaltigkeits-Start-ups, um Unternehmen mit traditionell umweltschädlichen Geschäftsmodellen zu transformieren, und werden mit offenen Armen empfangen. Sabine Schellander ist so ein Mensch: Sie stellt sich der großen Aufgabe, den kunststoff- und kautschukverarbeitenden Konzern Semperit in Österreich nachhaltiger zu machen.

Sabines Studium der Landschaftsplanung und -pflege an der Universität für Bodenkultur in Wien hätte sie eigentlich für eine Nachhaltigkeitskarriere prädestiniert. Aber da solche Karrieren vor 20 Jahren noch ungewöhnlich waren, kam es erst vor gut zehn Jahren dazu. Sie verließ ihren Job im Marketing und schlug ihren Weg in die Nachhaltigkeitskommunikation ein. Heute treibt sie als Group Sustainability Managerin von Semperit Nachhaltigkeitsprojekte an. Nebenbei schloss sie das Studium „Social Innovation“ an der Donau Uni Krems ab und ist Mitglied des CSR-Circles Österreich. Kürzlich betitelte das Industriemagazin sie passenderweise als „Öko der Industrie“ (in: „Agrana bis Semperit: So ticken die Ökos der Industrie“).

Zu dem es gehört, Rücksicht zu nehmen, zukunftsorientiert zu handeln, verrückte Ideen zu haben, viele Themen, viele Stakeholder, Erwartungen, Anforderungen, Investoren, Mitarbeitende, Ressourcen mitzudenken. Und das alles mit dem Blick auf die Langfristigkeit. Weiters zu wissen (bzw. darauf zu vertrauen/zu beharren), dass es funktionieren wird, auch wenn das Wie noch nicht klar ist. Das gehört für Sabine zur Nachhaltigkeit und speziell zu ihrem Job.

Allen, die schon mal von Agilität gehört haben, wird auffallen: Das nachhaltige Mindset und das agile Mindset decken sich in einigen Punkten – was nicht heißen soll, dass alles, was agil ist, automatisch nachhaltig ist. Wir haben noch viel vor uns. Aber Agilität hat definitiv das Potential, Unternehmen bei der Nachhaltigkeitstransformation nützlich zu sein.

Nachhaltigkeit ist ein Potpourri an Interessen und Anreizen verschiedener Stakeholder:

• ein Herzensthema einzelner oder vieler, wenn im Unternehmen die Stimmen dafür laut werden
• eine Frage der Risikoabwägung
• Druck von Investoren, Lieferanten, der öffentlichen Hand (Stichwort: EU-Taxonomie und Lieferkettengesetz), Kund:innen, Mitarbeiter:innen. Die Frage, ob der Kautschuk nachhaltiger sein kann, ist schon lange keine mehr, die sich Semperit im stillen Kämmerlein alleine stellt.

Alle Probleme anzugehen, sei zwar heroisch, aber nicht zielführend. Deshalb empfiehlt Sabine Unternehmen, die die Nachhaltigkeitstransformation starten wollen, zuerst zu fragen: „Wer bin ich? Womit arbeite ich? Wo wirke ich mit meiner Tätigkeit? Wo habe ich einen Hebel? Was will ich verbessern?“ Zum Start gehören für sie viele Mindmaps, um einen Überblick zu schaffen und sich dann auf die sinnvollen, wesentlichen Punkte festzulegen.

Hört einmal rein, wenn ihr von Sabine und mir mehr über diese Themen sowie über die Zukunft der Rohstoffversorgung und Kreislaufwirtschaft hören wollt. Lasst mich wissen, was eure Gedanken sind.

Die Bücher von Fred Luks, die Sabine empfiehlt, findet ihr hier.

Mehr Podcast-Folgen rund um Nachhaltigkeitsthemen findet ihr hier.

Bild: © Semperit AG Holding, Arthur Michalek

Seit sie als eine der ersten in Deutschland ihre Doktorarbeit zum Thema Nachhaltigkeitsökonomie geschrieben hat, versucht sie, die Nachhaltigkeit unter die Leute zu bringen. Dr. Dina Barbian ist Wirtschaftsingenieurin und leitet das Institut für Nachhaltigkeit in Nürnberg. In ihren Vorlesungen verbindet sie u. a. die Themen Digitalisierung und Nachhaltigkeit.

In den 90ern waren ökologische und soziale Nachhaltigkeit das Alleinstellungsmerkmal der grünen Parteien. Heute haben auch klassische Ökonom:innen verstanden, dass es hier um die Grundlage fürs Wirtschaften geht. Deshalb ist diese dritte Säule der Nachhaltigkeit, die ökonomische eben, viel wichtiger geworden als früher, sagt Dr. Barbian klar.

Das mag zwar so sein, aber richtig angekommen ist die Sache mit der Nachhaltigkeit noch nicht bei allen Wirtschaftsexpert:innen und Politiker:innen, sonst würden sich nicht so viele weiterhin dagegen stellen (warum sie das tun und dass das mehr mit Nicht-Können als Nicht-Wissen zu tun hat, habe ich hier versucht zu erklären).

Fußgängerstädte, regionale Versorgung, Remote-Arbeiten – die Tendenz geht dahin, dass wir uns in Zukunft im Alltag viel weniger (weit) bewegen werden, weil wir an dem Ort leben, arbeiten und einkaufen werden, wo so ziemlich alles produziert wird, was wir brauchen. Das heißt nicht, dass wir nicht mehr nach Lust und Laune verreisen und uns auch mal auf einer Konferenz vor Ort treffen werden. Aber wir werden uns viel weniger bewegen müssen als bisher oder zumindest noch vor Corona. Und nicht nur wir: Wenn es nach dem Zukunftsmodell von Dr. Barbian geht, werden auch die Produkte, die wir kaufen, in regionalen Kreisläufen produziert und konsumiert werden und nicht um die Erde und zurück geschifft.

Aber was genau bedeutet lokale Produktion für mich als Endkunden und für das Stadtbild? Mehr ökologische Landwirtschaft am Stadtrand? Die Rückkehr der Handwerksbetriebe in die Städte? Kann sich die Masse, die in diesen Städten lebt, diese regional hergestellten Produkte überhaupt leisten? Die Frage nach den Preisen, der Leistbarkeit und ob der Staat die lokale Produktion direkt oder indirekt subventionieren soll, ist auch für Dr. Barbian keine leicht zu beantwortende. Die Politik und die Wirtschaft alleine werden es wohl nicht regeln (zumindest nicht rechtzeitig). Dr. Barbian setzt deshalb auch beim dritten Hebel an, den Konsument:innen, und hier besonders beim Umgang mit Hardware und Software. Siehe nächster Punkt.

Hand aufs Herz: Wie regelmäßig tauscht ihr euer Smartphone aus? Achtet ihr beim Neukauf auf die Reparierbarkeit? Wie viele Apps habt ihr auf euren Geräten, private und für die Arbeit zusammengerechnet? Achtet ihr bei der Installation von Apps auf den Energieverbrauch? Ein Tipp: je kleiner, desto effizienter. Als Speicherplatz vor 15–20 Jahren noch ein wirklich knappes Gut war, wurden Softwares schlicht effizienter programmiert und haben wesentlich weniger Energie verbraucht. Liebe Entwickler:innen, grabt das alte Wissen – oder eher das Mindset – wieder aus, hört auf die älteren Kolleg:innen, die es noch kennen, und programmiert sparsame Softwares. Was für Apps gilt, gilt analog übrigens auch für Kryptowährung.

Hört einfach ‘mal rein und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich über eure Kommentare!

Dirk ist seit rund 11 Jahren bei der GLS Bank und seit Oktober 2017 Mitglied des Vorstands. Ihr kennt ihn schon von dieser Podcast-Folge über nachhaltiges Banking. Mirko Schulte feiert bald sein zehnjähriges Jubiläum bei der GLS. Er ist in der Verantwortung für die GLS Mobilität.

Die GLS Bank orientiert sich bei ihrer Investmentstrategie an den „Bedürfnissen der heutigen und zukünftigen Generationen“, so Dirk. Anders ausgedrückt: Das Geld der Kund:innen der GLS Bank geht in Branchen und Felder, die nachhaltig sind, z. B. in die zukunftsfähigere Mobilität. Aber weil das Geld allein in der Logik der GLS Bank nicht genug bewegt – sei es in der Biolandwirtschaft oder eben auf den Straßen – berät die Bank auch schon mal, „wenn die anderen es nicht ausreichend machen“, sagt Mirko. Das ist doch spannend: Anstatt nur Geld in eine Branche zu pumpen, versteht die GLS sich als Beratungsunternehmen, das aktiv Entwicklungen anstößt und die Investments „beratend“ begleitet.

Den Großteil ihrer Lebenszeit stehen Autos am selben Platz. Sie sind also viel öfter unbewegt, als bewegt (ihr erinnert euch vielleicht noch an die Folge „Bewegen statt parken“ mit Michael Glotz-Richter zum selben Thema). Einmal parken sie, dann stehen sie im Stau und dabei werden die Fahrzeuge, die vom Fließband laufen, einfach nur immer größer, immer mehr und konsumieren, zumindest in den Städten, ohnehin knappen Platz. Diese Form von Autobesitz ist „nicht mehr gesund“, meint Dirk. Nein, gesund ist das sicher nicht. Um euch ein Bild von der Absurdität zu zeichnen: In Moskau, der Stau-Hauptstadt der Welt, stehen Menschen lieber mit dem eigenen Auto im Stau als mit dem Bus (dazu gab es vor Kurzem einen Bericht im Radiosender Ö1). Das Resultat ist klar: das Stau-Gefangenendilemma.

Was tut die GLS gegen stehende Autos? Statt persönlicher Dienstautos für jede:n Einzelne:n  – zu 100 Prozent ohne Dienstautos und nur mit Fahrrad und Bahncard geht es dann doch nicht – gibt es geteilte Autos, für die man sich vormerkt.

„In der heutigen Zeit von Digitalisierung kann es doch nicht sein, dass du zwar eine Ladesäule hast, aber nicht laden kannst, weil du an den Strom nicht dran kommst“, so Dirk. Die Clubkarten oder Apps oder was auch immer sich die Ladesäulenbetreiber für die Bezahlung überlegen, sind klare Barrieren fürs Fahren mit dem Elektroauto. Wenn ich mein Auto nicht laden kann, dann hilft mir die beste Ladesäulendichte nicht. Das ist doch mal ein Auftrag an eine Bank: Die Menschen wollen für den Strom zahlen, Bank, mach es möglich. Die Lösung: Jede:r Deutsche hat eine Girokarte. Mit giro e stellt die GLS nun eine Bezahldienstleistung ohne weitere Eintrittsbarriere zur Verfügung. Aber da hört ihre Leistung nicht auf: Die ganze User Experience – wie Zugänglichkeit, gute Ladequalität – wird mitgedacht. Damit macht die GLS vor, wie eine Bank aktiv die Elektromobilität fördern kann.

Es gibt keinen Grund, warum das nicht analog in anderen Bereichen genauso funktionieren sollte. Warum ermöglichen Banken nicht z. B. Investments in PV-Anlagen auch für private Investor:innen? Crowdfunding-Plattformen wie diese hier machen vor, wie es gehen könnte.

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich auf eure Kommentare!

Am Sonntag habt ihr die Gelegenheit, die deutsche Klimapolitik für die nächsten Jahre mitzubestimmen. Machen wir die Wahl zur Klimawahl!

Passagier:innen durch eine teilevakuierte Röhre zu schicken: Diese Idee ist schon mehr als 200 Jahre alt und wird in vielen Science-Fiction-Geschichten immer wieder erwähnt. Doch sie zu realisieren, dazu brauchte es wieder einmal Elon Musk. Er veröffentlichte 2013 ein Whitepaper in dem Passagierkapseln (Pods), nahezu lautlos und beinahe mit Schallgeschwindigkeit durch eine Röhre mit etwa einem Tausendstel des Atmosphärendrucks schweben. Wenn sie tatsächlich Realität wird, könnten die Hyperloops die ineffizienten und umweltschädlichen Kontinentalflüge ablösen. Damit es einmal so weit kommt, ließ Musk eine Teststrecke in Kalifornien bauen und er schrieb 2015 bis 2019 einen jährlichen Wettbewerb für Studierende aus, den von 2017-2019 übrigens jedes Mal ein Team der TU München gewonnen hat. Im Mai 2020 gründeten sieben Karlsruher Studierende gemeinsam den Verein mu-zero HYPERLOOP, um an der Europäischen Hyperloopweek teilzunehmen. Zu ihnen gehören meine Gäste: die Informatikstudentin Iris Landerer und der Elektrotechnikstudent Robin Köhnlein.

So könnte man ihn ganz platt erklären, wobei der (unterirdische) Tunnel nicht vollkommen luftleer wäre, sondern nur fast. Das soll den Luftwiderstand dermaßen reduzieren, dass sich ein Zug darin unvorstellbar schnell bewegen könnte. Im September 2020 starteten die Karlsruher Studierenden ihre Challenge: Bis Mai 2021 wollten sie einen Prototyp eines Pods bauen. 1,8 Meter groß ist er und auf dem Video hinter Iris zu sehen. Allein das Bauen ist ein sehr ehrgeiziges Ziel, dazu kommt, dass noch so viel erst gefunden oder aufgebaut werden musste: der physische Ort zum Bauen – während Corona besonders schwierig –, die Infrastruktur, die Belegschaft, die Organisationsstruktur. Dazu kamen die kleine Auswahl an leistbaren Hardware-Zulieferern und deren lange Lieferzeiten.

Dass sie den Science-Fiction-Traum ‚Hyperloop‘ nicht allein wahrmachen können, war den sieben Gründer:innen von Anfang an klar. Sie brauchten Mitstreiter:innen mit ganz speziellen Fähigkeiten und einem langen Atem. Sie nutzten vor allem ihr Netzwerk an der Technischen Universität Karlsruhe, um neue Mitglieder für den Verein und Mitarbeitende für das Projekt zu sammeln. Wohlgemerkt: ehrenamtliche Mitarbeitende. „Zu Beginn waren wir fast nur Bekannte. Die Beziehung war extrem wichtig. Wir hatten ja sonst nichts“, sagt Robin. Was motiviert die Studierenden und Lehrenden, die operativ und beratend bei mu-zero HYPERLOOP an Bord sind, so viel Arbeitsaufwand in eine risikoreiche Entwicklung wie den Hyperloop zu stecken (Nachtschichten inklusive)? Ein Netzwerk, gutes Teamgefühl und nicht zuletzt die Vision, eine wissenschaftliche Sensation zu schaffen. Gerade die Studierenden sind, wie das Gründungsteam, begeistert von der Chance, ihr Fachwissen in einen Prototyp zu stecken.

Die mu-zero HYPERLOOPers testen, lernen, verbessern. Weil jeder physische Prototyp teuer und aufwendig ist, arbeiten sie auch datengetrieben und mit Simulationen. Sie befragen User, um ihre Bedürfnisse kennenzulernen. Sie sind scheinbar unermüdlich. Diese Studierenden haben innerhalb kurzer Zeit die erforderliche technische Infrastruktur und Organisation auf die Beine gestellt, um zu skalieren und Ergebnisse für ihre Investoren zu liefern – woran selbst zunächst erfolgreiche Start-ups in der Wachstumsphase oft scheitern. Dass es kein Zuckerschlecken ist, ein Unternehmen mit 60 Leuten aufzubauen, das weiß ich aus eigener Erfahrung.

Wie schaffen sie das? Robin verrät: Zuerst kommen das Team bzw. der Verein, die gemeinsamen Werte und dann die eigentliche Arbeit. Das kennen wir ja schon aus der Agilität, aber wie machen das die Studierenden heute? In Workshops, gemeinsamen Kick-offs, beim gemeinsamen Memes-Basteln u. a. Außerdem halten sie Kontakt mit den ehemaligen mu-zero HYPERLOOPers im Alumninetzwerk. Und so wird hoffentlich auch der Generationenwechsel vom jetzigen Jahrgang zum nächsten klappen. Ich wünsche es ihnen von Herzen.

Hört mal rein, wenn ihr mehr über den Hyperloop und darüber erfahren wollt, wie sich diese Vision der Personenbeförderung in den nächsten Jahren weiterentwickeln könnte. Lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich auf eure Kommentare!

Mobilität ist eines der zentralen Zukunftsthemen, mit denen sich die nächste deutsche Bundesregierung auseinandersetzen muss. Im Herbst stehen Bundestagswahlen an. Informiert euch doch im ersten Schritt mal, was die Parteien in der Klimapolitik planen. Machen wir die Wahl zur Klimawahl.

Titelbild: Iris Landerer & Robin Köhnlein, mu-zero HYPERLOOP

Robert Frasch setzt sich seit fünf Jahren für die Verbesserung der dualen Ausbildung ein. Dafür hat er mit Lehrlingspower.at ein Netzwerk für Unternehmen aus den unterschiedlichsten Branchen und zugleich Forum für Austausch gegründet. Die Idee dahinter: Ausbilder:innen und Personalverantwortliche aus Ausbildungsbetrieben der verschiedensten Größen und Branchen berichten aus der Praxis und lernen voneinander, um die Lehre zu verbessern – da sitzt der Handwerker auch mal neben der Industrieausbilderin. Zudem stellt Robert Arbeitsmittel für die duale Ausbildung bereit. Wir sprechen im Podcast darüber, warum der Lehrberuf noch immer einen geringeren Stellenwert als der akademische Abschluss hat und welche Ansätze Potenzial für die Verbesserung der Lehre haben.

Es ist absurd: Wir investieren in Österreich einerseits Milliarden in Nachhilfeunterricht, auf der anderen Seite rückt die Lehre, also eine solide Ausbildung, in den Hintergrund. Warum ist das so? In Österreich unterschreiben bis zur Volljährigkeit die Eltern auf dem Lehrvertrag. Das ist das eigentliche Problem. So sind die Jugendlichen zwar sehr offen für Lehrberufe, die Eltern wollen aber oft einen höheren Bildungsabschluss für ihre Kinder. „Ich vermute, dass sie möchten, dass es ihren Kindern besser geht – dass diese mehr erreichen, als sie selbst“, sagt Robert. Das Fatale daran: Eltern schauen oft nicht darauf, ob das auch für das Kind das Beste ist. Der Fehler liegt aber im System, in dem Noten oft noch immer ausschlaggebend für eine Einladung zum Vorstellungsgespräch sind. Auf der einen Seite haben wir viele Unternehmen, die händeringend Fachkräfte benötigen, sich aber andererseits beschweren, wenn sich nicht nur 1er-Abgänger bewerben. Müssen die Unternehmen also selbst mehr Verantwortung übernehmen? Robert ist davon überzeugt und berichtet von einem großen Industrieunternehmen in der Steiermark, das schon seit Jahren Nachhilfelehrer für die Auszubildenden in Mathematik und Deutsch anstellt – das, was das Schulsystem nicht schafft, wird aktiv bei den Unternehmen nachgeholt.

Kennt ihr auch noch diese Plakate aus dem Handwerk, bei dem der Schreinerberuf oft verklärt romantisch dargestellt wird? Damit meine ich z. B., dass ein Lehrling bzw. eine Lehrtochter mit Hobel zu sehen ist, der bzw. die mit der Hand einen Tisch oder Ähnliches bearbeitet. Damit werden aber falsche Assoziationen geweckt, denn die Realität sieht doch heute ganz anders aus. Schreiner:innen arbeiten heute mit ganz anderen Geräten wie zum Beispiel CNC-Fräsen und da geht es oft eher darum, so eine Maschine (technisch) bedienen zu können. Das Berufsbild wird also völlig verzerrt. Robert bringt das Beispiel eines Kochs an: Automatisch verknüpft ein Großteil mit dem Beruf unmögliche Arbeitszeiten, schlechte Arbeitsbedingungen und ein geringes Gehalt. Dabei gäbe es viele Gastronomie-Unternehmen, die ordentlich bezahlen und gute Bedingungen schaffen.

Woher kommt also diese Diskrepanz zwischen Wahrnehmung und Wirklichkeit? Wir schaffen es einfach nicht mehr, Berufsbilder adäquat zu vermitteln. Das fängt in der Schule an: Da gibt es die Berufsorientierung quasi nur auf dem Papier – obwohl wir in Österreich sogar ein Schulfach zur „Berufsorientierung“ haben! Das bedeutet in der Praxis aber oft nur: Man liest sich Berufe am Computer durch. Ist in Deutschland übrigens nicht anders.

Statt also ständig neue Lehrberufe zu schaffen (mittlerweile haben wir in Österreich über 200), sollten wir die Aufgaben in den bestehenden Berufen adäquat vermitteln – denn da hat sich über die Jahre schon genug getan. Unsere Jugendlichen haben mittlerweile in der Regel die Wahlmöglichkeit und können sich aussuchen, in welchem Betrieb sie anfangen. Da sollten wir sie nicht noch mit der Komplexität ständig neuer Berufsbilder konfrontieren.

Die rasante Weiterentwicklung der Berufe ist eine Sache – früher hat ein:e Schreiner:in gelernt, Fenster, Küchen und Möbel zu bauen. Heute ist er bzw. sie meist auf eine Sache spezialisiert. Vor 30, 40 Jahren lernte ein Lehrling oder eine Lehrtochter also eine viel höhere Bandbreite des Berufes kennen, als das heute der Fall ist. Deshalb sagt Robert richtigerweise: „Wir müssen weg von einer betrieblichen hin zu einer Berufsausbildung kommen“. Also: Die Auszubildenden lernen nicht mehr ausschließlich in einem Betrieb, sondern in verschiedenen Unternehmen. Z. B. im Rahmen einer Logistikausbildung bei der Bahn und in einer Spedition und in weiteren Bereichen. Erst danach entscheiden die Jugendlichen, wo sie später einmal fest arbeiten möchten. Das hat mehrere Vorteile: Der Beruf wird allumfänglich kennengelernt. Jugendliche bauen schon in der Ausbildung ein umfangreiches Netzwerk auf und die Qualität der Ausbildung steigt massiv.

Hört mal rein, wenn ihr wissen wollt, welches Mindset Unternehmen bei der Auszubildendensuche mitbringen sollten, warum die Verbände noch mehr gefragt sind und was es mit der Berufsweltmeisterschaft World Skills auf sich hat. Ich bin gespannt auf eure Kommentare!

Foto: Margit Berger, foto-berger.at

Andrea Kuhfuß hat so viele spannende Geschichten zu erzählen, dass sie schon zum vierten Mal in meinem Podcast zu Gast ist. Sie ist nicht nur Design-Thinking-Beraterin und gute Freundin, sondern auch Geschäftspartnerin: Mit ihr habe ich die Initiative QLab Think Tank gegründet – das nachhaltige Innovationslabor, mit dem wir Livable Cities Realität werden lassen. Heute sprechen wir darüber, wie unsere Initiative angelaufen ist und wie das enge Remote-Arbeiten gelingt, wenn man sich noch nie persönlich getroffen hat.

Das QLab startete im April dieses Jahres mit einem ersten Sprint von fünf Wochen. „Der Zeitraum war eigentlich erst mal als Testlauf gedacht, denn das Remote-Arbeiten war zunächst aus der Not heraus geboren“, sagt Andrea. Das klappte aber so erstaunlich gut, dass wir festgestellt haben: Unser Geschäftsmodell ist tatsächlich rein digital. Ziel des QLab ist es, für einen Kunden Lösungsansätze zu finden und/oder auch Produkte zu entwickeln.

Am Anfang steht eine konkrete Fragestellung im Raum. Fünf Studierende aus der ganzen Welt mit völlig unterschiedlichem Hintergrund kommen für diese Zeit sehr intensiv zusammen und erarbeiten im Team Lösungsvorschläge. Wir haben bewusst darauf geachtet, dass das Team divers zusammengesetzt und auch mit den Themen der Sprints vorab noch nicht in Berührung gekommen ist. Die konkrete Aufgabenstellung erfahren die Teilnehmenden erst im Kennenlerngespräch. So behalten wir den Blick von außen und laufen gar nicht erst Gefahr, zu sehr im eigenen Saft zu schmoren.

Ein wichtiger Faktor für die Zusammenarbeit ist im ersten Schritt die klare Kommunikation der Voraussetzungen, meint Andrea. In diesem Fall: Wir arbeiten ausschließlich remote und jede:r bringt das eigene Gerät zum Arbeiten mit. Der Design-Thinking-Prozess und Prinzipen und Meetings aus dem Scrum (Daily, Retro) bilden den Rahmen. Das fängt z. B. mit einer sehr persönlichen Vorstellungsrunde an (was treibt dich an, was sind deine Werte?). So zeigen wir Offenheit und machen die Tür gleich einen Spalt auf.

Im nächsten Schritt gehen wir zur Fragestellung unseres Sprints über. Die Teilnehmenden erzählen uns, was sie persönlich damit verbinden (im aktuellen Sprint: „Wie können wir agile Arbeitsweisen im Bereich nachhaltiges Bauen implementieren?"). Am zweiten Tag kommen unser Auftraggeber und ein:e externe:r Expert:in dazu, die wiederum neuen Input geben. So entsteht am Ende des zweiten Tages trotz total unterschiedlicher Kulturen und Hintergründe meist schon eine gemeinsame Vision und das Eis ist gebrochen. Die Studierenden bewegen sich aus ihrer Komfortzone heraus, Andrea nennt das „positiv traumatisieren“. Ich finde, das trifft unsere Arbeitsweise im QLab sehr gut. Die Studierenden nehmen unheimlich viel Wissen in kürzester Zeit auf und sind gleichzeitig mit viel Spaß und Leidenschaft dabei, aktiv etwas zu erarbeiten. Klar, dass sie bei so viel Kopfarbeit auch an ihre Grenzen kommen.

Der zweite wichtige Faktor neben dem Handwerkszeug ist beim Remote-Arbeiten also das Teambuilding. Man darf ja nicht vergessen: Wir sitzen gemeinsam sehr intensiv für fünf Wochen virtuell zusammen und haben uns persönlich noch nie gesehen! Deshalb ist unser Credo, im täglichen Doing kleine Challenges einzubauen. So lernen wir noch einmal mehr die Persönlichkeit jedes Teammitglieds kennen. Für mich persönlich ist neben den Rahmenbedingungen insbesondere ein gemeinsames Ziel entscheidend.

Mein ganz persönliches Highlight aus dem QLab: Unfassbar viele Menschen sind mittlerweile in irgendeiner Art und Weise in das QLab eingebunden. Aus aller Welt kommen dort Menschen zusammen, die etwas mit nachhaltigem Bau zu tun haben. Wir haben internationale Gäste aus den USA, England oder der Schweiz dabei – ob Architekt:innen, Planer:innen, Bauunternehmen oder Zulieferer. Das erzeugt natürlich eine Menge Energie im virtuellen Raum. Und wir merken: Durch die unterschiedlichen Blickwinkel aus den Kulturen bringt jede:r wieder andere Lösungen mit. Die Lernkurve ist exponentiell, weil wir konstant reflektieren und unser Wissen teilen. Also nehmen die Studierenden am Ende der fünf Wochen nicht nur sehr viel Methodenwissen und Wissen über wertschöpfendes und wertschätzendes Arbeiten mit, sondern auch Impulse dafür, ob sie das Richtige tun und wie sie ihre Zukunft gestalten wollen.

Im Team beschäftigen wir uns über Wochen mit nachhaltigen Lösungen und setzen uns ständig mit dem Thema auseinander. In diesem Sprint diskutieren wir ja das nachhaltige Bauen. Noch immer wird Reihenhaus an Reihenhaus gebaut. Dabei müssten wir uns doch sinnvollerweise fragen: Was wäre, wenn wir uns im Bausektor ausschließlich an den Bedürfnissen derjenigen orientieren, die letztendlich in diese Wohnungen und Häuser einziehen? Haben wir dann immer noch die üblichen Probleme mit Regularien, Finanzierung, Mindset und Wissen? Andrea schlägt vor, Häuser künftig nur noch multimodal, also nach einem Baukastensystem zu gestalten. Ein Student braucht ja zum Beispiel eine ganz andere Küche als das Paar mit zwei Kindern. Eine weitere Lösung für Weltenbummler:innen wäre, Mobilität und Wohnen direkt zu vereinen, also anstelle einer Wohnung plus Campervan plus zweitem Auto einfach eine Art Tiny House auf Rädern zu gestalten, das alles in einem vereint.

... wie ihr aus der Komfortzone hin zur Gefahrenzone kommt und mit welchen Tools ihr Remote-Workshops aufbaut, die oft sogar besser funktionieren als die analoge Variante. Ich bin gespannt auf eure Kommentare!

Im Herbst stehen in Deutschland Bundestagswahlen an. Informiert euch doch im ersten Schritt mal, was die Parteien in der Klimapolitik planen. Machen wir die Wahl zur Klimawahl.

Weitere spannende Podcast-Folgen mit Andrea: New Mobility im QLab Think Tank Design Thinking Erfolgreich mit Innovationen

„Mich motiviert das Bedürfnis, mich einzumischen und die Welt besser zu machen. Meine Arbeit ist meine Berufung“, sagt Katharina über ihre Tätigkeit als Geschäftsführerin des Bundesverbands Nachhaltige Wirtschaft (BNW, vormals UnternehmensGrün), bei dem auch borisgloger consulting Mitglied ist. Der BNW ist ein Nachhaltigkeitsnetzwerk, in dem sich seit 1992 Unternehmen engagieren, die Verantwortung für Wirtschaft, Umwelt und Gesellschaft übernehmen möchten. Katharina, selbst Agrarökonomin, engagiert sich seit mehr als zwanzig Jahren für die nachhaltige Wirtschaft – zunächst in Lehre und Forschung, dann im Stiftungs- und Verbandsbereich. Der BNW ist Gründungsmitglied von Ecopreneur.eu und Mitinitiator von Entrepreneurs For Future.

„Wir haben keine Wirtschaft auf einem toten Planeten.“ Der Satz ist so plakativ und oft gelesen und gehört, dass man fast vergessen könnte, dass er wahr ist: Wirtschaft braucht den Schutz des Klimas und der Biodiversität (letzteren sogar noch mehr, wie wir im Gespräch mit Frauke Fischer gehört haben) – vorausgesetzt, dass für euch die Wirtschaft nicht wichtiger ist als unser Überleben. Katharina wünscht sich dabei von den klassischen Industrieverbänden weniger Bremsen und weniger Verunsicherung. Anders gesagt: Mittlerweile kann keiner mehr leugnen, dass alles rund um Nachhaltigkeit kein Monopolthema von Aktivist:innen und Politiker:innen mehr ist, sondern ein unternehmerisches. Wer das noch nicht verstanden hat, ist selbst schuld. Und ein Branchenverband, der seine Mitglieder etwas anderes glauben lässt, handelt fahrlässig.

Wer in Deutschland mit einer PV-Anlage Strom erzeugt, wird automatisch zum oder zur Unternehmer:in, weil der Fiskus nun die Einnahmen durch die PV-Anlage besteuert. Man muss sogar eine Umsatzsteuervoranmeldung machen. Alles machbar, kein Hexenwert. In Katharinas Fall werden aber die Investitionen nicht als solche gesehen: Sie seien zu groß, das “Betriebsergebnis“ zu klein, damit sei das “Geschäft” eine “Liebhaberei” (so bezeichnen Finanzämter ein Business, das gewissermaßen nur Null auf Null aufgeht), damit können die Anlage und der dazu gehörende Speicher nicht abgeschrieben werden, also wird die PV-Anlage nicht als Investition gesehen.

Warum machen es die deutsche Bürokratie und Politik den Haushalten schwer, selbst Strom zu produzieren und zu verkaufen? Weil Politiker:innen meinen, den Ökostrom können sie importieren, deshalb muss Deutschland die nachhaltige Energien nicht fördern und kann etwas, in dem es Pionier sein könnte, ins Ausland auslagern. Und weil hinter den Konzernen große Zahlen (in Geld und Jobs) und eine Lobby stehen, hinter den privaten Stromproduzent:innen nicht. Man stelle sich einmal vor, die Politik würde mit Konzernen so umgehen wie mit diesen Menschen.

„Die Menschen haben sich nicht durch gute Argumente davon überzeugen lassen, Sicherheitsgurte zu tragen“, sagt Katharina – also wurden es ihnen per Gesetz vorgeschrieben. Heute sind Automobilhersteller, die gegen Gurte lobbyieren, genauso selten wie amerikanische Filmstars, die für Zigaretten werben. Regierungen sollen Vorschriften und Verbote einführen, damit wir uns als Gesellschaft weiterentwickeln – warum sollte das beim Thema Nachhaltigkeit und Klimaschutz anders sein?

Aber das, was wir gewinnen würden – saubere Luft, Artenschutz, Ressourcenschutz für die Wirtschaft und das Leben der nächsten Generationen – ist abstrakt, während die Maßnahmen und Kosten erschreckend konkret sind. Ja, eine neugedachte Mobilität wird eine Änderung unserer Gewohnheiten erzwingen und sie braucht Investitionen in die Infrastruktur, damit wir vom alles dominierenden und prägenden Auto wegkommen. Aber diese Investitionen müssen zu Beginn gar nicht größer sein als ein paar zehntausend Euro Förderung für Radwege oder Versuchsregionen. Die Stadt Bremen hat vorgemacht, wie es gehen könnte.

So könnten wir uns in der Infrastruktur, aber auch in der Akzeptanz bei den Menschen schrittweise voran arbeiten. Ich glaube nicht, dass sich die Menschen den Autoverkehr in die Städte zurückwünschen werden, wenn sie erst einmal ein hervorragend ausgebautes öffentliches Nahverkehrssystem in Ergänzung mit Car Sharing, durchgängigen Fahrradwegen und belebten Fußgängerzonen gewohnt sind. (Wenn ihr mit Andrea Kuhfuß und mir über die Mobilität der Zukunft sprechen wollt, dann besucht uns bei Q-Lab.)

Hört rein, wenn ihr wissen wollt, was der Markt in Ordnung bringt und wann die Politik eingreifen muss, warum die „Pestizidbanane“ teurer als die Biobanane sein müsste und warum 30-Jährige anders wählen als 60-Jährige.

Dr. Frauke Fischer ist Biologin, Dozentin, Rednerin, Autorin und Unternehmerin – ein echtes Allround-Talent also. Durch ihren Bestseller „Was hat die Mücke je für uns getan? Endlich verstehen, was biologische Vielfalt für unser Leben bedeutet“ habe ich u. a. erfahren, dass es ohne Mücken keine Schokolade gäbe (Spoiler: An die Kakaoblüte kommen zur Bestäubung nur zwei bestimmte Mückenarten heran). Mit ihrer Agentur auf! berät Frauke Unternehmen auf ihrem Weg in die Nachhaltigkeit. Die Dozentin für „Internationalen Naturschutz“ an der Uni Würzburg hat zudem eine Kakaofirma für nachhaltig produzierte Schokolade gegründet.

Wenn wir über die Natur reden, ist selten klar, welche Zusammenhänge in Gänze dahinterstehen. Fakt ist, dass überall auf der Welt ständig Ökosysteme geschädigt werden, wie z. B. Gewässer, Korallenriffe und der Regenwald, um nur einige zu nennen. Dazu kommen unzählige weitere Ökosysteme, in die der Mensch massiv eingreift. Damit die biologische Vielfalt nicht verlorengeht, gibt es sogenannte Hotspots, in denen auf jeden Fall massiv gegen diesen Eingriff vorgegangen werden muss.

Zur biologischen Vielfalt gehören drei Komponenten:

1. Die genetische Vielfalt trägt zu unterschiedlichen Interessen und Fähigkeiten bei. Wir kennen das von uns Menschen: Der eine repariert gerne ein Auto, der andere liebt es, Brot zu backen. Was für uns gilt, ist auch für andere Organismen wichtig, denn diese Vielfalt führt dazu, dass es eine Vielzahl an Immunsystemen gibt.
2. Die Artenvielfalt ist wichtig, um das reibungslose Funktionieren von Ökosystemen sicherzustellen. Und: Nur eine intakte Artenvielfalt sichert die Stabilität eines Ökosystems.
3. Unterschiedliche Ökosysteme wie Wüste, Regenwald oder Korallenriff sind die Basis für sogenannte Ökosystemleistungen. Das sind Leistungen, die die Natur für den Menschen erbringt. Dazu gehören vier Bereiche: Versorgungsleistungen (die direkte Bereitstellung von natürlichen Ressourcen wie etwa Holz), Regulationsleistungen wie im Kontext von Krankheiten und dem Klima, Basisleistungen wie die Photosynthese, die die Grundlage allen Lebens bildet, und kulturelle Leistungen wie die Erholung in der Natur. Alle diese Komponenten kann der Mensch gar nicht oder nur zu einem hohen Preis ersetzen. Biodiversität umfasst diese biologische Vielfalt mit allen Öko- und Landschaftssystemen.

Ökosystemleistungen haben jährlich etwa den doppelten Wert des weltweiten Bruttosozialprodukts! Konkret heißt das, dass weit mehr als die Hälfte des Bruttosozialprodukts von Leistungen aus der Natur abhängt. Wenn man darüber nachdenkt, könnte man meinen, die Menschheit wäre verrückt. Denn wenn wir die Natur einfach in Ruhe machen lassen und naturbasierte Lösungen in Betracht ziehen würden, würden wir automatisch für ein angenehmes Leben sorgen.

Warum also ständig in die Natur eingreifen? Mein Gast meint, wir Menschen hätten oft ein falsches Bild: Der Mensch rottet die Natur und Pflanzen aus und bleibt dann als einzige Spezies übrig. Was viele nicht begreifen: Die Natur braucht uns nicht, um zu überleben, wir sie aber sehr wohl. Also sterben wir irgendwo – nach und nach – im Mittelfeld aus und gehen mit der Natur unter. Die physikalischen Naturgesetze können wir nicht beeinflussen. Stattdessen müssen wir überlegen, wie wir innerhalb der naturwissenschaftlichen Regeln und Gesetze weiterhin gut existieren können.

Wir Konsument:innen sollen ständig ein schlechtes Gewissen haben. Den einen Tag heißt es: Esst keine Mandeln mehr. Am nächsten Tag sind Avocados die neuen Blutdiamanten. Ich glaube ja nicht, dass es der richtige Weg ist, die ganze Schuld auf den Konsumenten abzuladen. Mit meinem Gast bin ich einer Meinung. Frauke hat zudem eine außergewöhnliche Idee: Das biodiversitätsfreundliche Produkt müsste logischerweise viel günstiger sein, als das Produkt, das Biodiversität und Ökosystemleistungen zerstört, weil der Schaden hier mit einberechnet werden muss. Denn aktuell sind Menschenausbeutung und Naturzerstörung noch „unverkäuflich“. Gleichzeitig würde dies eine komplette Umkehrung unseres Wirtschaftssystems bedeuten und ist daher eine Utopie in einer Welt, die stark von Handel und Wirtschaft dominiert wird.

Die kleinere Lösung als Kompromiss: Wir müssen einen Markt finden, in dem es sich lohnt, Ökosystemleistungen zu erhalten. In dem Moment, wo es mehr wert ist, den Wald zu erhalten, als ihn zu zerstören, wird niemand mehr den Wald zerstören. Warum nicht Geld verdienen mit Geschäftsmodellen, die auch funktionieren - MIT der Natur? Ein Beispiel: Statt Skigebiete für das Skifahren immer weiter zu optimieren oder die Infrastruktur für neue Skigebiete herzustellen, sollte man stattdessen die Natur sein lassen und in der Gegend schauen, welche Geschäftsmodelle tragend sein können - ohne direkt in die Natur einzugreifen.

In Ruanda kann man z. B. eine Tour buchen, um die ca. 1000 weltweit verbliebenen Berggorillas anzuschauen, die an Menschen gewöhnt sind und in freier Wildbahn leben. Kostenpunkt: 1500 Dollar. Niemand würde auf die Idee kommen, diese Gorillas zu töten, denn sie bringen Unmengen an Geld ein. Auch in Schutzgebieten in Afrika oder Lateinamerika oder mit Ökotourismus lässt sich Geld verdienen. Naturbasierte Lösungen für den Klimaschutz - dafür geben Menschen Geld aus.

Hört einfach mal rein, wenn ihr wissen wollt, was es mit der Tragödie der Allmende auf sich hat, warum Natur aus meiner Sicht fast zur Kunst wird und warum es besser ist, in intakte Ökosysteme zu investieren als neue Bäume zu pflanzen. Ich bin gespannt auf eure Kommentare.

Titelbild zur Verfügung gestellt von Dr. Frauke Fischer.

Stefan Roock von der it-agile habt ihr schon in zwei früheren Podcast-Folgen kennengelernt, in denen wir über Agilität und Nachhaltigkeit gesprochen haben ("Wie retten wir das Klima, Stefan Roock?" und "Agilität und Nachhaltigkeit"). Diesmal interviewt Stefan mich. Wir sprechen über die Veränderungen, die bei uns im Unternehmen anstehen und wie wir als Organisation damit umgehen. Vor allem geht es um Transparenz, Entscheidungsfindung und wie wir Themen, die immer wieder auftauchen, neu angehen.

Wenn ich von dem Unternehmen borisgloger spreche, meine ich die agilen Beratungsunternehmen borisgloger consulting in Deutschland und borisgloger professionals in Österreich. Trotz der rechtlichen und geografischen Trennung arbeiten wir der Marke und dem Gemeinschaftsgefühl nach wie ein Unternehmen.

Als ich über das Buch „Leadership for Sustainability: Strategies for Tackling Wicked Problems“ von R. Bruce Hull gesprochen habe, habe ich von Leadership mit Hilfe von Commitment, Collaboration und Direction gesprochen. Eigentlich muss es heißen: Kollaboration findet statt, wenn Direction, Alignment und Commitment (DAC) funktionieren. Hull beschreibt diesen Ansatz in dieser Podcast-Folge.

Wir bei borisgloger wollen aus Klimagründen keine Ziele mehr anfliegen, die in bis zu vier Stunden mit dem Zug erreichbar sind. Generell versuchen wir, unsere Reisen auf das Sinnvoll-Notwendige zu beschränken und öfter einmal zu fragen: Muss ich bei diesem Termin wirklich dabei sein? Oder: Geht das auch remote? Aber auch aus einem noch greifbareren Grund wollen wir unsere Arbeit so weit wie möglich vom Reisen entkoppeln: Schon seit sechs Jahren finden wir immer weniger Bewerber:innen, die bereit sind, so viel zu reisen, wie es der Job verlangt. Eine neue Strategie musste her: Wir fingen an, den Bewerber:innen zu versprechen, mehr Projekte in der Nähe ihrer Wohnorte zu finden. Was funktionierte: Wir kriegten mehr Leute. Was weniger gut funktionierte: das Projektefinden.

Dann kam vor über einem Jahr die Zäsur, die ich nicht zu erklären brauche. Da haben wir festgestellt, dass die Remote-Arbeit und Remote-Beratung kein Problem sind. Wir haben Menschen eingestellt, die noch niemanden von den Kolleg:innen physisch getroffen haben und trotzdem sagen, sie fühlen sich vollkommen aufgenommen. Wir haben also gezeigt, vor allem uns selbst, dass wir als verteiltes Unternehmen voll funktionsfähig und in der Lage sind, uns gegenseitig zu unterstützen.

Das heißt aber nicht, dass der Ausbau der Standorte unwichtiger geworden ist. Denn wir werden auch in Zukunft immer zu irgendwelchen Terminen doch anreisen müssen. Wir konzentrieren uns jetzt sogar noch mehr darauf, aus den Standort-Teams autonome Microenterprises zu machen (siehe Seite 8 und folgende im Nachhaltigkeitsbericht).

Früher kamen meine Kolleg:innen zu mir und wollten ihre Gehälter verhandeln. Aber als wir wuchsen, konnte ich das nicht mehr stemmen und wohl fühlte ich mich dabei auch nicht. Dieser klassische Gehaltsprozess passte einfach nicht zu uns. Die erste Lösung war: Alle bestimmten ihr eigenes Gehalt. Nur wenn jemand ganz daneben lag, griff ich ein, sonst nicht.

Aber leider passte das mit dem deutschen Arbeitsrecht nicht zusammen. Um den partizipativen Gehaltsprozess zu behalten, hat sich die Gehaltsgilde zusammengetan, die einen Prozess entwickelt hat, bei dem es nicht nur um Gehalt, sondern auch um Entwicklung und Selbstreflexion geht. Einmal im Quartal evaluiert jede:r Kolleg:in die eigene Entwicklung und das eigene Entwicklungspotential und bespricht das Ergebnis mit dem Team oder ausgewählten Kolleg:innen. Es ist eine kollegiales Mitarbeiter:innengespräch, das regelmäßiger stattfindet als klassische Jahresgespräche sowie mehr auf Augenhöhe und wirklich auf die Entwicklung bezogen ist. Diese Selbstreflexion und das Feedback der Kolleg:innen fließt dann in das jährliche Treffen der Gehaltsgilde ein. Diese wird ständig weiterentwickelt (von der „Gehaltsgilden-Gilde“) und jedes Jahr nach paritätischen Prinzipien (Geschlecht, Zugehörigkeitsdauer, Consulting-Level etc.) neu zusammengesetzt.

Als ich vor zwei Jahren versuchte, Soziokratie einzuführen, bekam ich zu hören: „Warum denn das jetzt? Wir machen doch schon alles richtig.“ Abgesehen davon, dass wir natürlich nicht alles richtig machten, gab es Themen, die einfach immer wieder aufkamen und ganz egal, wie oft sie diskutiert wurden, nie geklärt waren, z. B.: Wer darf was entscheiden? Wer darf Entscheidungen treffen, die jemand anderen betreffen könnten?

Der Grundsatz lautet: Jede:r darf entscheiden, was er oder sie sich zu entscheiden zutraut. Man muss nur eine zweite Person konsultieren (konsultativer Einzelentscheid), aber entscheidet am Ende selbst. Wer ein iPad braucht, soll zumindest mal mit IT sprechen und fragen, ob noch eines auf Lager ist, wo er oder sie das iPad am besten herkriegt oder ob es einen etablierten Bestellprozess gibt.

Aber leider führt diese Regel immer wieder zu Verwirrungen wie dieser: „Wenn ich selbst entscheide, dann sagt mir im Nachhinein jemand, dass das keine gute Entscheidung war.“ Ich muss doch sagen können: „Ich halte das für eine schlechte Entscheidung.“ Trotzdem lasse ich sie zu.

Aber was ist mit den Entscheidungen, die alle betreffen, beispielsweise zum Unternehmensfokus oder zur Außenkommunikation? Gerade sind wir dabei, herauszufinden, welche Entscheidungen das sind, von welchen „Kreisen“, wie es in der Soziokratie heißt, sie bisher getroffen werden (können) und wie eine soziokratische Entscheidungsfindung in diesen Kreisen funktionieren kann.

Der Führungskreis besteht aktuell aus mir, zwei Executive Consultants, dem Chief Product Owner und dem Chief ScrumMaster. Dann haben wir Product Owner (PO), die ihre Teams inhaltlich führen. PO wird man, indem man eine Idee pitcht und andere findet, die mitmachen wollen. Die Wahl des ScrumMasters (SM) handhabt jedes Team individuell. Die POs und die SMs aller Teams stimmen sich regelmäßig in eigenen Kreisen ab.

Mit der Soziokratie führen wir nun die „doppelte Kopplung“ ein. Das heißt, die unteren Kreise schicken eine Vertretung in den nächsthöheren Kreis. Also: Der ScrumMaster-Kreis, der Product-Owner-Kreis und das HUB (Backoffice) bestimmen jeweils eine Vertretung für den Führungskreis, die dort mitentscheiden darf.

Hört einfach ‘mal rein, wenn ihr wissen wollt, wie man bei uns zur Führungskraft wird, warum ich mir dafür einen transparenteren Prozess wünsche und wie lange es tatsächlich dauert, bis eine neue Initiative wie die Gehaltsgilde „fliegt“. Ich bin gespannt auf eure Kommentare.

Michael Glotz-Richter hat an der TU Berlin Stadt- und Regionalplanung studiert und ist seit 30 Jahren in Bremen in Modellprojekten zu New Mobility aktiv. Heute ist er Referent für nachhaltige Mobilität der Hansestadt. Was Bremen in Hinblick auf New Mobility interessant macht, ist die Fahrradinfrastruktur: Hier wird ein Viertel aller Strecken mit dem Fahrrad zurückgelegt. Das trägt dazu bei, dass man weniger lang im Stau steht (selbst wenn man mit dem Auto fährt und nicht mit dem Fahrrad) und bessere Luft atmet als in den meisten anderen deutschen Großstädten. Nicht unwesentlich für diese Entwicklung war sicherlich, dass die Alte Neustadt Bremen vor vier Jahren den Wettbewerb um das Fahrradmodellquartier gewonnen und 2,4 Millionen Euro aus dem Klimaschutzfonds des Bundesumweltministeriums bekommen hat, um die Fahrradinfrastruktur in der Zone auszubauen.

Viele Menschen ziehen weg aus den Städten, sobald sie Kinder haben. Warum? Es liegt nicht nur an den Wohnungspreisen oder der Nähe zu den Großeltern. Es liegt vor allem am Platzmangel. Kinder können in selbst einer einigermaßen fahrradfreundlichen Stadt wie Bremen nicht einfach draußen spielen – denn draußen, da ist ja die Straße, ein Parkplatz, eine Einfahrt. Kurz: ein Ort, der den Autos vorbehalten ist. Denn die europäischen Städte sind in der Regel nicht für spielende Kinder geplant, sondern für Autos, die den Großteil ihrer Lebenszeit nichts anderes tun, als Platz einzunehmen.

Michael meint: „Wir haben einfach zu viele Autos. Noch dazu sind die Autos in den letzten Jahren länger und breiter geworden. Das verschärft das Problem.“ Mobilität ist eine soziale Frage: Wer ein Auto besitzt, der oder die darf Platz im öffentlichen Raum beanspruchen, alle anderen müssen Platz machen. Ohne ein Anpassen der Infrastruktur ändert sich daran nichts. Michael warnt sogar davor, die Mobilität einfach sich selbst zu überlassen und zu denken: Wenn die Leute Fahrrad fahren wollen, dann sollen sie das doch machen. Im Zweifel gilt nämlich auch im Verkehr das Recht des Stärkeren, und da zieht das Fahrrad oder die Fußgängerin gegenüber der Blechkiste immer den Kürzeren.

New Mobility ist also nicht (nur) eine Frage von Fortbewegungsmitteln (Fahrrad oder Auto), sondern (auch) von Infrastruktur, von der Vernetzung verschiedener Systeme, vom nahtlosen Übergang von einem Verkehrsmittel aufs nächste – also von wirklich intelligenten Verkehrssystemen. Der Schlüssel wäre, eine Stadt so zu organisieren, dass man nicht auf das Auto angewiesen ist. Was nicht heißt, dass Menschen, die beispielsweise um vier Uhr morgens aus dem Umland zum Schichtbeginn in die Stadt müssen, nicht mit dem Auto fahren sollen. Es ist wie in der Kreislaufwirtschaft: Nur, wenn die jeweils beste Lösung ausgeschöpft ist (Weiterverwenden, Wiederverwenden etc.), kommt die nächstbeste zum Einsatz (z. B. Recycling). Die „Hierarchie“ des nachhaltigen Verkehrs fängt für Michael beim, wie er sagt, ältesten, sozialsten und am meisten unterschätzten Transportmittel an: unseren Füßen. Dann kommt das Radfahren, dann der öffentliche Verkehr, dann das Auto.

Klar, die Diskussion ums Auto ist hoch emotionalisiert und politisiert. Also nochmal: Wer unbedingt will oder muss, soll Auto fahren. Aber die Aufgabe der Politik (Stichwort: Klimawahl) ist, dafür zu sorgen, dass die Städte weniger autofreundlich werden, nämlich regelrecht autounfreundlich. Darum führt nichts herum. Ja, politischer Mut heißt, kurzfristig manche Wähler:innen zu verprellen. Aber die Alternative ist, zu warten, bis die Menschen aufhören, eine Partei zu wählen, weil die Lebensqualität ihrer Kinder wegen des Klimawandels und der Überhitzung der Städte auf ein unerträgliches Maß gesunken ist. Dann ist es für alle zu spät.

Und was machen die Unternehmen, die davon leben, dass Deutschland seine Autos liebt und fördert? Die müssen anfangen, Mobilität als Service zu begreifen. Wenn sie nicht jetzt damit anfangen, sich mit neuen Mobilitätslösungen auseinanderzusetzen und anzuerkennen, dass andere das schon tun und damit erfolgreich sind, dann wird es sie bald nicht mehr geben.

Sucht nicht länger nach Einsparungspotentialen bei Neubauwohnungen, streicht einfach die Tiefgaragen. Michael rechnet vor: 40 – 60 Tausend Euro kostet ein Garagenplatz im Bau. Und das für einen Verwahrungsplatz für ein Auto, das in einer Stadt die meiste Zeit steht oder für Wege verwendet wird, die mit dem Rad oder dem öffentlichen Verkehr mindestens genauso gut zu bewältigen sind.

Klar, praktisch ist so ein Auto schon, z. B. um in den Urlaub zu fahren. Aber warum tun sich dann nicht zwei – drei Nachbar:innen zusammen und teilen sich ein Auto? Weil das Auto noch immer ein Prestigeobjekt ist. Vielleicht fehlt deshalb in Deutschland die Kultur der Fahrgemeinschaften. Menschen geben lieber unnötig Geld für ein eigenes Auto aus, als mit anderen gemeinsam in einem Fahrzeug zu sitzen und vielleicht nicht die Musik bestimmen zu können. 

Die städtischen Gesellschaften in Bremen haben aufgehört, Mobilität mit Auto gleichzusetzen: Statt einem Dienstwagen gibt es dort ein individuelles Mobilitätsbudget, also etwa für eine Bahncard und was auch immer für euch den richtigen Mobilitätsmix ausmacht. Was mir an dieser Idee gefällt: Es geht eben nicht darum, den Menschen zu sagen, nimm den Zug, nimm das Rad. Sondern: Hier hast du ein Budget, mach daraus das Beste, was dir einfällt und wenn du einmal mit dem Leihwagen, einmal mit dem Bus und einmal mit dem Elektroroller unterwegs bist, viel Spaß.

Hört einfach ‘mal rein, wenn ihr wissen wollt, was eine coole Straße ist, wieso Gratisparkplätze unsozial sind, warum auch Carsharing ein Statussymbol ist und wie sich die Abhängigkeit vom Auto auf eure Kreditwürdigkeit auswirkt.

Lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich auf eure Kommentare! 

Mehr Podcast-Folgen zu New Mobility findet ihr hier.

Das Titelbild wurde von Michael Glotz-Richter für diese Folge zur Verfügung gestellt.

Anita ist seit über 25 Jahren als Unternehmensberaterin tätig und eine echte Powerfrau. Schon im ersten Gespräch ist mir ihre zukunftsgewandte Art aufgefallen und ich glaube ihr sofort, wenn sie sagt: „Mein Motto ist: Ausprobieren und im Machen lernen!“ Ihre Mission: Wirtschaft nachhaltig zu transformieren. Das ist nicht der einzige Punkt, in dem wir uns überschneiden. Denn ihre Herzensthemen „Wie gestalte ich Unternehmen zukunftsfähig“ und die Frage „Wie kann ich die Umwelt retten und eine lebenswerte Umgebung erhalten?“ beschäftigen mich seit Jahren. Anita hat diese Themen zusammengeführt und mit UNO INO ein Netzwerk für Nachhaltigkeit gegründet, das mittelständische Unternehmen bei der nachhaltigen Transformation unterstützt. Außerdem lädt sie Menschen mit ihrem Startup myVeegle dazu ein, ihr Leben pflanzlicher zu gestalten.

Anita, die einst Wirtschaftsinformatik studiert und ihren Beratungsschwerpunkt zunächst auf die IT-Branche gelegt hat, sieht durchaus Parallelen zu ihrer jetzigen Tätigkeit. Denn ihr tiefer Wunsch war immer, herauszufinden, wie sie Unternehmen bei ihren wandelnden Herausforderungen unterstützen kann.

Wenn wir – also insbesondere Unternehmer:innen – über Nachhaltigkeit sprechen, habe ich oft den Eindruck, dass alle bei dem Trend mitmachen wollen, aber tatsächlich wenig umgesetzt wird. Ein Hebel könnte das noch immer oft gehörte Vorurteil „Nachhaltigkeit kostet Geld und umfasst vorwiegend den Umweltschutz“ sein. Klar, zunächst müssen Unternehmen (wie bei jedem Projekt und jeder Transformation) investieren und nicht immer ist sofort ein Impact spürbar. Insbesondere große Nachhaltigkeitstransformationen brauchen einfach ihre Zeit.

Auf lange Sicht verbessern sich Unternehmenskennzahlen aber deutlich, wenn nachhaltige Maßnahmen hinzukommen. Warum ist das so? Nehmen wir das Beispiel Fluktuation: Insbesondere jungen Menschen ist der vielbeschworene Purpose, also Sinn erfülltes Arbeiten wichtig. Sie tendieren heute zu Arbeitgebern, die Haltung zeigen – auf ökologischer, aber auch sozialer und ökonomischer Ebene. Die Fluktuation ist aber nur eine der Kennzahlen, die schon in Unternehmen vorhanden sind. Denken wir an Papier- und CO2-Verbrauch oder die Energieversorgung in Rechenzentren, geben diese messbaren Faktoren oft schon viel her, um sie in Richtung Nachhaltigkeit zu verändern. Betrachten wir diese im direkten Vergleich nach Einführung nachhaltiger Alternativen, ist in der Regel eine deutliche Verbesserung spürbar.

Von meinen eigenen Bemühungen in Sachen Nachhaltigkeit weiß ich, wie schwer der Start zum nachhaltigen Unternehmen fällt – am Wollen liegt es nicht, eher an den ganzen Möglichkeiten, die zunächst überfordern können: Fangen wir bei CO2-Bestandsaufnahme oder Ökostrom an und woher wissen wir eigentlich, wie viel Emissionen wir verbrauchen? Mittlerweile sind wir natürlich weiter, klimaneutral und haben einen Nachhaltigkeitsbericht mit konkreten Maßnahmen veröffentlicht, die wir nach und nach umsetzen.

Dabei habe ich festgestellt, dass auch hier vor allem das Mindset entscheidend ist. Ist die Veränderung wirklich gewünscht oder folgen viele dem Trend nur, weil es alle machen oder sie es sogar aufgrund der Regulatorik müssen? Und was sind die konkreten ersten Schritte, wenn ein Unternehmen loslegen will? UNO INO hat eine ganz klare Vorgehensweise. Zunächst folgt die Bestandaufnahme: Was ist der Status quo, wo setzen wir schon auf nachhaltige Alternativen und was wollen wir erreichen? Im Idealfall wird gemeinsam mit dem Vorstand ein Nachhaltigkeitsverständnis erzeugt, als Nächstes folgen konkrete Nachhaltigkeitsziele. Daraus entsteht eine Strategie mit abgeleiteten Maßnahmen.

Letztendlich hängt alles an den 3 Ms, meint mein Gast: Mindset, Machen, Messen. Hat ein Unternehmen erst einmal begonnen, der Nachhaltigkeitsbericht ist aufgesetzt und das Wissen der externen Berater:innen weitergegeben, sollen die Mitarbeitenden im Idealfall selbst das Thema weitertreiben – etwa über Standards und Tools, die jährlich Daten sammeln und festschreiben. Der Vision von UNO INO, eine integrierte Nachhaltigkeitsplattform anzustreben, kann ich viel abgewinnen. So sind Unternehmen auch bestens für die vorgeschriebene Berichterstattung aufgestellt.

Die Umsetzung von nachhaltigen Maßnahmen wirkt insbesondere auch auf der sozialen Ebene. Spielen wir das Beispiel von der Erstellung eines Nachhaltigkeitsberichts einmal durch: Die regelmäßige Zusammenarbeit unterschiedlicher Bereiche schafft eine gemeinsame Grundlage, die jedes Jahr besser wird. Die Mitarbeitenden erleben also die direkte Auswirkung ihres Beitrags zum Thema Nachhaltigkeit. Und während Nachhaltigkeitsberichterstattung und CO2-Messung eher übergreifende Themen sind, ist natürlich jede Abteilung darüber hinaus noch mal extra gefordert: Wo sind Handlungsfelder für Personal, Einkauf, IT und Produktmanagement? Green Coding ist zum Beispiel ein Thema, das die IT noch wenig auf dem Schirm hat.

Einen großen Unterschied zur agilen Transformation sehe ich nicht: Idealerweise starten Unternehmen mit einem Piloten und weiten dann peu à peu auf andere Bereiche aus. Interne Treiber pushen das Thema zusätzlich. Bei der Nachhaltigkeit sind das zum Beispiel Green Ambassadors – die jüngere Klientel des Unternehmens, die idealerweise noch vor der Status-Quo-Aufnahme ausgebildet wird und dann beim Erarbeiten einer Nachhaltigkeitsstrategie von Anfang an dabei ist.

Hört einmal rein und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich über eure Kommentare!

Bild: © Michael Aust

Was die österreichische Immo Solutions in nur drei Jahren geschafft hat, ist irre: 26 große nachhaltige Bauprojekte, die zum Beispiel auf das „1,5 Grad“-Klimaziel einzahlen. Ich habe mich mit einem der beiden Gründer, Christian Schön, unterhalten.

Mich begeistert an der Geschichte von Christian die Leidenschaft für dieses Projekt und der eine Aspekt beim Gründen, der oft übersehen wird: Die Gründer hatten einfach Ahnung von ihrem Geschäft und erkannten die Chance, schneller als andere einen entstehenden Markt zu bedienen. Heute, vier Jahre später, gehört nachhaltig zu investieren fast schon zum guten Stil.

Aus dem Wunsch heraus, Immobilien nachhaltiger zu machen – von der Planung bis zur Nutzung – gründete Christian Schön 2017 gemeinsam mit seinem Geschäftspartner Harald Kopertz Immo Solutions, eine Immobilien-Managementgesellschaft mit Sitz in Wien. Die Immo Solutions sammelt Investments von institutionellen Investoren, um damit vor allem maßgeschneiderte Wohnimmobilien in Städten oder soziale Einrichtungen in ländlichen Gebieten zu planen, zu bauen und zu bewirtschaften. Immo Solutions spricht gezielt Investoren an, die einen ähnlichen Wertekatalog haben mit den Grundlagen: nachhaltig, sozial verträglich und gesellschaftlich relevant.

2017 wurden die Gründer noch belächelt und gefragt, ob sie eine Midlife-Crisis hätten. Christian und sein Geschäftspartner waren schließlich erfolgreich in ihren jeweiligen sehr sicheren Berufen. Christian war Großkundenbetreuer, und Harald im Immobiliengeschäft zuhause. Doch dann fragte sich Christian: Wie kann ich realwirtschaftlich etwas zum nachhaltigen Wirtschaften beitragen? Die beiden kombinierten ihr Können: Nachhaltige Immobilieninvestments lagen nahe, ebenso wie die Zielgruppe der institutionellen Investoren, einerseits weil Christian in diesem Bereich gut vernetzt ist, andererseits weil der Hebel von Institutionen natürlich größer ist als der von Privatanlegerinnen und Privatanlegern. Die beiden machten Bedarfsanalysen und fanden heraus: Es gibt institutionelle Investoren wie Pensionskassen, Vorsorgekassen, Versicherungen, Stiftungen usw., die sozial investieren wollen, etwa in Pflegeheime, aber das Angebot an solchen Investitionen war 2017 sehr begrenzt.

Investitionen in nachhaltige Bauprojekte, die erst gebaut werden müssen, bringen aber keine kurzfristigen Renditen ein. Deshalb haben sie nicht nur neue Projekte gebaut, sondern auch bestehende Objekte gekauft, nachhaltig umgebaut und dann offenbar lukrativ vermietet. Es ist also mit ein wenig Kreativität möglich, sich auf den ersten Blick ausschließende Ziele (wie Nachhaltigkeit und kurzfristige Renditen) zu erreichen. Diese Kreativität macht es den Gründern möglich, ein überlebensfähiges Unternehmen aufzustellen und dabei „nachhaltige Werte zu schaffen, der Gesellschaft gegenüber Verantwortung zu übernehmen und einen langfristig positiven Fußabdruck zu hinterlassen“, wie sie auf ihrer Website schreiben.

Nachhaltigkeit hat bei Immobilien vor allem zwei Gesichter: das ökologische Bauen und die soziale Verwendung. Für das Bauen orientiert sich die Immo Solutions an den klimaaktiv-Kriterien des österreichischen Bundesministeriums für Klimaschutz, die Projekte sind danach zertifiziert.

Der Schlüssel für die soziale Komponente heißt Nutzungsmix: Kindergärten, Seniorenwohnungen, Co-Working-Spaces, Mietwohnungen, Geschäftslokale. Wieder einmal muss ich den seit März 2020 oft gehörten Satz bemühen: Corona hat uns gezeigt, dass ein eigenes Büro oder ein flexibel mietbarer Raum in Wohnnähe oder im eigenen Wohnhaus praktischer sein kann als ein teures Großraumbüro in der Altstadt. Und wenn grad keine Corona-Maßnahmen in Kraft sind, können die Seniorinnen und Senioren Zeit mit den Kindergartenkindern verbringen, die auf ihre Eltern warten. In den Objekten, die Immo Solutions baut, gibt es Begegnungsräume, in denen sich Gemeinschaften bilden können. Die Folge: Wenn alle Nutzerinnen und Nutzer sich im Gebäude und in der Gemeinschaft wohlfühlen, achten sie auch auf beides und die Fluktuation ist geringer. Alle gewinnen: die Nutzerinnen und Nutzer, die Eigentümer und die Investoren.

Und das mit 11 Angestellten. Neben der Expertise der Gründer ist ihre Fähigkeit, fähige Leute anzuziehen, sicherlich ihr wertvollstes Asset. Während der Corona-Krise haben sie niemanden gekündigt oder in Kurzarbeit geschickt, die Immo Solutions ist sogar gewachsen. Christian und Harald schaffen es offenbar, indem sie Arbeitsplätze mit Sinn kreieren, als Arbeitgeber für Leute attraktiv zu sein, die genau wie sie für nachhaltiges Bauen einstehen und die bereit sind, sich voll einzubringen.

Aber natürlich plant und baut die Immo Solutions die Gebäude nicht alleine. Sie sucht geeignete Projekte, organisiert die Investments und stellt sicher, dass die Objekte ihren erklärten ökologischen und sozialen Werten entsprechen. Für alles, worin die Immo Solutions keine Spezialistin ist, arbeitet sie mit Partnern zusammen.

Hört einmal rein und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich über eure Kommentare! Wenn ihr euch für weitere Podcast-Folgen zum Thema Nachhaltigkeit interessiert, findet ihr sie hier.

Im Herbst stehen in Deutschland Bundestagswahlen an. Informiert euch doch im ersten Schritt mal, was die Parteien in der Klimapolitik planen. Machen wir die Wahl zur Klimawahl.

Für die deutsche Version bitte nach unten scrollen.

Thirty years ago, I was a community service worker at an inclusive daycare center. We played and lived there with children who had physical and mental disabilities. Maybe that's why, more than a year ago, the idea of this start-up immediately won me over: Camilo Navarro of Wheel the World told me about his idea at Plug and Play's Selection Day in San Francisco. His three-minute pitch was so clear and passionate. I went to see him, got his business card, talked to him two more times, and invested in this start-up.

The idea of the two founders is phenomenal. 15% of the world's population have "disabilities." Many of us have friends or acquaintances who would love to travel to certain places, but they are out of reach for those friends. Often enough, the reason is that there is no information about whether the place can be reached with a wheelchair. Why not provide that information and help people make that trip? Camilo tells you more about this idea in the podcast.

Wheel the World not only makes the world accessible, but really opens it up to people who are constantly excluded by barriers. Wheel the World is an online booking platform for accessible travel with destinations in 15 countries on almost every continent (only Australia and New Zealand are currently excluded).

All right, this point is striking. Of course, there is more to differentiate. For example, not all people who would depend on accessibility for travel can afford it. But even if Wheel the World's actual target audience is only a fraction of that, the demand is clearly there: The 13 destinations the startup initially offered were booked by about 1,000 people with impairments in the first 18 months. Revenue generated exceeded $1 million.

The founders of Wheel the World did what successful startups have always done: They saw a problem, one that was relevant to many people. Moreover, Camilo and his business partner had a strong intrinsic drive to solve this problem. They didn't need innovation labs or design thinking. After all, the solutions to the problem they tried to solve already existed – namely, booking and organizing specialized trips online – but these solutions were ignored or not considered profitable by the major booking platforms. It took a motivated start-up team – both of them were still students – to focus all their energy on this neglected target group.

This can be hard to digest for some. But let me put it in Camilo's words, "Building a start-up is like raising a kid." You don't just put it out into the world and wait for it to develop on its own. Depending on what stage of growth it is in, it needs different level of attention and undeniably the most in the beginning. These are Camilo's tips for launching a startup:

1. Do lots and lots of research. That means reading very, very much to get to the bottom of the problem and develop the business plan.

2. Research a lot again, this time to find investors, because there are a large number of awards and formats available to utilize.

3. Learn how to write. If you can't express and present yourself well enough in writing to sell your plan, you won't be able to do so in a conversation. Writing is something you have to learn and practice.

What became even clearer to me as I listened is that the trend towards more sustainable business and business models with social impact is here to stay. I am very happy that I can support this idea with a little bit of money.

You can find more podcast episodes (in German) about founding companies and start-ups here and podcast episodes about sustainability here.

Vor 30 Jahren war ich Zivildienstleistender in einer integrativen Kindertagesstätte. Wir spielten und lebten dort mit Kindern, die körperliche und geistige Beeinträchtigungen hatten. Vielleicht hat mich deshalb vor über einem Jahr die Idee dieses Start-ups sofort überzeugt: Camilo Navarro von Wheel the World erzählte auf dem Selection Day von Plug and Play in San Francisco von seiner Idee. Sein Pitch von drei Minuten war so klar und leidenschaftlich. Ich ging zu ihm, holte mir seine Visitenkarte, sprach noch zwei Mal mit ihm und investierte in dieses Start-up.

Die Idee der beiden Gründer ist einfach phänomenal. 15 Prozent der Weltbevölkerung hat "disabilities". Viele von uns haben Freunde oder Bekannten, die gerne einmal an einen Ort reisen würden, der aber unerreichbar für diese Freunde ist. Der Grund ist oft genug, dass es keinerlei Informationen darüber gibt, ob man den Ort zum Beispiel mit einem Rollstuhl erreichen kann. Warum nicht diese Information bereitstellen und Menschen dabei helfen, diesen Tripp zu machen? Mehr zu dieser Idee erzählt euch Camilo im Podcast selbst.

Wie das mit Übersetzungen so ist, hinkt auch diese dem Original hinterher: „Making the world accessable“, sagte Camilo wörtlich. Wheel the World macht die Welt nicht nur zugänglich, sondern erschließt sie richtiggehend für Menschen, die ständig durch Barrieren ausgeschlossen werden. Wheel the World ist eine Online-Buchungsplattform für barrierefreie Reisen mit Zielen in 15 Ländern auf fast allen Kontinenten (nur Australien und Neuseeland sind aktuell noch ausgenommen).

Gut, dieser Punkt ist plakativ. Natürlich gibt es da mehr zu differenzieren. Beispielsweise können sich nicht alle Menschen, die auf Barrierefreiheit beim Reisen angewiesen wären, das auch leisten. Aber selbst, wenn die tatsächliche Zielgruppe von Wheel the World nur einen Bruchteil davon ausmacht, die Nachfrage ist ganz deutlich vorhanden: Die 13 Destinationen, die das Start-up anfänglich anbot, wurden in den ersten 18 Monaten von rund 1.000 Menschen mit Beeinträchtigungen gebucht. Die generierten Umsätze überstiegen eine Million Dollar.

Die Gründer von Wheel the World haben das gemacht, was erfolgreiche Unternehmensgründerinnen und Unternehmensgründer seit jeher tun: Sie sahen ein Problem, und zwar sogar ein solches, das für sehr viele Menschen relevant ist. Außerdem hatten Camilo und sein Geschäftspartner einen starken intrinsischen Antrieb, dieses Problem zu lösen. Sie brauchten keine Innovationlabs oder Design Thinking. Die Lösungen für das zu lösende Problem gab es ja schon – nämlich das Online-Buchen und Organisieren von spezialisierten Reisen – aber sie wurden von den großen Buchungsplattformen ignoriert oder nicht als profitabel angesehen. Erst ein motiviertes Start-up-Team – beide waren gleichzeitig auch noch Studenten – konnte es sich leisten, seine ganze Energie auf diese vernachlässigte Zielgruppe zu konzentrieren. (Lest hierzu auch meinen Blogbeitrag: „Gründen: harte Arbeit und ein Problem“.)

Das kann für die ein oder anderen schwer zu verdauen sein. Aber lasst es mich mit Camilos Worten sagen: „Building a startup is like raising a kid.” Man setzt es nicht einfach in die Welt und wartet, dass es sich von alleine entwickelt. Je nachdem, in welcher Phase seines Wachstums es sich befindet, braucht es unterschiedlich viel Aufmerksamkeit und zu Beginn unbestritten am meisten. Das sind die Tipps von Camilo für den Start eines Start-ups:

1. Viel, sehr viel recherchieren. Das heißt sehr, sehr viel lesen, um dem Problem auf den Grund zu gehen und den Businessplan zu erarbeiten. 2. Wieder sehr viel recherchieren, diesmal, um Investoren zu finden, weil es dafür unglaublich viele Awards und Formate gibt. 3. Schreiben lernen. Wer sich schriftlich nicht so gut ausdrückt und präsentiert, dass er oder sie den eigenen Plan verkaufen kann, wird das auch im Gespräch nicht können. Schreiben muss man lernen und üben.

Zu diesen Tipps empfehle ich euch aus meinem Blog: „Über das Schreiben & Gedankenfreilegen“ und „Lernen und noch mehr lernen, oder: vom Lesen ins Tun kommen“.

Was mir beim Zuhören noch klarer geworden ist: Der Trend zu nachhaltigerem Wirtschaften und zu Businessmodellen mit sozialem Impact ist nicht mehr aufzuhalten. Ich bin sehr froh, dass ich mit ein wenig Geld diese Idee unterstützen kann.

Mehr Podcast-Folgen zum Thema Unternehmensgründung und Start-ups findet ihr hier und Podcast-Folgen zum Thema Nachhaltigkeit hier.

Mein Gast Dirk Kannacher ist Nachhaltigkeitsdenker und Ermöglicher. Er ist seit rund 11 Jahren bei der GLS Bank und seit Oktober 2017 Mitglied des Vorstands. Ich spreche mit ihm über die Zukunft der Bankenbranche, die Notwendigkeit zur Veränderung und die Vorbildfunktion von Unternehmenslenkern.

Lasst mich mit einem Beispiel beginnen, das mein Verständnis von Banken erklärt: Mit 19 Jahren überlegte ich kurzzeitig, einen Kredit aufzunehmen und mir eine Wohnung zu kaufen. Von Vorteil: Die Mieteinnahmen wären höher gewesen als die monatlichen Raten. Ergo ermutigte mich die Bank zu diesem Schritt, den ich dann doch nicht gemacht habe. Aber – und das ist der Punkt: Meiner Meinung nach hat die Bank mit dieser Beratung genau das getan, was ich von ihr als Institution erwarte: Sie sorgt dafür, dass die Wirtschaft funktionieren kann. Das tut sie, indem sie eine Mittlerfunktion zwischen Unternehmen und Menschen einnimmt, die ihr Geld auf Konten parken und denen, die einen Kredit benötigen und sich dieses Geld leihen. Mit Dirk spreche ich darüber, dass dieser Ursprungsgedanke zwar bei deutschen Banken noch verankert ist, bei den großen, internationalen Banken aber nur noch wenig Raum einnimmt.

Banken und ihre Kunden sind mit verschiedenen Herausforderungen konfrontiert: Der Null- oder gar Minuszins, die Zinsmarge – also das Verhältnis zwischen Einlagen und Kredit – und die gestiegene Regulatorik. Dazu kommt der große Bereich der Digitalisierung und die damit verbundene Prozesseffizienz. Gleichzeitig verändern sich die Wünsche der jungen, technologieaffinen Kundengeneration. Das klassische Geschäftsmodell der Banken ist also gefährdet und benötigt neue Ansätze und Lösungen, um den Herausforderungen der Zeit zu begegnen.

Man kennt es: Viele Unternehmen möchten die Unternehmenskultur zum Positiven hin „ändern“ und stellen extra Personen ein, die diese undankbare Aufgabe federführend übernehmen sollen. Dabei ist Kultur nichts, das man aktiv steuern kann. Vielmehr formiert sich Kultur aus sich selbst heraus und orientiert sich dabei an Werten und Vorbildern. Deshalb gibt es bei der GLS Bank keine Dienstautos, auch nicht für die Vorstandsmitglieder. Denn wie kann ein Unternehmen Nachhaltigkeit propagieren, wenn es diese nicht selbst lebt – angefangen bei der Führungsspitze? Dirk und ich sind uns einig: Das „Vormachen“ der Führung ist die wichtigste Aufgabe, wenn eine Kulturänderung und ein Bewusstsein für Themen wie Nachhaltigkeit geschaffen werden sollen. Das nehme ich mir selbst schon lange zu Herzen: Was nützt es, wenn ich meinem Team Fahrräder zur Verfügung stelle, selbst aber nur mit dem Auto zur Arbeit fahre? Die 16-Kilometer-Fahrt von meinem Zuhause in die Innenstadt ist bei mir mittlerweile zur Gewohnheit geworden – und das Sportstudio spare ich mir obendrein auch noch.

In welchen Bereichen seid ihr Vorbild für eure Kolleginnen und Kollegen? Ich freue mich über eure Meinungen und Kommentare zu diesem Gespräch!

Von meinem Gast Julien Figur, der das Buslogistikunternehmen Hanse Mondial leitet und seit über 12 Jahren in verschiedenen Positionen in der Branche tätig ist, lerne ich im neuen Podcast-Gespräch wieder viel dazu: Welches Beförderungsmittel überraschenderweise das nachhaltigste ist, warum Mobilitäts-Startups den Konzernen einen Schritt voraus sind und warum sich der Nachbarschaftsgedanke zu einem großen Trend entwickeln könnte.

So ganz will ich es zunächst nicht glauben: Busse, in meinen Augen eben auch noch oft Dieselschleudern, sollen das nachhaltigste Beförderungsmittel sein. Die Rechnung dahinter ist aber einfach: Wenn 40-50 Menschen auf das Auto verzichten und stattdessen in einem Bus fahren, nehmen wir gleichzeitig dieselbe Anzahl an Autos von der Straße und sparen damit rund 80 Prozent CO2 und Treibhausgase ein. Im Vergleich zur Bahn ist der Bus damit noch umweltschonender. Das hat auch noch einen anderen Grund: Während die Infrastruktur z. B. durch den Ausbau von Gleisen bei der Bahn permanent angepasst werden muss, ist auf den Straßen alles schon da – und wir müssen uns nur noch in den Bus setzen und losfahren.

New Mobility beinhaltet nicht die eine Lösung, sondern verteilt sich auf viele kleine Geschäftsmodelle, die ihren Beitrag leisten. Deshalb liegt der größte Hebel in Startups, die das Zepter selbst in die Hand nehmen und mit ihren flexiblen Strukturen oft näher an Mobilitätslösungen der Zukunft sind als die Big Player aus der Automobilbranche oder die Deutsche Bahn. Wir wissen ja auch aus dem Silicon Valley: Um als Unternehmen zukunftsfähig zu bleiben, geht es in erster Linie darum, konsequent Neues auszuprobieren.

Mit meinem Gast diskutiere ich, dass das in der Unbeweglichkeit so mancher Konzernstruktur leider nicht so einfach und schnell umsetzbar ist wie in modernen Startup-Strukturen und wir die amerikanische Mentalität dringend bräuchten. Ein weiterer Punkt bereitet uns Sorgen: Solange Klassenkämpfe buchstäblich auf der Straße ausgetragen werden (man denke nur an den langwierigen Streit zwischen der Deutschen Bahn und Flixmobility, dem Betreiber von Flixbus und Flixtrain), und Regularien und Gesetze Innovationen entgegenstehen, mahlen die Mühlen der Neuen Mobilität noch viel zu langsam.

Um die Mobilität der Zukunft ins Heute zu holen, habe ich übrigens mit Andrea Kuhfuß das QLab Think Tank gegründet.

Auf Politik und Unternehmen alleine müssen wir uns aber nicht verlassen. Letztendlich gibt es einen ganz entscheidenden Hebel, der Neue Mobilität vorantreiben kann: Der Einzelne selbst. Sind wir bereit, uns das Auto mit dem Nachbarn zu teilen und gemeinsam zum Einkaufen zu fahren? Oder immer öfters das Fahrrad anstelle des Autos zu wählen? Ein Freund von mir schlägt beispielsweise vor, dass jeder einmal wöchentlich mit dem Fahrrad zur Arbeit fährt. Dieser Idee kann ich viel abgewinnen. Auch ich habe das Radfahren zunächst Schritt für Schritt in meinen Arbeitsalltag integriert, heute ist es nicht mehr wegzudenken. Für mich selbst ist die Forderung also leicht nachvollziehbar – aber können wir die vielen Millionen Menschen da draußen auch dafür begeistern? Und was ist dafür notwendig?

Meine Gedanken zielen auf den Um- und Ausbau von ländlichen Regionen. Wir sprechen darüber, dass Städter natürlich in einer privilegierten Situation sind und leichter aufs Auto verzichten können als der Dorfbewohner mit schlechter ÖPNV-Anbindung und wenig Infrastruktur. Eine Lösung könnten große Quartiere, also Wohnumfelder sein, die nachhaltige Faktoren intelligent miteinander vernetzen. Das kann dann so aussehen: Wir nutzen Autos je nach Bedarf aus einem Pool (ohne festes Eigentum) oder wir fahren morgens gemeinsam mit einem Shuttle zur Arbeit, weil in dem Quartier eine hohe Anzahl der Bewohner beim gleichen Arbeitgeber angestellt ist. Kurz: Das WIR steht wieder im Mittelpunkt.

Wo seht ihr Potenzial? Ich freue mich über eure Meinungen und Kommentare zu diesem Gespräch!

Helene und ich arbeiten seit über zehn Jahren bei borisgloger consulting zusammen. Als ich sie kennenlernte, war sie Beraterin für EU-Projekte und fragte sich, warum man für Forschungsvorhaben, die über mehrere Jahre laufen, genau festlegt, was am Ende herauskommen muss. Das war einer der Gründe, warum ich sie als ScrumMaster angeheuert habe. Heute nennen die Kollegen und Kolleginnen sie unseren „Consulting Angel“, weil sie nicht nur Kunden zur Agilität berät, sondern auch unsere internen Teams. Seit kurzem und zu unserem Glück ist sie auch unser „Sustainability Angel“. Sie sorgt dafür, dass Nachhaltigkeit bei uns auf der Agenda bleibt.

Wir sprechen darüber, was das Thema Nachhaltigkeit in den Unternehmen antreibt, auf welche Zeichen Entscheiderinnen und Entscheider achten müssen und wo wir als Beraterinnen und Berater für Agilität ansetzen können.

Der New Green Deal steht vor der Tür, die EU und die USA setzen das Thema Dekarbonisierung auf die Agenda. Die EZB steuert mit Themen wie Sustainable Finance die Branche nicht nur mittelfristig, sondern schon jetzt sind die Konsequenzen erkennbar. Nachhaltigkeitsberichte schreiben, Emissionen kompensieren, Kredite für nachhaltige Investitionen zu vergeben und das regulatorisch zu verankern, ist wichtig. Doch die Gefahr ist, dass wir uns im Regulatorik-Dschungel verlieren. 

Das Ziel muss doch sein, die Regulatorik nur als Leitlinie, nicht als Bremser zu sehen. Deshalb nutzen wir unseren Hebel als agiles Beratungsunternehmen, um Unternehmen bei der Transformation hin zur Nachhaltigkeit zu unterstützen, so wie wir es bisher schon beim großen Thema Digitalisierung machen. Darüber habe ich letzte Woche ausführlich mit Stefan Roock gesprochen.

Nachhaltige Geschäftsmodelle werden Unternehmen transformieren. Wenn wir Nachhaltigkeit aber nur als ein regulatorisches Thema sehen, um das wir uns nur kümmern, um Strafen zu vermeiden und die Zivilgesellschaft bei Laune zu halten, dann ist das eben nicht nachhaltig. Sobald der Wind wechselt, ist alles wieder beim Alten. Ich schlage stattdessen vor, sich diverse Studien anzusehen (z. B. diese hier), die nahelegen, dass Unternehmen langfristig nicht weniger erfolgreich sind, wenn sie Nachhaltigkeitsmaßnahmen einführen.

Und was heißt das für die Wirtschaft? Nachhaltige Geschäftsmodelle werden sich durchsetzen, wenn wir sie entlang der neuen Wertschöpfungsketten denken. Wenn immer mehr Unternehmen zum Beispiel nur mit Zulieferern arbeiten, die nirgendwo auf der Welt Kinderarbeit unterstützen oder Regenwald abholzen, dann werden die Zulieferunternehmen sich anpassen und diejenigen, die es nicht tun, verlieren ihre Marktanteile.

Aber natürlich reicht es nicht, die Nachhaltigkeit „auszulagern“ – also nur darauf zu schauen, ob die anderen, etwa die Zulieferer, nachhaltiger sind. „Einlagern“ ist auch keine gute Idee, was Helene richtigerweise sagt: Mit der Nachhaltigkeit ist es wie mit der Innovation. Wir dürfen sie nicht zur Sache einer Abteilung machen. Sie muss integraler Bestandteil aller Unternehmenstätigkeiten werden. Innovation, Agilität und Nachhaltigkeit, sind zentrale Themen der Wertschöpfung in allen Unternehmensbereichen. Das heißt, wenn ihr ein Unternehmen nachhaltiger machen wollt, dann verändert ihr dessen DNA. Dann sprechen wir von einer Transformation und die passiert nicht über Nacht.

Ich nehme gerne das Beispiel der leidenschaftlichen Programmiererin, die bei der Arbeit mittelmäßige Leistungen erbringt, zuhause aber in die Nacht an Open-Source-Software mitprogrammiert. Wenn ihr Menschen führt, dann gebt ihnen Freiheiten und ihr werdet überrascht sein, was sie erreichen. Dasselbe gilt für Nachhaltigkeit: Wenn Mitarbeitende sich in ihrer Freizeit engagieren oder besonders aufs Mülltrennen und Energieschonen achten, dann gebt ihnen Kanäle, um das Unternehmen zu verändern! Das ist langfristig nicht nur gut für die Wertschöpfung, sondern macht das Unternehmen auch zu einem attraktiveren Arbeitgeber für andere engagierte Menschen.

Helene hat bei uns eine Nachhaltigkeitsgilde ins Leben gerufen und eine Einladung an alle Kolleginnen und Kollegen ausgesprochen. Anders als bei einer Abteilung kommen die Gildenmitglieder aus verschiedenen Teams und arbeiten normalerweise nicht in dieser Konstellation zusammen. Sie motivieren und unterstützen sich dabei, sich persönlich weiterzuentwickeln, beispielsweise indem sie ihren Konsum hinterfragen. Sie identifizieren aber auch Möglichkeiten, wie wir als Unternehmen nachhaltiger werden können und leiten davon konkrete Schritte ab. Und sie überlegen, wie wir unsere Kunden unterstützen können, nachhaltiger zu werden. Ein positiver Nebeneffekt ist, dass bei uns, seit es die Gilde gibt, insgesamt mehr über Nachhaltigkeitsthemen gesprochen wird. Auch die neuen Kolleginnen und Kollegen merken gleich von Beginn an, dass uns das wichtig ist und bringen sich ein.

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich über eure Kommentare!

Hier findet ihr unseren Nachhaltigkeitsbericht, über den Helene im Podcast spricht.

Stefan ist Agile Leadership Coach für agile Transitionen. 2005 gründete er it-agile mit, heute ein agiles Beratungsunternehmen mit 50 Leuten und zwei Standorten in Deutschland. Was die wenigsten wissen: Angefangen hat it-agile als Softwareentwicklungsunternehmen. In die Beratung ist das Unternehmen „reingeschlittert“, einfach, weil die Nachfrage nach Beratung im Softwarebereich so groß war.

Vor einem Jahr haben Stefan Roock und ich unsere erste Podcastfolge aufgenommen. borisgloger consulting und it-agile haben mittlerweile beide ihre CO2-Ausstöße kompensiert, mein Unternehmen hat sich dafür „sogar“ zertifizieren lassen.

Was Stefan und ich beide festgestellt haben: Das Kompensieren selbst sind Peanuts (ob das sinnvoll ist, ist eine andere Frage). Der Aufwand, der viele abschreckt, sind die Arbeit und das Geld, das man reinstecken muss, um an die Daten zu kommen. Das Gute: Wenn dieser Kraftakt einmal vollbracht ist, dann muss man in den darauffolgenden Jahren einfach die einmal erhobenen Daten aktualisieren.

Klar, wir könnten fröhlich durch die Welt jetten und am Ende des Jahres mit unseren Kompensationszahlungen Abbitte leisten. Aber wir wissen, dass wir mit Kompensationszahlungen nur eine kleine und sehr indirekte Wiedergutmachung leisten für das, was wir der Umwelt antun. Der logische Schluss ist: Weniger CO2 verursachen.

Kompensieren und Reduzieren sind schön gut, fallen aber beide unter Schadensvermeidung. Den größten Hebel haben wir, wenn wir proaktiv unternehmerisch denken. Wie mache ich mein Unternehmen klimapositiv? Stefan schlägt vor, in Start-ups zu investieren, die mit ihrem Geschäftsmodell etwas für das Klima leisten. Dem kann ich etwas abgewinnen, aber ich will noch einen Schritt weitergehen.

Wir machen seit Jahren Projekte mit agilen Methoden schneller. Warum sollten wir nicht auch solche Projekte schneller machen, die gut für das Klima sind? Wenn ich es schaffe, ein Projekt erfolgreich zu machen, nämlich wirklich ökonomisch erfolgreich, dann entsteht ein Sog: Andere machen es nach, Wertschöpfungsketten verschieben und ändern sich. Die Strukturen, die jetzt noch das Muster „Schadensvermeidung“ spiegeln, veralten. Neue, starke Netzwerke und Wirtschaftskreisläufe entstehen.

Da müssen wir hin: Wir müssen proaktiv auf Menschen zugehen, die eine klimapositive Geschäftsidee haben und ihnen mit unserer Agile-Expertise dabei helfen, ihre Ideen zum Fliegen zu bringen.

Stefan und ich wissen beide, wovon Simon Sinek in seinem Buch „Start with why“ schreibt: In vielen Unternehmen gibt es niemanden, der einem sagen kann, warum das Unternehmen tut, was es tut. Das ist typisch, wenn die Gründerin oder der Gründer nicht mehr mitarbeitet und der Gründungsgedanke verschwunden ist. Wenn ihr ein neues Warum sucht, warum nicht Nachhaltigkeit, zum Beispiel:

Meine Vision ist, dass wir gemeinsam mit unseren Kunden eine so erfolgreiche klimaneutrale Wirtschaft aufbauen, dass unsere Enkel und Urenkel noch stolz auf uns sein werden.

Stefan meint, Agilisten und Agilistinnen sind gut darin, Spannungsfelder zusammenzubringen, etwa Erfolg des Unternehmens und Wohlbefinden der Mitarbeitenden. Warum also nicht Nachhaltigkeit und ökonomischen Erfolg zusammenbringen?

Es war ein spannendes Gespräch, aus dem ich viel mitgenommen habe. Hört am besten einfach mal rein!

Im Podcast sprechen wir über die Themen, in denen wir ganz aktuell drin stecken: über das Gründen unseres Unternehmens, was und vor allem wen wir dafür brauchen und natürlich über das, was uns begeistert – die Arbeit an unserer Idee.

Corona hat uns allen noch einmal gezeigt: New Mobility wird etwas anderes sein, als die Dieselfahrzeuge gegen Teslas zu ersetzen. Denn obwohl immer mehr Menschen auch im Homeoffice arbeiten dürfen, wir dadurch hoffentlich kürzere Wege und mehr Zeit für unsere Familien haben werden, stellt sich die Frage nach neuen individuellen oder auch Massen-Mobilitätslösungen unweigerlich einmal mehr – zumal das Beamen als Idee zwar schon erfunden ist, aber noch immer nicht technisch umgesetzt wurde. Aus diesem Grund (und vielen weiteren) habe ich mit der wunderbaren Andrea Kuhfuß, Organisationsberaterin und Wegbegleiterin, den QLab Think Tank zum Thema New Mobility gegründet. Was haben wir vor? Mit Teams aus engagierten Studentinnen und Studenten entwickeln wir im ersten Schritt ab April jeweils fünf Wochen lang greifbare Ideen und Lösungen für Unternehmen. Das Ziel: nachhaltige Geschäftsmodelle, die mit den Marktanforderungen Schritt halten können.

Design Thinking – mit Andrea Kuhfuß von KurswechselErfolgreich mit Innovationen – mit Andrea Kuhfuß, KurswechselNachhaltige Mobilität auf der Schiene – mit Tanja Kampa, AlstomAgilität & Nachhaltigkeit – mit Stefan Roock, it-agile

Tanja hat in Marburg europäische Literatur und Sprachen studiert und sich auf Unternehmenskommunikation, digitales Marketing und soziale Medien spezialisiert. Als Mitglied der Women in Mobility setzt sie sich für die Sichtbarkeit kompetenter Frauen in der Mobilitätsbranche ein. Sie war 2019 eine der „Top 100 Führungsfrauen der Mobilitätsbranche“ (u.a. gemeinsam mit Katja Diehl).

Bild © Alstom

Wer sich mit Nachhaltigkeit in der Wirtschaft beschäftigt, der kommt am Begriff der Kreislaufwirtschaft nicht vorbei. Definitionen gibt es viele, hier ein schönes Video dazu. Ich wollte wissen, wie ein ökologischeres und nachhaltigeres Geschäftsmodell aussehen könnte und bin bei meiner Recherche auf Dirk Osada gestoßen. Er ist Gründer und Geschäftsführer der OSENUM, einem Unternehmen im Bereich Energie- und Umweltmanagement. Die OSENUM hat eine Vision, die ich voll unterstütze:

“Unser Ziel ist es durch unsere Arbeit den Kindern von heute und morgen beste Lebensbedingungen und Entwicklungsmöglichkeiten verschaffen. Deshalb erforschen wir die Natur, um das zu schützen, was wir zum Leben brauchen – Wasser, gesunde Nahrung, saubere Luft sowie eine intakte Umwelt!”

OSENUM

Wir investieren zwar mehr Geld in Schule, Gesundheit, Mobilität, Verwaltung u.v.m., doch die Produktivität bleibt relativ zum Einsatz gleich oder sinkt. Der Ansatz von Dirk Osada ist umgekehrt: Bring die Ursache in Ordnung. So hast du mehr Geld in der Tasche, senkst deinen ökologischen Fußabdruck und trägst zur Gesundheit von Mensch und Tier bei.

Bei seinen Forschungen hat Dirk Osada u.a. in Katar die Wüste begrünt. Er weiß, wie man aus Boden, der kein Leben mehr hergibt, wieder eine fruchtbare Oase macht. In unserem Gespräch sprechen wir über die wirtschaftliche Seite der Nachhaltigkeit. Die einfache Frage ist: Wie kann eine Landwirtin mehr Geld verdienen? Die verblüffende Antwort: Indem sie weniger tut und Systeme so verändert, dass diese sich selbst steuern und auf diese Weise gesund erhalten. Seine Beispiele dazu sind frappierend.

Hört mal rein!

Bild: ©OSENUM

Wir haben die ESBZ schon in verschiedenen Projekten begleiten dürfen und ich bin immer wieder begeistert, was die Lehrkräfte, Schülerinnen, Schüler und Eltern hier gemeinsam auf die Beine stellen.

Hört mal rein, es lohnt sich!

Bereits 1950 gab es den ersten Waldkindergarten in Dänemark, und in Wiesbaden entstand der erste 1968. Das kann ich gut verstehen, der Wald um Wiesbaden herum ist großartig. Heute gibt es in Deutschland circa 1.500 Natur- und Waldkindergärten. In Österreich sind es wohl nur etwa 23-40, die sich aber nicht als Kindergärten bezeichnen dürfen. Das Konzept dieser “Waldkindergruppen” ist dasselbe und schnell erklärt: Die Kinder verbringen den größten Anteil des Tages mit ihren Betreuer:innen draußen im Wald. Wir bei borisgloger finden das Konzept genial. Deshalb fördern wir die Kindergruppe Waldleos in Mödling. Die Waldleos pflegen eine natur- und menschennahe Einstellung: „Unsere Vision ist es, den Kleinsten eine kindgerechte Entwicklung unmittelbar im Lebensraum Wald zu ermöglichen – im Sinne einer nachhaltigen (Bildungs-) Partnerschaft von Mensch und Natur. Wie Mensch und Natur sich gegenseitig bereichern, das wird nirgends so deutlich, wie im direkten Kontakt miteinander.“

Ich habe mich mit der Gründerin der Waldleos in Mödling Julia Dorner über das Konzept Waldkindergarten, über die Vorteile und die Ideen hinter diesem Zugang unterhalten.

Freut euch auf ein interessantes und spannendes Interview!

Inzwischen buchen Konzerne sie für Influencer-Workshops und sie hat Erfolg mit genau jenen Ideen, mit denen sie früher von ihren Arbeitgebern nicht gehört wurde. Diehl hat über 15 Jahre in Konzernen gearbeitet, zur Mobilität kam sie über ihr Interesse für Nachhaltigkeit. Den Podcast gibt es auch als Video:

Foto: © katja-diehl.de