Wie können Unternehmen ihren Mitarbeiter:innen Benefits zukommen lassen und damit auch noch für das Klima etwas Gutes tun? Alina Friedrichs hat mit Guudcard ein spannendes Impact-Start-up gegründet, um Geld in den nachhaltigen Handel zu bringen. Ihre Vision: ein Ökosystem, das es den Menschen einfacher macht, nachhaltig einzukaufen.

Wie kann man mehr Menschen zu nachhaltigem Konsum inspirieren? Alina Friedrichs und ihre Mitgründerin haben mit ihrem Unternehmen Guudcard eine Antwort gefunden. Das junge Start-up gibt gemeinsam mit einem Banking-Partner Benefit-Karten aus, die Unternehmen für ihre Mitarbeiter:innen steuerfrei aufladen können. Bezahlen kann man damit nur im nachhaltigen Handel sowie für zahlreiche ÖPNV-, Sport- sowie Kunst- und Kulturangebote. Eine tolle Initiative, um das Bewusstsein für nachhaltigen Konsum zu stärken und die kleinen Läden in der Nähe zu unterstützen.

Als Alina Friedrichs nach München kam, trat sie der Genossenschaft Future Cooperative bei und begann im Rahmen von Stadtführungen, nachhaltige Orte vorzustellen. Der Unverpackt-Laden um die Ecke, das Second-Hand-Geschäft, der Fair-Fashion-Store und vieles mehr – im alternativen München gibt es viel zu entdecken. Und irgendwann machte es klick bei Alina: „Da ich früher im HR-Bereich gearbeitet und auch selbst Mitarbeiter:innen-Benefits eingeführt hatte, kam mir die Idee, dass man das gut zusammenbringen könnte“. So entstand Guudcard, eine Benefit-Karte, die Firmen an ihre Mitarbeitenden ausgeben und mit der diese im nachhaltigen Handel bezahlen können.

Eine Mitgründerin und ein geeigneter Banking-Partner waren schnell gefunden. Das Unternehmen ging an den Start. Dank der engen Zusammenarbeit mit der Future Cooperative, die in ihren Future Maps die nachhaltigen Einkaufsmöglichkeiten sichtbar macht, können Mitarbeiter:innen die Läden in der Nähe schnell finden und dort mit ihren Guudcards einkaufen.

Guudcard ist kein klassisches Start-up, das auf den großen Exit spekuliert. Alina und ihre Mitgründerin setzen lieber auf nachhaltiges Wachstum aus der Substanz des Unternehmens heraus. Was Guudcard so spannend (und wirksam) macht, ist die Einstellung des Unternehmens. „Für uns ist das Thema Selbstbestimmung sehr wichtig und unsere Idee soll einen Impact haben. […] Es geht nicht darum, dass wir alle reich werden, sondern wir wollen mehr Geld in den nachhaltigen Einzelhandel bringen und unsere Gewinne auch wieder reinvestieren in die Produktentwicklung und die Leute, die wirklich für Guudcard arbeiten“, so die Gründerin.

Damit ist das Unternehmen ein gutes Beispiel für eine neue Generation von Start-ups, die ihren Erfolg nicht allein am Umsatz messen, sondern aktivistischer an die Sache herangehen. Alina und ihrer Mitgründerin geht es eher um Impact- statt Profitmaximierung. Die Produkte sollen Anreize für eine positive Veränderung schaffen und sind auch Mittel zur Finanzierung dieses Wandels, von dem alle profitieren.

Nachhaltigkeitsmaßnahmen in Unternehmen sind oft hochgradig komplex. „Häufig fehlt es an den ganz einfachen, greifbaren Maßnahmen, welche die Mitarbeitenden auch wirklich spüren und die man gemeinsam im Team umsetzen kann.“, sagt Alina. Doch mit Guudcard kann ein gigantischer Hebel für den Klimaschutz entstehen: „Was wäre, wenn beispielsweise alle Mitarbeitenden von BMW 50 Euro pro Monat im nachhaltigen Handel ausgeben würden?“, gibt Alina zu denken.

Ja, was passiert dann? Diese Menschen werden das Angebot nutzen und ihre Stadt, ihre unmittelbare Umgebung mit anderen Augen sehen. Sie werden neue Konzepte kennenlernen und im besten Fall bewusster einkaufen. Und letztlich werden sie auf neue Ideen kommen, was Nachhaltigkeit eigentlich bedeuten kann. Genau diese Ideen wird es in allen Unternehmen brauchen.

Seht euch Guudcard genauer an. Wenn ihr euren Mitarbeitenden Benefits zahlen wollt, lasst sie das Extra-Geld nachhaltig ausgeben, statt es den immer gleichen Konzernen in die Taschen zu stecken. Das Setup geht schnell und einfach. In ein bis zwei Wochen ist das Thema durch und ihr habt ohne großen Aufwand einen weiteren Beitrag für mehr Nachhaltigkeit geleistet.

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast:

• Gemeinwohlökonomie: Impact- statt Profitmaximierung – mit Thomas Zimmermann (swapwork)
• Nachhaltigkeit wird die Lizenz zum Wirtschaften – mit Katharina Eucken (Viafuturum)

Aus meinem Blog:

• Veganismus ist nicht die Lösung der Klimakrise
• Das Jahrhundert des Autos ist vorbei

Aus dem borisgloger-Blog:

• Warum Verantwortungseigentum Unternehmen nachhaltig erfolgreich macht
• In drei Schritten zur Streuobstwiese – unser erstes Biodiversitätsprojekt

Sustainable Development Goals und Linearwirtschaft? Sorry, aber das geht nicht zusammen. Solange ständig alles neu produziert wird und dafür viel zu viele Ressourcen abgebaut werden, sind auch die meisten nachhaltigen Maßnahmen nur ein Tropfen auf dem heißen Stein. Wenn wir die SDG erreichen wollen, müssen wir in Kreisläufen denken, vor allem in besonders ressourcenintensiven Branchen wie der Bauindustrie. In dieser Folge diskutiere ich mit Werner Weingraber von Madaster Austria darüber, wie wir das möglich machen können.

Keine Branche ist derartig groß und zugleich so kleinteilig strukturiert wie die Bauindustrie. Die komplizierten Abhängigkeiten, die daraus entstehen, führen oft genug ins Chaos und langfristig zu einem noch viel größeren Problem: „Bei Gebäuden, die vor 10, 20, 30 oder mehr Jahren errichtet wurden, weiß der Gebäudebesitzer heute in der Regel nicht, welche Produkte und Materialien verbaut sind“, so Werner Weingraber.  

Wenn das Gebäude irgendwann abgerissen wird, landet das meiste einfach auf dem Müll und man zieht sich für das nächste Projekt eben wieder neue Rohstoffe aus der Erde – so zumindest die Logik der Linearwirtschaft. Die Rechnung bekommen wir jetzt serviert. Denn dieser gigantische Ressourcenverbrauch schadet nicht nur der Branche, sondern steht uns auch bei der Erreichung der SDG im Weg. 

Dabei liegt die Lösung denkbar nahe: Recycling. Das Potenzial ist enorm, wird aber noch zu wenig genutzt. „Zirkulär geplant und umgesetzt können bis zu 100 % aller Materialien eines Gebäudes im Kreislauf bleiben, statt auf der Mülldeponie zu landen“, meint Werner Weingraber – vorausgesetzt man weiß, wo man suchen muss. Genau hier kommt Madaster ins Spiel, das diese Informationen in einer Datenbank verfügbar macht. 

Madaster leistet deshalb einen so entscheidenden Beitrag, weil es den Kreislauf zwischen verschiedensten Akteuren in der Baubranche ermöglicht und organisierbar macht. Das Unternehmen bietet eine digitale Schnittstelle zwischen Herstellern, Planenden, Architekten, Bauunternehmen, Bestandhaltern sowie Recyclern und bringt die Daten zusammen, die für die Kreislaufwirtschaft nötig sind. 

Hierzulande passiert das noch auf freiwilliger Basis. In Holland ist man schon ein paar Schritte weiter. Anfang dieses Jahres wurde dort eine Art Gebäudematerialpass eingeführt. Wer an einer öffentlichen Ausschreibung teilnehmen will, ist ab sofort verpflichtet, die entsprechenden Gebäudedaten zu liefern. Wer das nicht kann oder will, disqualifiziert sich selbst. So einfach geht’s, wenn die Politik Mut zeigt und sich zu eindeutigen Gesetzen durchringt. 

Werner Weingraber ist sich sicher, dass eine ähnliche Regelung auch bei uns kommen wird. Und diese Daten werden in Zukunft noch viel wichtiger werden. „Nur so kann ich eine Taxonomie erfüllen und zukünftig Zertifizierungen bekommen. Nur so kann ich günstigere Finanzierungen erhalten […] Und nur so ist auch das Problem des Ressourcenmangels zu lösen“, resümiert er. 

Es darf sich in Zukunft nicht mehr lohnen, ständig neues Material zu produzieren. Der Trend geht schon heute klar in Richtung Kreislauf und Unternehmen wie Madaster liefern die dazu notwendigen technischen Lösungen. Trotzdem sieht Werner Weingraber die Entwicklung noch ganz am Anfang: „Wenn die Kreislaufwirtschaft ein 100-Meter-Sprint wäre, dann ist die ganze Industrie erst bei 5 Metern.“  

Muss sich die Branche also auf magere Zeiten einstellen? Ganz im Gegenteil. Das World Economic Forum sieht in der Kreislaufwirtschaft die “business opportunity of our time”. Und die ersten Materialhersteller arbeiten schon mit Hochdruck an der Transformation. Zum Beispiel Heidelberg Minerals, ehemals HeidelbergCement, wo der Zement künftig aus verbauten Produkten gewonnen wird. Ähnliches prognostiziert mein Gesprächspartner bei anderen Materialien: „Wenn wir 20 Jahre nach vorne schauen, dann werden wir nicht mehr darüber reden, was eine Tonne Stahl an der Börse kostet. Wir werden darüber sprechen, was der Primärstahl und was der Sekundärstahl kostet.“ 

Wo Kostendruck, da auch ein Weg! Am Ende haben die Akteure der Bauindustrie genau zwei Möglichkeiten. Entweder man weint den „guten, alten Zeiten“ nach, in denen man sich mit all dem nicht beschäftigen hat müssen. Oder man erkennt die Veränderung als die Chance, die sie ist, übernimmt Verantwortung und beginnt endlich in Kreisläufen zu denken und handeln. Für alle, die im Geschäft bleiben wollen, bleibt nur die zweite Option. 

Werner Weingraber ist Geschäftsführer von Madaster Austria und bringt mit seinem Unternehmen die Akteure der Bauindustrie zusammen, um die Kreislaufwirtschaft zu ermöglichen. Madaster ist das “Kataster für Materialien” und zielt darauf ab, verbaute Materialien und Produkte wiederverwerten zu können. Damit arbeitet das Unternehmen an einer Lösung, die uns einen großen Schritt weiter in Richtung unserer Nachhaltigkeitsziele bringt.

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Aus meinem Podcast: 

• Dekarbonisierung beginnt in der Lieferkette – mit Lara Obst (The Climate Choice) 
• Nachhaltigkeitsziele gemeinsam erreichen – mit Sina Wans 
• Nachhaltigkeit als Riesenchance für Wachstum – mit Frank Keuper (New Rationale) 

Aus meinem Blog: 

• Deine Überzeugungen tun dir nicht mehr gut 
• Widerstand ist eine Funktion von Nicht-Können – oder warum sich in der Klimafrage so wenig bewegt 

Aus dem borisgloger-Blog 

• (Klima-)Ziele handhabbar machen – wie Sie Ihr Unternehmen vom Reden ins Tun bringen 
• Paradigmenwechsel: Die 11 Fixpunkte für agileres Bauen 

Content – darum soll sich mal lieber die Marketingabteilung kümmern, oder? Mit dieser Einstellung passiert das, was wir gerade überall sehen. Man stellt noch ein paar Leute ein, damit man noch ein paar Kanäle bedienen kann – auch wenn man sich damit noch ein paar zeitfressende Freigaberunden aufhalst. Klar, Content ist noch immer King. Aber ist es wirklich notwendig, so einen Riesenaufwand dafür zu betreiben? In dieser Folge sprechen wir über ein paar spannende Ideen, wie wir das alles besser organisieren können.

Viele Kommunikationsberater:innen würden sagen: Ihr müsst mehr Content produzieren. Patrick Rembe sagt: Ihr müsst euren bestehenden Content besser nutzen. Der ehemalige Journalist begann seine Laufbahn bei Springer im Lokalteil der Berliner Morgenpost und der Welt und ist dann über das Fernsehen ins Marketing gekommen. Nach einem Stopp in einer Werbeagentur arbeitete er bei einem großen deutschen Fotobuch-Hersteller, wo er eine zentrale europaweite Content-Datenbank etablierte. Diese Aufgabe führte ihm vor Augen, wie viel Optimierungspotenzial es bei Content-Prozessen noch gibt. Darum gründete er 2020 mit Let’s talk about Content sein eigenes Beratungsunternehmen. Das Ziel: Content organisierbar und verwertbar zu machen – und letztlich den Menschen in den Unternehmen die Arbeit zu erleichtert.

Es ist verrückt, wie viel Content in jedem Unternehmen produziert wird. Vor allem, wenn man den Begriff wie Patrick Rembe bewusst weit fasst: „Eigentlich ist alles, was wir machen, Content. Alles hat einen Inhalt, den wir irgendwie verbreiten oder ablegen müssen“. Das gilt für den guten, alten Blog-Artikel und das PR-Interview genauso wie für das Protokoll, die Präsentation, all die bunten Miro-Boards zur Ideenfindung – und was eben sonst noch irgendwo rumliegt.

Zusammengenommen steckt in diesen Inhalten nichts Geringeres als das Wissen der Organisation. Vielen scheint aber nicht so richtig klar zu sein, auf welchen Ressourcen sie da sitzen. In der Regel werden Inhalte ein, zweimal verwendet und dann vergessen, obwohl man sie noch viel öfter ausspielen könnte. Andere landen direkt im Datenfriedhof. Aus den Augen aus dem Sinn. Für Patrick Rembe ist klar: „Der Wertschöpfungsaspekt ist hier noch nicht angekommen.“

Genau um diesen Aspekt geht es dem Kommunikationsexperten. Content ist für ihn ein werthaltiges Stück Unternehmensgut statt nur ein Mittel zum Zweck der Aufmerksamkeitsgenerierung. Deshalb konzentriert er sich auf die bessere Nutzung existierender Inhalte. Wir werden nicht mehr ständig neuen Content für jeden Kanal produzieren können. Wir müssen verwenden, was da ist – und lernen, diese Inhalte zu verwerten.

Patrick Rembe startet die Arbeit mit seinen Kunden gerne in kleinen, stark betroffenen Bereichen. Dabei fokussiert er sich zunächst auf den Prozess. Wer ist an der Erstellung von Content beteiligt? Wer nutzt ihn? Wo wird er abgelegt und wie innerhalb des Unternehmens kommuniziert? Wie geht es dann weiter? „Wenn Menschen in einem Workshop zusammensitzen und das visualisiert bekommen, fallen ihnen oft schon die Schuppen von den Augen“, so der Kommunikationsexperte.

Patrick Rembe ist überzeugt: Es braucht eine dezentrale Produktion von Content, aber die Ablage und Verbreitung muss zentralisiert sein – allein schon aus Automationsgründen. Darum empfiehlt er, auch das Gespräch mit den CRM-Verantwortlichen zu suchen. Erst wenn ich eine Art Anforderungskatalog habe und weiß, welche Bedürfnisse die Mitarbeiter:innen haben, macht es Sinn, sich über die technische Lösung Gedanken zu machen. Das eine All-in-one-Tool gibt es (noch) nicht.

Wie jeder Transformationsprozess frisst auch dieser erst einmal interne Ressourcen. Aber die Investition rechnet sich doppelt und dreifach. Patrick Rembe schätzt, dass zwischen 20 und 30 % der Zeit pro Mitarbeiter:in frei werden können. Diese Zeit kann dann in die Weiterentwicklung, die Erstellung von noch besseren Inhalten und andere Einsatzbereiche fließen.

Inhalte können überall, zu jeder Zeit verfügbar gemacht werden – und es kommen ständig neue Kanäle dazu. Patrick Rembe sieht darum das Headless CMS (Content Management System) auf dem Vormarsch: „Der Trend ist, unabhängig vom Kanal Daten zu generieren und dann in den jeweiligen Kanal über eine Schnittstelle zu publizieren.“ Das funktioniert bidirektional und das Feedback fließt zurück in die Datenbank (Bewertungen, Kommentare usw.). Dadurch lassen sich Inhalte auch besser bewerten.

Neue AI-Lösungen lassen auch vermuten, wie Content in Zukunft besser organisiert werden kann. Tools wie ChatGPT ermöglichen es, massenhaft Content auf unterschiedlichsten Wegen zu erreichen und (automatisiert) neu zu verwerten. Für Patrick Rembe ein Riesenpotenzial: „Das ist eine Vision, wie man mit Content umgehen kann. Einfach eine Phrase eingeben und schauen: Was habe ich eigentlich zu diesem Thema?“ Das kann auch organisationsübergreifend funktionieren. Ich könnte damit theoretisch den Wissenstransfer zwischen kollaborierenden Unternehmen massiv vereinfachen.

Die Lösungen sind da oder im Entstehen. Was noch fehlt, ist das Umdenken in den Organisationen. „Ich glaube, dass wir in den nächsten Jahren eine Konsolidierungsphase erleben werden, was das Thema Content angeht. Der Aufwand wird weiter explosionsartig steigen und irgendwann wird es eine Art Kollaps geben“, so mein Gesprächspartner. Spätestens dann müssen sich alle damit beschäftigen. Warum also nicht gleich?

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Aus meinem Podcast:

• Ein Edu-Start-up auf dem Weg zum Gigacorn – mit Andreas Tschas (Gründer von Glacier)
• Der Change als Story – mit Jaana Rasmussen (borisgloger)

Aus meinem Blog:

• Über das Schreiben & Gedankenfreilegen
• Ein Diagnose-System, das Ignoranz erkennt.

Aus dem borisgloger-Blog:

• Double-loop learning: Wie Lernen zum Kulturwandel führt
• Nutzen vor Ästhetik – Arbeit sichtbar machen

Flugtaxis, automatisierte Shuttles, Drohnen und natürlich der Klassiker: das vollständig selbstfahrende Auto, das einen im Schlaf bequem ans Ziel kutschiert. Die großen Tech-Player im Silicon Valley wissen, wie sie ihre Ideen verkaufen. Und auch in China beherrscht man dieses Spiel hervorragend.

Und in Deutschland? Hier übt man sich mal wieder in Zurückhaltung. Was nicht heißen soll, dass nichts passiert. Ganz im Gegenteil. Es geht richtig ab, man kriegt nur zu wenig davon mit. Darum habe ich mir zwei New-Mobility-Experten eingeladen, die direkt an der Quelle sitzen. Sie geben einen spannenden Überblick, welche Innovationen auf dem Weg sind und wie diese unsere Mobilität verändern können.

Wenn man Marcel Sonntag zuhört, merkt man schnell: Da fühlt sich einer richtig wohl in der Welt der Maschinen und Fahrzeuge. Der Ingenieur forscht im Bereich automatisiertes Fahren an der RWTH Aachen und leitet das Kompetenznetzwerk innocam.NRW. Das Ziel dieses Netzwerks: die Automatisierung der Mobilität in Deutschland, speziell in Nordrhein-Westfalen voranzubringen. Als Projektkoordinator hat Marcel Sonntag Einblick in die neuesten Entwicklungen – und entsprechend Spannendes zu berichten.

Als Berater in der Industrie und dem Public Management weiß Christian Koch, wie man in komplexen Umfeldern zu Lösungen kommt. Er ist Partner und Projektmanager beim Beratungsunternehmen Agiplan und seit 2020 mit an Bord bei innocam.NRW. Dabei erkennt er immer wieder, dass noch jede Menge Aufklärungsbedarf sowohl in den Institutionen als auch in der breiteren Öffentlichkeit besteht. Mit seinen Kontakten zur Industrie und öffentlichen Hand ist es ihm ein Anliegen, das Thema greifbarer zu gestalten.

Denkt man ans automatisierte Fahren, ist im Kopf der Tesla nicht weit. Umso überraschender, dass ausgerechnet Mercedes-Benz mit einem neuen System vorprescht, das automatisiertes Fahren ermöglicht und rechtlich zugelassen ist. Derzeit zwar nur bis 60 km/h auf der Autobahn (im Grunde also ein Staupilot), aber Marcel Sonntag sieht die größten Hindernisse überwunden: „Jetzt werden Daten gesammelt, die Geschwindigkeiten erhöht und dann wird der Betriebsbereich der Fahrzeuge in kürzester Zeit erweitert.“

Was auf der Autobahn schon funktioniert, wird in den Städten aufgrund komplexer Strukturen noch dauern. Die Rolle des Autos im urbanen Raum ist ohnehin fragwürdig. Aber es gibt spannende Alternativen wie automatische Shuttles und Christian Koch rechnet damit, dass sich diese mittelfristig durchsetzen werden. „Die Shuttles werden dann auch für die Verkehrsunternehmen interessant. Diese werden unter Druck geraten und auch über ihre Geschäftsmodelle nachdenken müssen.”

Aber auch auf der Schiene ist der autonome Betrieb auf dem Vormarsch, Stichwort Düsseldorf – automatischer Flughafentransfer. Oder beim Projekt MONOCAB OWL, mit dem innocam.NRW kooperiert. Hier wird eine Einschienenbahn entwickelt, die auf nur einem Gleis in beide Richtungen fahren kann. Gerade im ländlichen Bereich eine große Chance für bessere Anbindung und Auslastung sowie kürzere Intervalle des ÖPNV.

Für dringliche Lieferungen experimentiert man in Aachen übrigens schon länger mit Drohnen. So lassen sich zum Beispiel Medikamente oder medizinische Proben schnell und einfach von A nach B transportieren. Das spart unnötige Fahrten auf der Straße und damit eine Menge CO2. Auch hier stehe man kurz vor der Marktreife, meint Marcel Sonntag.

Wir müssen das Rad nicht neu erfinden, damit die neuen Technologien funktionieren. Christian Koch bezieht Position: „Wir haben eine Infrastruktur – und die müssen wir nutzen. […] Es gibt noch konventionelle Fahrzeuge, und es gibt automatisierte und teilautomatisierte Fahrzeuge. Das muss alles zusammenspielen.“ Klar ist aber auch: Es braucht massive Investitionen in die bestehende Infrastruktur – und das über die nächsten 10–20 Jahre.

Die Voraussetzung wird sein, eine Basis für das effiziente (und doch im Sinne der Sicherheit redundante) Zusammenspiel von Sensorik und Daten zu schaffen. „Zum einen gibt es den Ansatz, dass die Fahrzeuge alles vollständig autonom mit ihrer eigenen Sensorik regeln. Auf der anderen Seite kann – zumindest in der Theorie – auch alles mittels externer Sensorik gesteuert werden. Der Sweet Spot wird irgendwo dazwischen liegen”, geht Marcel Sonntag näher auf die technische Seite ein.

Dabei lohnt sich zum Beispiel der Blick nach Wiesbaden. „Hier hat man die Ampeln umgerüstet, damit sie das Verkehrsaufkommen erkennen. In einem großen Rechner werden alle Informationen zusammengezogen, um die DNA der Stadt zu ergründen und alles dynamisch steuern zu können. Man sieht, wohin die Reise geht. Nämlich dahin, dass man sagen kann: Wir haben zu viele Autos in der Stadt, wir machen zu”, so Christian Koch.

Ja, es ist natürlich toll, was die Autos in naher Zukunft alles können werden. Das ändert aber nichts daran, dass der Individualverkehr die ineffizienteste Form der Fortbewegung ist. Um dringliche Verkehrs- und Klimaprobleme zu lösen, müssen wir bei der Vernetzung auf Stadt- und Kommunalebene ansetzen. Insofern ist der Zugang von innocam.NRW spannend, weil das Netzwerk auf das große Ganze abzielt. „Wenn es nur komfortabler wird, allein zu fahren, haben wir viel Potenzial verfehlt. Das Ziel unseres Netzwerks ist, sinnvolle Anwendungen vernetzter Mobilität zu promoten”, sagt Marcel Sonntag.

Den großen Masterplan gibt es nicht. Aber bei innocam.NRW versucht man, Splitter-Projekte zu vermeiden und den Austausch zu fördern. „Uns ist wichtig, dass man auf den Ergebnissen in Stadt A aufbauen kann, wenn man das nächste Projekt in Stadt B denkt”, so der Ingenieur. Zu diesem Zweck entsteht gerade ein Kompetenzatlas für Nordrhein-Westfalen, der einen Überblick zu den Akteuren und Projekten im Bundesland bieten wird.

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast:

• Die Zukunft entscheidet sich in den Städten – mit Lars und Kai Zimmermann (CITIES FOR FUTURE)
• Das System Auto hat einen Totalschaden – mit Katja Diehl (Autorin, Podcasterin, Bloggerin)

Aus meinem Blog:

• Kultur des Gelingens – Aufgeben ist keine Option
• Scheinwelt und Realität: Wir wollen die Gleichstellung von Frauen gar nicht

Aus dem borisgloger-Blog:

• Wie die Entwicklung von autonomem Fahren die Kooperationsfähigkeit der OEMs auf die Probe stellt (und was sie tun können)
• Agile im PEP – Wie geht das genau?

Frank Keuper ist ein echter Tausendsassa. Er studierte BWL, promovierte im Bereich Produktionsplanung und -Steuerung und habilitierte im Themenbereich Systemtheorie und Kybernetik. Danach lehrte er als Universitätsprofessor in Deutschland, China sowie Russland und arbeitete zwischendurch für internationale Top-Strategieberatungen. Daneben fand der neugierige Vogel, wie er sich selbst bezeichnet, auch noch Zeit, sich unternehmerisch zu engagieren. Heute ist er einer der Managing Partner bei New Rationale, einer Boutique-Strategie- und Transformationsberatung in Hamburg. Frank Keuper begleitet mittelständische Unternehmen in Deutschland bei der Entwicklung von Wachstumsstrategien mit dem Fokus auf Responsibility und Sustainability. Oder wie er es nennt: Fairstainability.

Mit New Rationale positionieren sich Frank Keuper und seine Partner als nachhaltige Wachstumstreiber im deutschsprachigen Beratungsmarkt. „Profitable Growth x Fairstainability“, so die Kernbotschaft. Frank erklärt, was das bedeutet: „Wir wollen Wachstumsstrategien entwickeln, deren Motor ausschließlich Fairstainability ist. Denn, wenn ich den Impact eines Unternehmens in puncto ökologischer Nachhaltigkeit und gesellschaftlicher Verantwortung so gestalte, dass er einen Mehrwert für alle Stakeholder und Kunden generiert, dann habe ich eine überproportional positive Wirkung, z. B. auf den Total Shareholder Return.“

Die berechtigte Frage, die sich dabei stellt: Geht denn Wachstum noch in Deutschland, vor allem für Mittelständler? Immerhin werden die Märkte tendenziell enger und viele sagen mit Blick auf die USA und Asien, dass der Zug ohnehin längst abgefahren wäre. Der Ansatz von New Rationale ist insofern spannend, weil das Beratungsunternehmen Nachhaltigkeit und Verantwortung als Wachstumsmotor in den Mittelpunkt stellt und damit klar kommuniziert: Wer nachhaltiges und verantwortungsvolles Handeln in der DNA des Unternehmens verankert, legt enormes Wachstumspotenzial frei. Vielleicht brauchen wir genau ein Narrativ wie dieses als niederschwelligen Anreiz für die Transformation.

In den USA und Asien gibt es mittlerweile so kurze Innovationszyklen – unsere Firmen können davon nur träumen. Kein Wunder, wenn man sich ansieht, was dort an Geld reingepumpt wird. Frank Keuper sieht das Problem aber insbesondere hierzulande auch darin, dass Innovation zu linear gedacht werde. Es wird zwar schrittweise verbessert, aber an die großen Neuentwicklungen traut sich keiner ran. Es ist eben gemütlicher in der Komfortzone – bis man irgendwann vor der Klippe aufwacht und das Chaos ausbricht.

Mein Gesprächspartner macht sich für ein neues Innovationsdenken stark: „Wir müssen Innovation nicht mehr nur linear, sondern intertemporal denken und umsetzen. Lineares Innovieren ist nichts anderes als die Entwicklung vom iPhone 1 zum aktuellen iPhone oder von Netflix-Staffel 1 House of Cards zu Staffel 13. Jede dieser Innovationen auf dem beschrittenen linearen Weg ist besser, schneller, cooler und mit höherer Funktionalität ausgestattet, aber nicht wirklich neu. Das Problem beim linearen Innovieren besteht darüber hinaus auch darin, dass wir nicht nur die Funktionalität linear in die Zukunft fortschreiben, sondern auch die mit den Innovationen einhergehenden Kollateralschäden in den Bereichen Responsibility und Sustainability.

An die Stelle eines linearen Innovierens muss daher ein intertemporales Innovieren treten. Wie im Science-Fiction-Blockbuster Tenet. Bei Tenet gibt es ein sich anbahnendes Problem in der Zukunft, wie z. B. bei uns der Klimawandel oder das generelle Überschreiten der planetaren Grenzen. Man lässt bei Tenet eine Gruppe von Menschen in die Vergangenheit reisen, um herauszufinden, welche Fehler gemacht wurden. Die andere Gruppe reist in die Zukunft, um zu schauen, welche Katastrophe in der Zukunft, durch Entscheidungen in der Gegenwart, entsteht. Das heißt, beim untertemporalen Innovieren bewegt sich die eine Analyse in Richtung Zukunft. Sie sieht, was schon bald kommen wird. Die andere Analyse nähert sich der Vergangenheit, expliziert noch einmal was war. Die dritte betrachtet die Gegenwart, sie demaskiert den Status quo. Indem sie alle kommunizieren, schließen sie die Zeit kurz. Eine dadurch manipulierte Gegenwart führt zu einer alternativen, vom Unternehmen gestalteten Zukunft. So entstehen produktive Unternehmens- und Geschäftsstrategien sowie Produkte und Leistungen, die zukunftsfähig sind: profitabel, ökologisch nachhaltig und gesellschaftlich verantwortungsvoll.

Was sagt uns das über die Innovationsfähigkeit im Unternehmen? Es ist eigentlich ganz einfach: Wir müssen uns kritisch sowohl mit den Entscheidungen von gestern als auch mit den Herausforderungen von morgen beschäftigen und diese Perspektiven miteinander matchen. So können wir Ideen und Maßnahmen entwickeln, um einen neuen Weg einzuschlagen. Für alles, was war, haben wir mehr als genügend Daten. Für alles, was kommen wird, bleibt uns nur die Vorstellungskraft. Genau diese Visionsarbeit muss man in den Führungsetagen entsprechend priorisieren. Sonst läuft man nur planlos rum.

Wenn man nicht immer in derselben Suppe schwimmen will, hilft der Blick über den Tellerrand. Genau diesen vermisst Frank Keuper aber in Deutschland und Europa. Man hänge zu sehr in der operativen Arbeit fest, statt sich auf die drängenden Zukunftsfragen zu fokussieren. „Eigentlich sollten sich Politiker null mit administrativem Kram beschäftigen.Sich ernsthaft zu fragen, welches Gesetz wir brauchen, damit irgendwelche Muffen und Schrauben ineinanderpassen? Das können hoch bezahlte und pfiffige Beamte sowie Verwaltungsangestellte machen. […] Von Politik erwarte ich mir Visionen“, gibt der Strategieberater zu denken.

Aber auch in den Vorständen vieler (mittelständischer) Unternehmen kämpft man mit ähnlichen Problemen. „Wenn ich als CEO 80 % meiner Zeit mit dem Tagesgeschäft verbringe, ist das nicht gut fürs Unternehmen“, erklärt Frank Keuper. Er sieht die C-Levels dringend gefordert, sich von den operativen Agenden freizuschaufeln und stattdessen auf Themen wie Strategie, (Employer) Brand und Innovationsfähigkeit zu konzentrieren. Dabei sind die Unternehmen gut beraten, wenn sie ihre Führungsetagen noch viel diverser gestalten: „Wir müssen sowohl im Vorstand als auch im Aufsichtsrat viel mehr bereit sein, andere Expertisen zuzulassen, über den Tellerrand zu schauen. Denn nur dadurch bekomme ich auch Innovation.“

Hört einfach ‘mal rein, wenn ihr wissen wollt, was eigentlich eine Strategieberatung genau macht, wie Mittelständler nachhaltig wachsen können und welche Trends man fürs eigene Unternehmen im Auge behalten sollte.

Aus meinem Podcast:

• Transformation braucht Raum auf allen Ebenen – mit Angelika Weis (Arbeitsliebe.jetzt)
• Gemeinwohlökonomie: Impact- statt Profitmaximierung – mit Thomas Zimmermann (swapwork)

Aus meinem Blog:

• Veganismus ist nicht die Lösung der Klimakrise
• Ein Diagnose-System, das Ignoranz erkennt.

Aus dem borisgloger-Blog:

• Transformationskrisen überwinden: Erfolgstipps der Consultants
• Agilität in der industriellen Automatisierung: Die digitale Transformation von Yokogawa (Englisch)

Thomas Zimmermann war ScrumMaster in der Ausgründung eines großen Telekommunikationskonzerns, in der er mit seinem Team an innovativen Apps arbeitete. Das Entwicklungsbudget: großzügig und frei verfügbar. Die Teammitglieder: bestens ausgebildet und hoch motiviert. Für viele ist es der Traum. Für Thomas war das zu wenig. Denn irgendwann erkannte er, dass die Produkte, an denen er jeden Tag arbeitete, in erster Linie zur Kundenbindung gedacht waren, aber eigentlich gar nicht gebraucht wurden. Gemeinsam mit einem Kollegen gründete er daher seine eigene Beratungs-Firma swapwork und arbeitet heute als agiler Organisationsentwickler und Gemeinwohlberater. Daneben hat er gemeinsam mit Gleichgesinnten das ehrenamtliche Projekt Agathe hilft ins Leben gerufen und ist Mitgründer der Zukunftsfähige Unternehmen Kooperative Freiburg.

swapwork ist 2017 mit dem Ziel gestartet, nur mit Organisationen zu arbeiten, die wirklich werteorientiert arbeiten. Darum konzentrierten sich Thomas und sein Mitgründer auf NGOs – zunächst mit bescheidenem Erfolg. „In den ersten zwei Jahren hat das überhaupt nicht funktioniert“, blickt Thomas zurück. In der gemeinnützigen Welt verstand man weder, was Agilität eigentlich bedeutet, noch waren die Budgets für externe Beratung vorhanden. Aber Thomas und sein Kollege blieben hartnäckig, boten kostenlose Workshops und Trainings an und schafften es, ein Netzwerk mit etablierten Berater:innen und Trainer:innen aus dem gemeinnützigen Feld aufzubauen.

Dass die beiden so großzügig mit ihrem Know-how umgingen, stieß durchaus auf Verwunderung. „Wir wurden von anderen auch schief angekuckt, im Sinne von: Ihr verschenkt hier eure ganzen Methoden und das Fachwissen an Leute, die damit weglaufen. Aber im Prinzip hat diese Offenheit dazu geführt, dass uns die Leute ernst nehmen und wirklich weiterempfohlen haben“, erklärt Thomas. So entstanden die ersten Projekte, u. a. mit der Diakonie und der Caritas.

Mittlerweile ist swapwork gewachsen. Aus zwei Gründern wurden drei Gesellschafter:innen plus eine Angestellte und ein Freelancer-Netzwerk. Wachstum definiert man bei swapwork aber grundlegend anders als in der konventionellen Wirtschaft. Statt um Profitmaximierung geht es den engagierten Berater:innen um die Maximierung der Wirksamkeit. Für swapwork ist Impact der Maßstab, um Schritt für Schritt der eigenen Vision näherzukommen: „Wir glauben an eine Weltwirtschaft, die gemeinwohlorientiert arbeitet. Nicht gegen Mensch und Natur, sondern für sie. Wir denken, dass das der neue Mainstream sein muss.“

Wenn Thomas über Gemeinwohlökonomie spricht, bezieht er sich auf das Konzept von Christian Felber, der auch Attac mitgegründet hat (vgl. dazu diese Podcast-Folge). Der Profit ist dabei nur noch Mittel zum Zweck. Im Zentrum steht der Mehrwert für alle. Da es dafür auch die Unternehmen braucht, hat sich swapwork wieder für die Privatwirtschaft geöffnet und bietet heute Gemeinwohlberatung. Aber funktioniert das wirklich? Aktuell noch nicht, wie Thomas offen sagt: „Es ist schwierig, Unternehmen bzw. Vorstände dafür zu begeistern, sich dem Thema Gemeinwohlökonomie anzunehmen und das auch zu priorisieren.“ Aber das Potenzial ist da. Rund 800 Firmen nutzen aktuell den Standard der Gemeinwohlökonomie für die Nachhaltigkeitsberichterstattung. Gleichzeitig beweisen Firmen wie Patagonia, dass man auch radikal anders wirtschaften kann. swapwork scheint (wie auch schon beim Thema Agile für NGOs) ein gutes Timing zu haben. Thomas und seine Kolleg:innen sind da an etwas dran, das uns in den nächsten Jahren noch beschäftigen wird. Es geht um nichts weniger als die Transformation aller Unternehmen weltweit.

Mit der Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) hat die EU die Berichtspflichten erheblich erweitert. Welche Form der Berichterstattung die Firmen wählen, steht ihnen dabei frei. Der Standard der Gemeinwohlökonomie (GWÖ) zeichnet sich im Vergleich zu anderen Formen durch besonders hohe Ansprüche aus, wie Thomas betont: „Die GWÖ meint es sehr ernst mit der Greenwashing-Vermeidung. [...] Neben den Pflichten der EU-Taxonomie und der CSRD lieferst du in deinem Gemeinwohlbericht umfassend Informationen darüber, wie du mit Lieferant:innen, Mitarbeiter:innen, Kund:innen, Bewerber:innen oder Unternehmen umgehst.“

Das klingt nach mehr Aufwand – ist es auch. Die GWÖ setzt voraus, dass Mitarbeiter:innen den Bericht schreiben, während bei anderen Standards oft Wirtschaftsprüfungen zum Zug kommen. Der Mehraufwand hat aber einen entscheidenden Vorteil: Wenn sich meine Mitarbeiter:innen damit beschäftigen, ist das schon der Beginn einer Transformation. Sobald sie sehen, dass es funktioniert, werden sie automatisch anders denken und handeln. Insofern ist auch Thomas’ Ansatz spannend, mit dem er gerade experimentiert. swapwork hat ein Spiel entwickelt (Change for Good), bei dem Menschen lernen, ein Unternehmen zu einer nachhaltigen Organisation umzubauen. In nur einer Stunde entsteht so ein Bericht in Plakatform. „Die Idee ist, dass die Leute im Spiel merken, dass sie Nachhaltigkeit selbst definieren müssen, und es in ihrer eigenen Verantwortung liegt, Schritte zu setzen“, sagt Thomas.

Im Grunde steht swapwork mit der Gemeinwohlberatung vor ähnlichen Herausforderungen wie die agile Szene in den 2000ern. Uns ging es immer um eine menschenzentrierte Form des Arbeitens, aber wir mussten unsere Methoden als produktiver verkaufen, um überhaupt in die Unternehmen zu kommen. Vielleicht müssen wir es bei der Nachhaltigkeit genauso machen und sagen: Leute, nachhaltiges Wirtschaften ist profitabler. Thomas plädiert zwar dafür, dass wir uns ein für alle Mal von der „Profitmaximierungsreligion“ verabschieden müssten. Am Ende sind wir uns aber einig, dass es im laufenden Betrieb überhaupt erst die Möglichkeit braucht, Nachhaltigkeit zu erleben. Die Unternehmen müssen berichten. Warum nicht gleich mit einem Standard, der die Menschen ins Handeln bringt?

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freue mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast:

• Gutes Leben für alle: Nimm dir mehr Zeit für Demokratie! Mit Iris Frey von Attac
• Wie ein gemeinnütziger Verein zum Serial Entrepreneur wurde – mit Michael Fritz (Viva con Agua)

Aus meinem Blog:

• Entrepreneurship: Es ist so einfach!
• Stop being agile, start doing agile!

Aus dem borisgloger-Blog:

• Warum Verantwortungseigentum Unternehmen nachhaltig erfolgreich macht
• Nachhaltigkeit bei borisgloger

Über swapwork:

• Offizielle Website

Man sagt über Angelika Weis, dass sie eine hervorragende Netzwerkerin sei. Ich kann das nur bestätigen. Wir haben uns beim borisgloger Unternehmer:innen-Stammtisch kennen und schätzen gelernt. Sie ist selbstständig als Trainerin, Coach sowie Beraterin tätig und beschäftigt sich mit dem Themendreiklang New Work, New Learning und Diversity. Damit sie dieses weite Feld nicht allein beackern muss, hat sie nach ihrer Gründung einfach mal ausgewählte Kontakte angerufen und gefragt, ob Interesse an einem gemeinsamen Netzwerk besteht. Daraus ist Arbeitsliebe.jetzt entstanden – ein diverses, deutschlandweites Netzwerk für Selbstständige. Außerdem unterrichtet Angelika an der Universität Hamburg mit einem ähnlichen Anspruch, den wir mit Scrum4Schools in den Schulen haben: mit agiler Lehre zeitgemäße Methoden des Lernens anzubieten.

Arbeitsliebe.jetzt hat das Ziel, den Austausch zu fördern und Feedback zu erzeugen. Da die Mitglieder in ganz Deutschland, von Hamburg bis München verstreut sind, finden alle zwei Wochen digitale Treffen und ab und an auch eine physische Zusammenkunft statt. Dabei werden Themen wie Preisfindung oder Akquise ebenso besprochen wie Probleme, die in den eigenen Projekten auftreten. Das Netzwerk geht aber noch viel weiter. Um neue Ideen zu spinnen, setzen Geli und ihre Kolleg:innen auf Effectuation Workshops. Mit der Methode „Marktplatz der Macher:innen“ spielen sie sich die Bälle zu und kommen dadurch von einer Idee zur nächsten. So schwirren nach kurzer Zeit eine Vielzahl an Projektansätzen bzw. „Schnellbooten“ im Raum herum, auf die man aufspringen kann. Mehr als zwei Dutzend Projekte sind daraus schon entstanden.

Ich finde diesen Ansatz deshalb so genial, weil er erzwingt, wie ein:e Entrepreneur:in zu denken. Ganz ohne lahmes Business-Plan-Blabla. Geli bringt es mit einem schönen Vergleich auf den Punkt: „Wenn ich ein Rezept nachkochen will, wäre der Management-Ansatz, dass man sich ansieht, was man braucht, und dann einkaufen geht. Der Effectuation Ansatz ist anders. Du siehst dir das Rezept an, lässt dich inspirieren und schaust dann in die Schränke, was da ist. Daraus entstehen diese Schnellboote.” Übrigens auch im Unternehmenskontext eine vielversprechende Vorgehensweise, um schnell viele Ideen zu erzeugen.

Wenn Geli über New Work spricht, meint sie ein Selbstverständnis, das weit über die sinnbildlichen Kicker, Obstkörbe und Co. hinausgeht. Ihr geht es um das Gefühl des Belonging. Das ist zwar kein neues Konzept – Peter Drucker lässt grüßen – es werde aber kaum gelebt, kritisiert die Beraterin. Nicht weil es an Bereitschaft fehlen würde, sondern weil noch immer niemand weiß, wie es geht. Es kann auch nicht verwundern. Die Menschen sind an organisationale Muster gewohnt, die zum Großteil auf 100–200 Jahre alten Ideen basieren. Ich glaube, dass sich viele gar nicht vorstellen können, wie es anders sein könnte. Als Berater:innen müssen wir umso stärker die Vorstellungskraft triggern.

Geli schwört dabei auf Gamification-Ansätze und zielt auf eine „Veränderung von Verhaltensweisen durch spieletypische Elemente in spielefremden Kontexten“ ab. Dieser Mechanismus öffnet die Tür zu Gestaltungräumen, in denen Mitarbeiter:innen selbst verändern können – und das in einem sicheren Umfeld ohne Konsequenzen. Dadurch geschieht etwas Spannendes: „Wenn ich in diesem spielerischen Raum bin, habe ich plötzlich die Vorstellungskraft, um meine Hindernisse zu umgehen und daran Freude zu haben. Ich glaube, dass das ein wirkungsvolles Instrument der Transformation ist. Damit die Menschen erstmal diese Öffnung erleben dürfen.“ Als Belohnung winkt das bekräftigende Gefühl von Selbstwirksamkeit. Dadurch passiert etwas im Kopf. Once you see it, you can’t unsee it.

Mitarbeiter:innen brauchen Räume, in denen sie Neues erleben können, um überhaupt an einem organisationalen Lernen zu partizipieren. Die Führungsetage hat die Aufgabe, diese Räume zu öffnen. Nicht umsonst beschwört man ununterbrochen den Servant Leader – nur das Wunder ist eben oft ausgeblieben. Irgendwie steckt man dann doch noch in den klassischen, von Kontrollmechanismen geprägten Führungsmethoden fest, die einem damals an der Uni eingetrichtert wurden. Im Grunde geht es den Manager:innen genau wie der Belegschaft: Es fehlt ihnen eine Vorstellung, wie man es anders macht.

Ja, wie macht man es anders? Seit Jahrzehnten reden die Berater:innen davon, dass Führungskräfte das Loslassen lernen müssten. Klingt logisch, ganz so einfach ist es aber nicht. Denn allein das Narrativ des Loslassens erzeugt oft eine Angst vor der „Unmacht“. Angelika plädiert dafür, das Loslassen fernab eines vermeintlichen Machtverlusts zu denken: „Mit Loslassen meine ich ein Vertrauen darin, dass andere etwas besser machen können.“ Oder aus Sicht der Mitarbeiter:innen: „Ich kann keine Verantwortung übernehmen, wenn jemand anderes diese Verantwortung nicht geben möchte.“

Vielleicht müssen wir es den C-Levels genau so erklären. Wenn ich Mitarbeiter:innen befähige, Arbeit selbst zu gestalten – und diese Verantwortung zu geben, ist eine Form von Ermächtigung – dann bedeutet das nicht, dass meine eigene Macht als Führungskraft schrumpft. In letzter Konsequenz braucht es auch hier die individuelle Erfahrung. Manager:innen müssen sich selbst diesen Raum geben, den auch die Mitarbeiter:innen brauchen. Wenn sie erst einmal eine Vorstellung haben, was möglich ist, wird es ihnen leichter fallen, neue Führungsmuster zu entwickeln.

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast:

• Gebt Schwarzen Gründer:innen eine Bühne – mit Lucy Larbi und Nina Laenen (AiDiA und borisgloger)
• Organisationsentwicklung beginnt beim Menschen – mit Tim-Christian Bartsch (EWE NETZ)

Aus meinem Blog:

• Stop being agile, start doing agile!
• Lasst euch nicht unterkriegen!

Aus dem borisgloger-Blog:

• Wissenschaftlich belegt: wie sich agiles Arbeiten auf Mitarbeitende und Teamprozesse auswirkt
• New Learning heute für das New Work von morgen – mit Angelika Weis

Vor etwas mehr als zwei Jahren kam meine Kollegin Lucy Larbi bei einem Bootcamp mit einer genialen Idee auf mich zu. Sie wollte den ersten Afrodeutschen Startup-Pitch in Deutschland auf die Beine stellen. In einer Kaffeepause fragte sie mich, ob ich sie unterstützen würde. Ich habe sofort Ja gesagt. Anfang September 2022 ging das Pitch-Event in Hamburg über die Bühne und war ein voller Erfolg. In dieser Podcast-Folge möchte ich von Lucy und Nina wissen, wie sie an das Projekt herangegangen sind, welche Herausforderungen sie überwinden mussten und was Unternehmen tun können, um die Diversität im eigenen Haus zu stärken.

Lucy Larbi ist Management Consultant bei borisgloger und engagiert sich seit über 10 Jahren für Diversität und Inklusion. Mit Future of Ghana Germany gründete sie einen Verein, der sich für mehr Sichtbarkeit Schwarzer Menschen in Deutschland einsetzt. Das Pitch-Event AiDiA knüpft nahtlos an dieser Mission an und möchte dazu beitragen, die (oft unsichtbaren) Barrieren Schwarzer Gründer:innen abzubauen und deren Ideenreichtum einer breiteren Öffentlichkeit vor Augen zu führen.

Nina Laeren arbeitet tagsüber als Strategic Relationship Manager bei borisgloger und baut Netzwerke in Frankfurt auf, vor allem in der Finance-Industrie. Nachts macht sie sich für Projekte stark, die ihr wichtig sind und Spaß machen. So war sie auch 2020 sofort Feuer und Flamme, als Lucy sie anrief und fragte, ob sie bei AiDiA mitmachen will. Mit ihrer scheinbar unendlichen Energie und ihrem Wissen aus dem Eventmanagement sorgte sie dafür, dass beim ersten Afrodeutschen Startup-Pitch alles glatt lief.

Zwei Jahre haben Lucy, Nina und das AiDiA-Team ehrenamtlich den ersten Afrodeutschen Startup-Pitch geplant. „Wir haben uns alle zwei Wochen getroffen, das konnten sich alle einrichten. Dann war ich noch Teil einer Fokusgruppe, mit der es einmal pro Woche ein Treffen gab. Theoretisch bin ich auf ungefähr zwei Stunden pro Woche gekommen“, erzählt Lucy. Das Agilitätswissen meiner Kolleginnen stellte sich dabei als hilfreich heraus: „Wir konnten alles anwenden, was wir gelernt hatten”, freut sich Nina. „Starte mit einer Vision! Habe eine Roadmap! Setze ein Backlog auf! Zeige deine Ergebnisse und hol dir Feedback!“

Für die Finanzierung war ein eigenes Fundraising-Team zuständig. Neben klassischer Telefonakquise setzte man vor allem auf eigene Kontakte und deren Kontakte. Zudem gab es eine gelungene Crowdfunding-Kampagne und Lucy sprach gezielt auch Unternehmen an, die aufgrund ihres Diversity-and-Inclusion-Ansatzes Interesse an einem Sponsoring haben könnten. Mit viel Hartnäckigkeit hat es AiDiA geschafft, neben borisgloger u. a. auch Unternehmen wie PayPal, snipes und die Otto Group als Sponsoren zu gewinnen.

Fehlten nur noch die Stars des Abends. Um Schwarze Gründer:innen auf das Event aufmerksam zu machen, rührte das Team in bestehenden Netzwerken, bei Vereinen und online kräftig die Werbetrommel. Auch in der Stadt sei man nicht an AiDiA vorbeigekommen, erzählt Nina: „Wir haben Menschen in Hamburg unseren Flyer in die Hand gedrückt und gefragt: Kennst du Afrodeutsche Gründer:innen oder Black-owned Businesses?“ Das Resultat kann sich sehen lassen. Es kamen Gründer:innen aus ganz Deutschland und mit über 370 Besucher:innen war das Event ein voller Erfolg.

Wenn man als Gründer:in mit einer Idee am Markt ankommt, sieht alles immer ganz einfach aus. Lucy lacht: „Wenn die Leute wüssten, was hinter den Kulissen so passiert.“ Um möglichst schnell Feedback von außen zu erhalten, hat das AiDiA-Team eine Stakeholder-Runde veranstaltet. Eingeladen waren Leute von Pinterest und PayPal, eine Marketingagentur und ein Investor. Lucy, Nina und die Kolleg:innen stellten ihnen die Idee vor und beantworteten im Anschluss die Fragen. „Wir waren voller Stolz und dachten, dass wir nur gutes Feedback bekommen würden“, erinnert sich Lucy. Stattdessen sahen sie sich fast nur mit negativem Feedback konfrontiert.

Die Stakeholder kritisierten, dass der Business Case fehlen würde und die Umsetzung schwierig wäre. Generell schien ihnen nicht klar zu sein, was der Zweck dieses Event sein sollte. Für das Team war das im ersten Moment ein herber Rückschlag. Doch die gemeinsame Vision war stark genug, um diesen Rücksetzer zu verdauen, und es gelang, wichtige Erkenntnisse aus dem zermürbenden Feedback abzuleiten. „Es hat gezeigt, dass wir A) unsere Vision für Dritte noch besser formulieren müssen, und B) wir noch weitere Artefakte, Dokumente und Produkte brauchen, die unsere Vision stärken“, fasst Lucy zusammen. Ja, negatives Feedback kann wehtun, aber darin stecken wertvolle Hinweise, woran man noch arbeiten muss. Alles richtig gemacht.

Braucht es ein Pitch-Event speziell für Schwarze Gründer:innen? Nach der ersten Ausgabe von AiDiA ist klar: Ja, genau das braucht es. „Wir hatten über 60 Bewerber:innen und acht Pitcher:innen. Auf konventionellen Pitch-Events siehst du aber fast keine Schwarzen Menschen. Irgendetwas stimmt da nicht“, resümiert Lucy. Denn viele dieser Menschen seien noch gar nicht so weit, zu glauben, dass sie teilnehmen können. Der oft starke Tech-Fokus bei den Events scheint dieses Gefühl noch zu verstärken, wie Nina kritisiert: „Da geht es immer um dasselbe. Sei der nächste große Tech-Entrepreneur! Mach etwas mit Web 3.0! Wir wollen Blockchain sehen. Diese Realität findet in unserer Gruppe nicht primär statt.“ Wie die meisten fokussieren auch Schwarze Entrepreneure auf Defizite, die sie in ihrer eigenen Lebenswelt sehen – und da ist Diskriminierung immer noch ein großes Thema.

Mit „unsichtbaren Barrieren“, wie Lucy sie nennt, kämpfen nicht nur Gründer:innen, sondern auch Schwarze Arbeitnehmer:innen in Deutschland. Viele Firmen haben zwar begriffen, dass hier unfassbar viel Kompetenz schlummert, und investieren Geld, um diese Menschen anzusprechen. Lucy glaubt aber, dass eine schlichte Einladung zu wenig sei. Wer mehr Diversität im Unternehmen will, muss Beziehungen aufbauen – und das langfristig, nachhaltig und ehrlich (vgl. auch mein Gespräch mit Robert Frasch zum Thema Frauen in Lehrberufen). Wie schaffe ich das? Nina gibt konkrete Empfehlungen: „Schritt eins ist die eigene Auseinandersetzung mit dem Thema. Wo will ich eigentlich hin? [...] Dann geht zu den Expert:innen und lernt die Menschen kennenlernen. Gemeinschaftlich-partizipativ überlegt man dann: Was können wir tun, um in die Zusammenarbeit zu kommen?“

Was tut ihr in eurem Unternehmen, um Diversität zu fördern? Meldet euch doch bei Lucy und Nina, wenn ihr selbst in eurem Unternehmen Projekte angehen wollt – oder ihr in Sachen Diversität nicht so gut vorankommt, wie ihr das gerne hättet. Die beiden sind bestens in der Black Community vernetzt. Sie leihen euch bestimmt ein offenes Ohr!

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast:

• Die Lehre als Chance für junge Frauen – mit Robert Frasch (Lehrlingspower.at)
• Organisationsentwicklung beginnt beim Menschen – mit Tim-Christian Bartsch (EWE NETZ)

Aus meinem Blog:

• Scheinwelt und Realität: Wir wollen die Gleichstellung von Frauen gar nicht
• Kinderfeindliche Gesellschaft: Warum wir eine neue Haltung brauchen

Aus dem borisgloger-Blog:

• Wie pitche ich als Product Owner meine brillante Idee?
• Kommunikation im Unternehmen: Aussprache über Pain-Point-Mediation

Die agile Szene hat es weit gebracht. Viele der erfolgreichsten Unternehmen setzen heute auf agile Arbeitsweisen und auch der Mittelstand hat erkannt, dass es ohne nicht mehr geht. Aber wir sind noch längst nicht am Ziel. Ich glaube, dass wir auch lernen müssen, unternehmensübergreifend besser zusammenzuarbeiten. Genau das versuchen wir gerade mit unserem Marktbegleiter wibas.

Malte Foegen ist ein bekanntes Gesicht in der Beratungsszene. Nach seiner Zeit als Senior Consultant bei IBM gründete er gemeinsam mit zwei weiteren Vertrauten die wibas GmbH.

Aus der zunächst noch klassischen Projektberatung entstand bald ein gemeinsames Faible für Prozessverbesserung und Organisationsentwicklung. Mit der Entdeckung von Scrum als hilfreiche Methode in Veränderungsprozessen landeten Malte und seine Mitgründer:innen schließlich beim Thema New Work und agile Transformation. Das vordergründige Ziel sieht wibas darin, Organisationen zu entwickeln, die für den Markt und den Menschen gut sind. 2022 feiert das Unternehmen sein 25-jähriges Bestehen.

Jede Szene hat ihre Philosophien. Die einen schwören auf Scrum, die anderen auf Kanban und Co. Die einen skalieren mit Safe®, während die anderen in Scrum@Scale das Maß aller Dinge sehen. Für Malte Foegen geht diese Diskussion völlig am eigentlichen Thema vorbei: “Ich glaube, dass wir über die Frameworks hinauswachsen müssen. [...] Es geht um die Organisation, um die sozialen Systeme und um die Muster, die sie erfolgreich machen. Nicht darum, ob das eine Framework besser als das andere ist.” Frameworks können zwar eine hilfreiche Orientierung bieten, ersparen uns aber nicht die Knochenarbeit, die es braucht, um die Menschen im Unternehmen an Bord zu holen.

Mit den agilen Methoden haben wir heute definitiv bessere Werkzeuge zur Verfügung als die Organisationsentwickler:innen vor 30 Jahren. “Das Geheimnis ist die Strukturierheit von Agilität, die trotzdem Offenheit zulässt”, so Malte Foegen. Diese vermeintlichen Gegensätze zusammenzuführen, macht für ihn auch den hohen Qualitätsanspruch von wibas aus. Eine Blaupause greift dabei freilich zu kurz. Das kann nur auf Augenhöhe und in co-kreativer Zusammenarbeit mit dem Kunden und den Menschen im Unternehmen gelingen.

Apropos co-kreativ: Malte und ich veranstalten am 20. Oktober ein gemeinsames Meetup. Details dazu findet ihr in Kürze auf unseren Kanälen.

wibas ist in den letzten Jahren auf über 50 Mitarbeiter:innen gewachsen – mit allen Herausforderungen, die damit einhergehen. Während man anfangs noch das ganze Team in Entscheidungen involvieren konnte, fiel das mit wachsender Größe immer schwerer. Heute ist das Unternehmen als eine Art Kreisorganisation strukturiert, bei der die Entscheidungen in Themenkreisen getroffen werden. Der Weg dahin war ein intensiver interner Prozess, wie Malte Foegen beschreibt: „Wir mussten uns einrütteln, haben Team Chartas gemacht, Spielregeln definiert und Aufgaben festgelegt. Für uns im Product-Owner-Kreis war das sehr schwierig. […] Es gab viele Diskussionen darüber, was eigentlich unsere Aufgabe ist.“

Dieser Selbstfindungsprozess ist extrem wertvoll, auch wenn er viel Zeit braucht. Denn die Erfahrung zeigt, dass Organisationen, die diese Arbeit nach innen nicht leisten, irgendwann in der Entwicklung stecken bleiben. Wie man diese Arbeit individuell am besten organisiert, hängt vom Unternehmen ab. Das kann der wöchentliche Schontag am Montag sein oder eine Form von selbstorganisierter Initiativenarbeit. Bei wibas hat man sich auf einen monatlichen Sprintwechsel verständigt, bei dem auch der interne Backlog gepflegt wird und eine Diskussion darüber geführt wird, wie das Unternehmen in die Weiterentwicklung investieren soll.

Wie baut man sich als Beratung das Wissen darüber auf, was funktioniert und was nicht? Indem man es ausprobiert. wibas hat – wie auch wir bei borisgloger – den Anspruch, selbst zu leben, was die Consultants draußen beim Kunden predigen. Eine entsprechende Erwartungshaltung richtet sich an die Menschen, die bei wibas arbeiten wollen. “Du stehst bei uns ab dem ersten Tag vor dem Kanban-Board. [...] Ich glaube, du hast einen extremen Schnellstart und musst wissen, was du willst”, erklärt Malte Foegen. Mittels klar definierter Skill Levels stellt wibas die Entwicklung der Mitarbeiter:innen in den Fokus.

Neben der fachlichen Weiterentwicklung kommt es bei wibas aber auch darauf an, einen internen Mehrwert zu liefern: “Die Erwartung ist, dass du dich in mindestens einem Themenkreis engagierst. Du musst deinen Platz finden”, so Malte Foegen. Ich sehe das ähnlich. Als Consultants muss es für uns selbstverständlich sein, eigenverantwortlich zu handeln. In der deutschsprachigen Beratungslandschaft ist diese Haltung aber längst noch nicht überall angekommen, wie Malte Foegen betont: „Neues Arbeiten und das Verständnis sozialer Systeme gehören zur Unternehmensberatung. Ich glaube, dass New Work nur dann authentisch beraten werden kann, wenn du das wirklich selbst lebst. Da gibt es eine Riesenlücke in Deutschland.“

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast:

• Wie kommt das Agile in die systemische Beratung? – mit Torsten Groth & Timm Richter (Simon Weber Friends)
• Führung bedeutet, für das Unternehmen zu lernen – mit Tim-Christian Bartsch (EWE NETZ)

Aus meinem Blog:

• Lasst euch nicht unterkriegen!
• Stop being agile, start doing agile!

Aus dem borisgloger-Blog:

• Das macht dich als Product Owner erfolgreich
• Transformationskrisen überwinden: Erfolgstipps der Consultants

Daniel Kresin hat Wirtschaftsinformatik studiert und als Student bei der Firma Ergon Datenprojekte begonnen, die sich mittlerweile als Microsoft-Partner auf Softwareentwicklung und Datenauswertung spezialisiert hat. 24 Jahre später ist er noch immer im Unternehmen – aus der studentischen Mitarbeit wurde ein Consulting-Job und schließlich die Geschäftsführung. Auf diesem Weg hat der Hamburger eine tiefgreifende Transformation des Geschäftsmodells miterlebt und mitgestaltet. 2021 hat Daniel zudem das Start-up XOROS Home mitgegründet, bei dem Unternehmen Möbel und Equipment fürs Homeoffice der Mitarbeiter:innen leasen können.

Früher war Ergon Datenprojekte ein „Bauchladen für Technologien“, wie Daniel Kresin es formuliert. Das Unternehmen hat angeboten, was kundenseitig gebraucht wurde – ganz zur Freude des Vertriebs. Dieser konnte Projekt für Projekt einloggen. Auf Organisationsebene führte das aber zu Problemen: „Du hast Leute, die ausgebrannt sind, weil sie ständig neue Technologien lernen müssen. Sie kommen nicht dazu, eine technische Expertise aufzubauen. Die Kunden sind nicht 100-prozentig zufrieden, weil du es auch nicht besser machst als der Wettbewerb“, resümiert er.

Daniel Kresin hat die Unternehmensführung in einer Umbruchphase übernommen. Aber es ist ihm und seinem Mitgeschäftsführer gelungen, technologischen Fokus zu schaffen. „Wir haben versucht, diese Firma völlig neu zu erfinden, weil wir mussten“, erinnert er sich. Das erklärte Ziel war es, den Mitarbeiter:innen fachliche Spezialisierung zu ermöglichen. Nach einigen Jahren wurde Ergon Datenprojekte Microsoft-Partner und konnte sich als Experte klar am Markt positionieren. Heute wächst das Unternehmen gesund, hat langfristige Kundenbeziehungen und auch die Mitarbeiter:innen bleiben länger im Team.

Damit liefert Daniel ein gutes Beispiel für einen Trend, den ich schon länger beobachte. Während man in den 90ern auch als Generalist gefeierte:r Entwickler:in sein konnte, ist das 30 Jahre später einfach nicht mehr möglich. Es ist heute umso wichtiger, sein Business radikal zu spezialisieren, wie ich auch in diesem Beitrag schon erwähnt habe.

Wir machen bei uns und auch bei anderen Unternehmen die Erfahrung, dass flache oder nicht-existente Hierarchien nur funktionieren, wenn man mehr miteinander redet. Das ist auch der Grund, warum sich mittlerweile viele Firmen einfach den Freitag für die interne Weiterentwicklung blocken – oder den Montag, wie mir quäntchen + glück in dieser Episode verraten haben. Hier beschäftigt sich das Team mit der Zusammenarbeit, den eigenen Fähigkeiten oder anderen wichtigen Themen.

Eine ähnliche Erfahrung hat Daniel gemacht. Mit der 80 % Homeoffice-Regelung ist auch bei Ergon Datenprojekte mehr Kommunikation notwendig. Davor gab es nur einen wöchentlichen Newsletter, um alle Mitarbeiter:innen auf dem Laufenden zu halten. Heute findet jeden Freitag ein Weekly Call statt, bei dem sich das Team austauschen kann. Im Sechs-Wochen-Takt steht zudem ein Workshop-Tag an, für den alle Mitarbeiter:innen ins Büro kommen und technische Themen besprechen.

Gleichzeitig versucht das Unternehmen den Mitarbeiter:innen zu ermöglichen, eigene Ideen ins Unternehmen einzubringen. „Diese können sie dann mit anderen Teammitgliedern erarbeiten, d. h. es werden einfach Arbeitskreise ins Leben gerufen“, erklärt Daniel Kresin. In der Praxis kommt dann auch jemand aus dem Management als Sponsor hinzu, die Rahmenbedingungen werden geklärt und die Arbeitsgruppe kann loslegen. Die Themen selbst können unterschiedlich sein – ein Javascript-Framework, ein überarbeiteter Prozess oder neue Tools. Oder einfach nur die Laptop-Regelung.

Am Ende der Podcast-Folge plaudere ich mit Daniel noch über Zukunftsszenarien in der Softwareentwicklung. Als Microsoft-Partner arbeiten Daniel und sein Team vorrangig im Microsoft-Ökosystem und damit auch viel mit der Cloud-Plattform Azure. Daniel rechnet damit, dass die Plattformen allmählich zur Commodity werden: „Aus unserer Sichtweise geht der Trend dahin, dass das Infrastrukturthema immer unwichtiger wird. Es wird sich alles aber noch viel mehr vernetzen und es braucht Lösungen, diese Integration, die Microsoft intern ermöglicht, auch auf externe Unternehmen zu erweitern.“

Das bedeutet im Grunde eine Öffnung der Firmen zueinander. Kollaboration zwischen Unternehmen wird integrierte IT-Infrastruktur benötigen. Allerdings nicht klassisch vertikal verbunden (das können OEMs mit ihren Dienstleistern heute schon), sondern horizontal und damit ständig wechselnd. Heute reicht es nicht mehr, dass zwei Unternehmen miteinander reden, sondern es braucht fünf, sechs, sieben spezialisierte Organisationen und wir haben alle gerade gelernt, dass sich Lieferketten über Nacht ändern können. Die IT-Systeme der nächsten Jahre müssen diesen Umständen Rechnung tragen. Wenn das nicht gelingt, verlieren sich die Organisationen in gigantischen Abstimmungsrunden, was sie sich aus Produktivitätsgründen aber nicht leisten können.

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freue mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast:

• Wie New Work Unternehmen nachhaltiger macht – mit Kersten Riechers & Anna Groos (quäntchen + glück)
• Wie kommt das Agile in die systemische Beratung? – mit Torsten Groth & Timm Richter (Simon Weber Friends)

Aus meinem Blog:

• Fokus in Zeiten von HomeOffice und Co.
• Was kann ich und wenn ja, will ich das?

Aus dem borisgloger-Blog

• Was ist Scrum 3.0?
• Mit dem Entwicklungsbacklog als ScrumMaster durchstarten

Ich habe Matthias Handrich bei unserem Unternehmer:innen-Stammtisch kennengelernt. Seit Anfang 2020 ist er Professor für International Management mit Fokus Digital Business an der Hochschule Pforzheim. Vor seiner akademischen Laufbahn arbeitete er als Inhouse-Management-Berater in unterschiedlichsten Funktionen bei der Siemens AG. Er leitete dort strategische Projekte in den Schwerpunktbereichen: Business Development, Marketing und Sales, Geschäftsmodellentwicklung und Innovationsmanagement sowie Industrie 4.0. Später wechselte er zur Mercedes-Benz AG, wo er im strategischen Vertrieb KI und Machine Learning Projekte leitete. Professor Handrich möchte seine Studierenden lehren, was er auch während seines eigenen Studiums an der Universität Mannheim zu schätzen wusste: Managerwissen aus der Praxis statt nur trockener Theorie aus Büchern. Neben seiner Lehrtätigkeit betreibt Matthias Handrich mit Managing Transformation sein eigenes Beratungsunternehmen, das sich zum Ziel gesetzt hat, die deutsche Industrie in ihrer Transformation zu begleiten.

Prof. Matthias Handrich sitzt in Stuttgart, der Hochburg der Automobilindustrie in Deutschland. Viele behaupten sogar, dass hier die Wertschöpfung Deutschlands zuhause ist. Ich behaupte, dass die Stadt das nächste Detroit wird, wenn es so weitergeht. Prof. Matthias Handrich sieht das ähnlich: „Ich glaube, dass wir einen radikalen Umbau in Richtung Softwareunternehmen machen müssen.“

Mir fällt immer wieder auf, dass dieses Denken in radikalen Lösungen nur selten gelingt – und wenn, dann kann das zwischenzeitlich weh tun. Wie beim Springerkonzern, der konsequent auf E-Commerce umstellen wollte und dabei mühsam einen Schritt nach dem anderen setzen musste. Oder bei Otto, wo lange Zeit gerungen und geackert wurde. Sogar bei einem IT-Konzern wie SAP. Diese Unternehmen sind aber ein großes Stück nach vorne gekommen. Die Radikalität der Transformation hat sich bezahlt gemacht.

Was hindert also andere, es ähnlich zu machen? Ich glaube, dass Softwareentwicklung immer noch falsch verstanden wird. Software Engineering hat eben nichts mit unserer Kernkompetenz, dem Engineering, zu tun. Software muss agil geschrieben werden. Unser eigener Anspruch – die deutsche Perfektion – steht uns dabei im Weg.

Gemessen am Umsatz ist die Automobilindustrie in Deutschland der mit Abstand wichtigste Industriezweig und international (noch) ganz vorne dabei. Wie schnell sich die Kräfte aber verschieben können, zeigte Tesla. Der amerikanische Autobauer hat einen großen Vorteil. Er kann sich auf den E-Antrieb fokussieren, während VW, BMW und Daimler weiter ihr Kerngeschäft bedienen müssen – und das ist nach wie vor der Verbrenner.

Die Traditionskonzerne schleppen also ihre Altlasten mit sich herum und verlieren dadurch Zeit bei neuen Technologien, die aber erfolgsentscheidend sein werden. Zum Beispiel beim automatisierten Fahren. Hier sind wir schon heute nicht wettbewerbsfähig. BMW, VW und auch Daimler haben es zwar versucht, aber ohne Erfolg. „Ein Hauptgrund ist, dass man nicht die notwendigen Leute hat, weder in der Zahl noch auf dem richtigen Skill-Level“, erklärt Professor Handrich.

Den deutschen Industrieunternehmen fehlen die richtigen Talente für die digitale Transformation. Unser Bildungssystem hinkt der Digitalisierung zwanzig Jahre hinterher. Das zieht sich bis in die akademischen Bildungswege hinauf. „Wir haben leider keine Universitäten von Weltrang, die Informatiker:innen hervorbringen. […] Es gibt zwar die alten Ingenieursschmieden wie KIT oder TU Darmstatt, die auch in Richtung Informatik gehen. Das kommt aber alles aus dem Ingenieurwesen heraus“, so Professor Handrich.

Aktuell bleibt nur die Option, Informatiker:innen aus anderen Ländern zu uns zu holen. Dazu sei der Standort Deutschland mit der verkrusteten Verwaltung, den vergleichsweise hohen Steuern und der veralteten digitalen Infrastruktur allerdings zu wenig attraktiv. Viel wichtiger noch ist die langfristige Perspektive. Hier brauchen wir in Deutschland neue Wege, um die Menschen entsprechend auszubilden. Wir müssen unser Bildungssystem umbauen und längst fällige Investitionen in unsere Ausbildungsstätten auf den Weg bringen.

Hört einfach ‘mal rein, wenn ihr wissen wollt, wie es um die digitale Transformation in Deutschland steht und welche Herausforderungen wir lösen müssen, damit wir in Zukunft wettbewerbsfähig sind.

Aus meinem Podcast:

• Das System Auto hat einen Totalschaden – mit Katja Diehl (Autorin, Podcasterin, Bloggerin)
• Agilität in Groß: Transformation & Skalierung mit Carsten Rasche (borisgloger)

Aus meinem Blog:

• Das Jahrhundert des Autos ist vorbei

Aus dem borisgloger-Blog:

• Warum viele jetzt Plattformen bauen – Unternehmen NEU denken #3
• 6 Gründe für Stuttgarts Untergang – eine Dystopie
• Führung und Werte – Mobilität digital denken #7

Es gibt sie noch, die stationären Einzelhändler:innen, die eine loyale Stammkundschaft haben und ein lukratives Geschäft betreiben – trotz E-Commerce und Pandemie, die den Boom des Online-Handels noch einmal beschleunigt hat. Wie schafft man das? Darüber habe ich mit Jost Wiebelhaus gesprochen, der seit mittlerweile 20 Jahren den Frankfurter Laufshop betreibt.

Sein Laden ist zu einer richtigen Instanz in der lokalen Laufszene geworden und mittlerweile in ganz Deutschland bekannt. Als im Zuge des ersten Lockdowns die Läden geschlossen blieben, fanden Jost und sein Team neue Wege, um die Kundschaft weiterhin mit Laufschuhen zu versorgen. Das kam nicht nur bei den Kund:innen gut an, sondern auch bei den Medien, die bald begannen, über Unternehmer:innen wie Jost Wiebelhaus zu berichten.

Anfang 2020 musste alles schnell gehen. Angesichts der Pandemie-bedingten Vollbremsung baute Jost mit seinem Team nicht nur einen eigenen kleinen Versand- und Lieferservice per Fahrrad auf, sondern er entwickelte auch eine Online-Laufschuh-Beratung über Whatsapp und Co. (also ohne viel Aufwand oder Kosten), damit die Kund:innen weiterhin Laufschuhe kaufen konnten. Die Beratung verlagerte sich also ins Digitale, ohne komplizierte Technologie.

Später, als erste Öffnungsschritte möglich waren, kam noch eine Online-Terminvereinbarung hinzu, damit nicht zu viele Personen gleichzeitig in den Laden kamen. Das schnelle Handeln hat sich bezahlt gemacht und ganz nebenbei noch ein beachtliches Medien-Echo ausgelöst.

Für Jost ist genau diese Schnelligkeit der große Vorteil, den kleinere Geschäfte gegenüber den großen Handelsunternehmen ausspielen sollten: „Große Ketten haben träge Konzernstrukturen. Es dauert, bis sie etwas umsetzen können. Da müssen wir einfach schnell sein. Und das mögen unsere Kund:innen.“

Im Grunde handelte Jost wie aus dem agilen Lehrbuch. Statt alles perfekt zu machen und Zeit mit dem Aufbau eines aufwändigen Online-Shops zu verlieren, wie es viele andere Geschäfte machten, fand er in kurzer Zeit neue Möglichkeiten, um das Geschäft auch unter den neuen, schwierigen Rahmenbedingungen zu betreiben. Er hat die vielversprechendsten Ideen direkt umgesetzt und ist schnell zu Feedback gekommen – in diesem Fall zu einem durchwegs positiven.

Das Geschäftsmodell von stationären Einzelhändler:innen ist längst nicht mehr nur der Verkauf von Waren. Als kleiner Laden ist es aussichtlos, sich auf einen Preiskampf mit großen Konzernen einzulassen. Jost Wiebelhaus ist erfolgreich, weil er den Fokus seines Geschäfts auf die individuelle Beratung seiner Käuferschaft legt: „Wir verkaufen zum UVP der Hersteller. Wir wollen die Kund:innen erreichen, die unsere Beratung wertschätzen.“ Also weg vom reinen Point of Sale, hin zum „Point of Experience“, wie Jost ihn nennt. Der Frankfurter Laufshop verdient sein Geld ganz klar über den Verkauf von Laufschuhen und Zubehör, doch die Käufer:innen zahlen gegenüber Online-Shops gerne den Premiumpreis, weil sie die Beratung schätzen.

Dieses „Mehr“ an Service ist etwa der Lauftreff, den Jost schon vor knapp 20 Jahren ins Leben gerufen hat. Daraus ist eine loyale und begeisterte Community gewachsen. Ein hervorragendes Beispiel für effektive Kundenbindung. „Ich denke, man muss absolut die Kundschaft in den Mittelpunkt stellen“, so Jost. Genau darum kommen ambitionierte Läufer:innen zu ihm. Sie schätzen sein spezialisiertes Wissen, weil sie am Ende nicht nur ein Paar Laufschuhe kaufen wollen, sondern das richtige Paar – ein entscheidender Unterschied.

Spezialisierte Geschäfte wie das von Jost gibt es immer seltener. Stattdessen reihen sich die immer gleichen Geschäfte der großen Ketten aneinander. Dazu kommt auch, dass die Sportschuh-Hersteller immer öfter direkt an die Kundschaft verkaufen. Bleibt da in Zukunft überhaupt noch Platz für kleine Läden? Jost ist zuversichtlich: „Ich glaube, dass spezialisierte Fachgeschäfte, wie wir es sind, immer eine Daseinsberechtigung haben werden.” Doch sein Nachsatz ist extrem wichtig, wie in unserem Gespräch herauskommt: „Wenn man es gut macht.”

Ich sehe das ähnlich, auch über den stationären Handel hinaus. Der sinnvollste Weg, ein erfolgreiches Unternehmen aufzubauen, ist es, eine Nische zu finden und dann diese Nische – ob Sportschuhe (und dann nur Laufschuhe) oder Ski (und dann nur „handgearbeitete Holzski”) – konsequent mit „Zusatzleistungen” zu bedienen.  Dazu braucht es Leidenschaft, wie auch Josts Gründerstory klar zeigt.

Was könnt ihr also tun, um euer eigenes Geschäft zu gründen? Ganz egal, ob ihr einen stationären Laden eröffnen, ein innovatives Software-Business ins Leben rufen oder ein Beratungsunternehmen gründen wollt: Überlegt euch, wofür ihr wirklich brennt – und grenzt eure Nische, wenn möglich, nochmal ein! Denkt darüber nach, wie ihr in einem möglichst kleinen Bereich einen einzigartigen Nutzen bieten könnt! Dann geht an den Markt, so schnell ihr könnt. Nur so erfahrt ihr, ob das, was in eurem Kopf Sinn macht, da draußen auch jemand braucht.

Hört einmal rein in meinen Podcast mit Jost Wiebelhaus und gebt mir gerne Feedback, was ihr dazu denkt. Ich freu mich über eure Kommentare!

• Aus meinem Podcast: Tue Gutes und finanziere den Change damit – mit Peter Vandor (Social Impact Award)
• Aus meinem Blog: Gründen: harte Arbeit und ein Problem
• Aus dem borisgloger-Blog: Innovation fördern, wenn noch alles gut funktioniert

Diesmal habe ich mir das Geschäftsführer-Duo der systemischen Unternehmensberatung Simon Weber Friends (swf) in den Podcast eingeladen.

Timm hat bisher eine kurze Beratervergangenheit. Bevor er vor einem halben Jahr gemeinsam mit Torsten die Geschäftsführung von swf übernahm, war er fünf Jahre lang Vorstand bei Xing und zuvor Geschäftsführer und Führungskraft in verschiedenen Unternehmen. Er kennt sich definitiv mit Führung aus und hat agiles Arbeiten bei Xing aus erster Hand erlebt.

Torsten berät vor allem Familienunternehmen und hat mehrere Bücher für diese Unternehmen und über den systemischen Beratungsansatz geschrieben. Zuletzt hat er gemeinsam mit Kolleg:innen von swf ein Buch veröffentlicht, das meine Aufmerksamkeit auf sich gezogen hat und über das wir im Podcast unter anderem sprechen: New Organizing – Wie Großorganisationen Agilität, Holacracy & Co. einführen.

Meine Gäste lassen sich von dieser Frage nicht provozieren, für sie schließen sich Agilität und systemische Beratung nicht aus (für mich übrigens auch nicht). Das einzige „Problem“, das die systemische Beratung heute habe, sei, dass mittlerweile alle systemisch arbeiten. „Was mich an Agilität fasziniert, ist natürlich, dass es vom Vokabular und von einigen Ansätzen her ja auch Systemtheorie ist. Es geht auch um Umgang mit Komplexität, mit Selbstorganisation und es kommt aus einer Praxis, in der sich bestimmte Vorgehensweisen bewährt haben“, erklärt Torsten.

Und warum beschäftigen sie sich gerade jetzt mit Agilität? swf arbeitet unter anderem mit Organisationen, die nach einem Versuch, sich agil zu transformieren oder einzelne agile Teams aufzusetzen, halb in den neuen, halb in den alten Strukturen feststecken. „Deshalb bin ich als Systemiker relativ entspannt, denn wir sind sowieso ganz oft diejenigen, die nach einer Modewelle dann kommen, weil die Probleme dann ja erhalten bleiben“, sagt Torsten.

Meine Kolleg:innen und ich kennen das aus agilen Transformationen: Wir kommen in eine Organisation, um die Arbeitsmodelle effektiver zu machen, und stellen fest, dass hier schon mit allen möglichen agilen Methoden (und Moden) herumgedoktert wurde, aber sich noch niemand mit der Situation des Unternehmens und mit seinen Kund:innen auseinandergesetzt hat. Man kann Organisationen nicht „agilisieren“. Man kann sich nur gemeinsam mit den Leuten ansehen, was diese Organisation braucht und womöglich gibt der agile Werkzeugkasten das richtige dafür her.

Der Beratungsansatz von Torsten und Timm klingt im Vergleich dazu ein Stück abstrakter: Sie verkaufen bei swf Lebenskonzepte bzw. Überlebenskonzepte für Organisationen. Ist das nicht eher reaktiv als zukunftsgewandt? Timm dazu: „Wenn man auf Organisationen guckt, ist immer diese Idee und Vorstellung da, dass man Ziele hat, dass man Dinge erreichen möchte, dass man vorankommen möchte. Das muss man sich leisten können, Ziele zu haben. Es gibt eine Sache, die aus meiner Sicht Ziele immer schlägt und das ist Überlebensfähigkeit.“ Timm spricht von Unternehmen im Krisenmodus (siehe Auswirkungen von Corona oder Krieg in der Ukraine), die sich erst einen „Grundbau“ für das Überleben erarbeiten müssen, bevor sie an die Zukunft denken. Klar, in solchen Situationen buchen die wenigsten Unternehmen einen Visionsworkshop, das weiß ich aus eigener Erfahrung.

Aber dann muss es doch weitergehen, Lebenskonzepte können doch nicht nur vom Überleben handeln? Torsten und seine Mitautor:innen fassen das, worum es beim „Überleben“ geht, in dem Buch New Organizing mit dem Begriff „Postmodisch“ zusammen, den Torsten so erklärt: „Postmodisch heißt, man sieht diese Moden, man kann sich den Anregungscharakter dieser Mode zu Gemüte führen, aber man weiß auch, es ist nur eine Mode und auch nur ein Teil dessen, und fällt nicht in diese Falle, jetzt ein neues Konzept anzupassen und einführen zu wollen, dann enttäuscht zu werden, dann ein nächstes Konzept zu haben, die jeweils immer sehr gut überzeugen, weil sie immer nur eine Seite der Paradoxie bedienen. Jetzt noch flexibler, jetzt mehr auf Kosten achten, jetzt noch schneller. Aber wo bleibt die Beständigkeit? Die andere Seite holt einen immer wieder ein und das sollten Organisationen – und das versuchen wir mit diesem Begriff des Postmodischen zusammenzufassen – irgendwann durchschaut haben, dieses Spiel.“

Diese andere Seite, die einen einholt, das sind die Widersprüche oder Paradoxien (bzw. die zwei Seiten jeder Medaille), mit denen jede:r von uns im eigenen Leben und auch jede Organisation umgehen muss. Für Timm und Torsten ist es die Aufgabe von Führung (Führungskräften oder anderen Menschen), die Paradoxien im Unternehmen (z. B. dass jede Abteilung einen anderen Fokus hat) so zusammenzuführen, dass am Ende etwas Sinnvolles dabei herauskommt (Timm: „Die Sachen müssen zusammenpassen.“).

Ein Paradox ist sicherlich auch das von Führung in (weitgehend) selbstorganisierten Teams und Unternehmen. Timm und Torsten beobachten, dass Selbstorganisation eine Angst vor Hierarchie hervorruft. Führungskräfte trauen sich nicht mehr, zu führen. Die Folge: Niemand trifft mehr Entscheidungen.

Ich habe Selbstorganisation braucht Führung geschrieben, weil ich bemerkte, dass uns eine Anleitung dazu fehlt, wie selbstorganisierte Systeme geführt werden können, wenn man möglichst viele Freiheitsgrade erhalten will. Ja, auch in der Überzeugung, dass Team und Organisationen eine Richtung brauchen und dass es sogar jemanden braucht, der verhindert, dass es zu klassischem Führen durch Machtmissbrauch kommt.

Wir unterhalten uns außerdem über den Unterschied zwischen Beratung und Coaching, über die systemtheoretischen Einflüsse in der Agilität, warum die Angst vor Hierarchien einem Möglichkeiten nimmt und wieso Organisationen ein Gedächtnis brauchen. Hört mal rein und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind.

Aus dem Podcast:

• Mindset und Kultur: wie Handeln das Denken verändert – mit Conny Dethloff (borisgloger)
• Führung bedeutet, für das Unternehmen zu lernen – mit Tim-Christian Bartsch (EWE NETZ)
• „Lasst uns über Führung sprechen!“ – Ssonja Peter (borisgloger)
• Agilität in Groß: Transformation & Skalierung mit Carsten Rasche (borisgloger)

Aus dem Blog:

• Wir brauchen den Paradigmenwechsel jetzt

Wie bewegt eine Firma Menschen dazu, das Fahrrad in der Stadt zu nutzen? Was wäre, wenn wir ihnen beim Radfahren die Strecken zeigen, die sicherer und schöner sind als die gewohnten Wege durch die Stadt – und vielleicht sogar den einen oder anderen Geheimtipp, ein Café oder ein verstecktes Bistro. Elisabeth Felberbauer entwickelt mit ihrem Team von Bike Citizens seit mehreren Jahren eine App, die viel mehr als ein Navi ist, und zeigt uns damit, wie viel Spaß Fahrradfahren in der Stadt macht. Doch nicht nur ihre App ist innovativ und klar gegenüber Komoot oder Ride with GPS positioniert, sondern auch ihre Firma geht einen anderen Weg: mit der Vier-Tage-Woche und einem klaren Bekenntnis zum Standort Österreich.

Elisabeth Felberbauer glaubt wie ich, dass Radfahren neben den persönlichen Vorteilen für die Gesundheit und der Zeitersparnis am Arbeitsweg auch eine gesellschaftliche Komponente hat: „Radfahren ist ein Querschnittsthema. Es ist günstiger als das Auto und zahlt positiv auf die Gesundheit ein. Studien zeigen, dass Menschen, die mit dem Fahrrad pendeln, weniger Krankheitstage haben als Menschen, die nicht aktiv ins Büro pendeln. Radfahren kurbelt aber auch die Wirtschaft an. Wenn man mit dem Fahrrad einkaufen fährt, kommt man öfter und lässt am Ende des Monats mehr Geld am Tresen.“ Eine Erkenntnis, die besonders die Geschäftsleute in den aussterbenden Innenstädten interessieren dürfte. Sie sollten ein starkes Interesse daran haben, dass weniger Autos und dafür mehr Fahrräder in den Städten unterwegs sind. 

Elisabeths Team geht den vielen Möglichkeiten unterschiedlich nach. User:innen können mit der App navigieren sowie die Stadt erkunden und Organisationen können Mobilitätskampagnen für ihre Mitarbeiter:innen starten. Mit Städten arbeiten Bike Citizens daran, die Fahrradinfrastruktur zu optimieren.

Elisabeths aktivistischer Zugang ist ansteckend. Das erklärte Ziel ist es, mehr und mehr Leute in den (Fahrrad-)Sattel zu bekommen. Man müsse aber auch offen sein, wenn man für ein Thema kämpft, sagt Elisabeth. Deshalb denkt sie vernetzt und versucht, mit ihrer App zur Quartierentwicklung von Städten beizutragen.

In einem gemeinsamen Projekt mit der Fachhochschule Johanneum geht Elisabeth der Frage nach, wie sich eine Stadt klimatisch bis 2050 verändern wird. Dabei hat sich bereits bestätigt, was wir in den letzten Sommern immer wieder zu spüren bekommen haben: Die Hitzeinseln werden mehr, darunter leiden auch die Radfahrer:innen. Ihre App versorgt das Projekt mit den Fahrradrouten, so dass die (Rad)-Wege dort beschattet werden können, wo es nötig ist.

An besonders hitzeintensiven Punkten entlang der relevantesten Fahrradstrecken kann man sich dann zum Beispiel überlegen, Wasserzerstäuber aufzustellen, wie es die Stadt Wien schon heute vereinzelt macht. Doch auch Elisabeth sagt, was viele meiner Interviewpartner:innen immer wieder betonen: Für all das braucht es mehr Platz – einen Großteil davon besetzen aktuell noch die Autos. Den Platz müssen die Städte am Ende den Autos wegnehmen. Gerade in Deutschland ist das für viele noch immer das Reizthema Nummer eins.

Doch vielleicht wäre ja sogar mehr Platz da und er wird nur ungenügend genutzt. Darauf kommt auch Elisabeth zu sprechen: „Ich glaube nicht, dass immer zu wenig Platz vorhanden ist. In Graz sind zum Beispiel unglaublich viele Parkgaragen und Tiefgaragenplätze frei. Trotzdem gibt es einen Engpass an bestehender Parkfläche. Man muss die Flächen anders nutzen.“ Genau dazu können die Apps beitragen. Denn wenn Bewegungsprofile existieren, können Stadtplaner:innen die Flächen mit diesen Informationen besser ausnutzen.

Naja – und wer auf Orte wie Paris, Barcelona, Amsterdam oder Kopenhagen schaut, wird feststellen: Städte blühen geradezu auf, wenn die Beruhigung des Verkehrs gelingt: „Man sieht es auch auf Märkten wie dem Lendplatz in Graz. Sie sind belebt, da herrscht eine schöne Stimmung, die Leute kommen mit dem Rad“, sagt Elisabeth.

Meine klare Empfehlung: Lasst das Auto stehen und probiert mal aus, eure täglichen Strecken mit dem Fahrrad zurückzulegen. Vielleicht beginnt ihr mit einem Tag in der Woche. Gerade jetzt, in Zeiten der hohen Spritpreise, macht ein autofreier Wochentag umso mehr Sinn. Das Wetter wird wieder wärmer und ihr müsst euch nicht wie ich im Winter nach dem Zwiebelprinzip einpacken. Ihr werdet die Stadt ganz anders wahrnehmen und euch schon nach wenigen Wochen fitter fühlen. Dabei schont ihr euren Geldbeutel und reduziert auch noch den C02-Ausstoß eurer Familie. Also eine Win-win-win-Situation.

Selbst wenn ihr kein supertolles, schickes Fahrrad habt – ganz egal. Ihr könnt einfach mal bei den Fahrradbörsen in eurer Nachbarschaft vorbeischauen. Oft bekommt man dort einen kostenlosen Fahrradcheck und für den Anfang findet ihr sicher auch einen günstigen Drahtesel, der sich freut, endlich gefahren zu werden. Es muss nicht immer gleich das E-Bike sein.

Welche Erfahrungen habt ihr beim Radfahren in eurer Stadt gemacht? Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich über eure Kommentare!

• Aus meinem Podcast:
  • Das eigene Auto ist ein Auslaufmodell – mit Michael Schwendinger (VCÖ)
  • Bewegen statt parken: New Mobility mit Michael Glotz-Richter, Stadt Bremen
• Aus meinem Blog:
  • Nachhaltigkeit: mit dem Rad zur Arbeit
• Aus dem borisgloger-Blog
  • Was Fahrradfahren mit Scrum zu tun hat

Ich freue mich jedes Mal, wenn Conny Dethloff und ich Zeit finden, um über unsere Vorstellungen von der agilen Welt zu sprechen. Die einen oder anderen kennen ihn schon aus weiteren Podcasts, zum Beispiel über das Schätzen oder zum Thema „Was dürfen Menschen in Unternehmen?“ Conny ist Mathematiker, 1999 in die Wirtschaft gekommen und 2020 mein Kollege bei borisgloger consulting geworden. Dabei ist er mir gleich zu Beginn als kontroverser Denker und spannender Gesprächspartner aufgefallen. Heute zerpflücken wir ein paar der großen Begriffe, die in der Beratungsbranche oft inflationär kursieren. Wie immer hat Conny auch dieses Mal wieder einige überraschende Perspektiven für euch parat.

Es scheint nun schon länger ein neues Allheilmittel in der Beratungsbranche zu geben, das als Antwort für viele Fragen herhalten muss. Was tun, wenn die Marktanteile sinken? Am Mindset arbeiten. Die Mitarbeiter:innen bringen sich zu wenig ein? Unbedingt am Mindset arbeiten. Wie kann man verhindern, dass gute Leute das Unternehmen verlassen? Ihr müsst am Mindset arbeiten, ist doch klar. Alles andere als klar ist aber, was das im Konkreten heißt.

Mindset, das ist die Summe der Einstellungen eines Menschen zu bestimmten Themen. Conny erklärt den Begriff wie folgt: „Meine Einstellungen haben sich ab dem ersten Tag meines Lebens durch positives und negatives Erleben aufgebaut. Sie bestimmen mein Verhältnis zur Welt, aber ich kann nur vermuten, warum ich wie zu etwas stehe.“ Damit spricht er einen zentralen Punkt an. Das Mindset ist für uns gar nicht greifbar. Wie sollen wir dann an diesem Mindset arbeiten? Wenn das schon auf der persönlichen Ebene so schwierig ist, dann wird es auf Organisationsebene noch um einiges komplexer.

Das Mindset ist sicher ein wichtiger Faktor in der Zusammenarbeit, denn es bestimmt das Verhalten mit. Als Consultants wollen wir genau dieses Verhalten ändern, um Unternehmen erfolgreicher zu machen. Für Conny gibt es dafür aber einen viel effektiveren Ansatz, als sich Gedanken über das Mindset zu machen: „Ich glaube ganz fest daran, dass wir eher das Setting verändern müssen. Darüber ändert sich das Verhalten und damit vielleicht auch das Mindset.“

Viel greifbarer und leichter gestaltbar als das vage Konstrukt des Mindsets sind also die Strukturen, in denen wir uns jeden Tag im Unternehmen bewegen. Indem wir neue Prozesse einführen oder ineffektive Prozesse verbessern, haben wir auf Organisationsebene konkrete Hebel, mit denen wir etwas bewirken können.

Wie das in der Praxis aussehen kann, zeigt Conny anhand von etwas, das er selbst erlebt hat: In einem Führungskreis gab es das Problem, dass die Mitglieder sich gegenseitig zu wenig unterstützten, weil sie zu stark in ihren Silos isoliert waren. Darum haben sie sich „gezwungen“, einander einmal in der Woche etwas Gutes zu tun und im Jour Fixe darüber zu reden. Das klingt erst einmal ungewöhnlich, aber auf den zweiten Blick wird klar, wie das wirkt: Durch das Erfinden dieser Regel entsteht eine gegenseitige Verbindlichkeit. Denn man möchte nicht als Einzige:r im Jour Fixe nichts dazu beitragen können. Darum machen die Leute dann einfach etwas Gutes und reden darüber, bis sich diese Dynamik verselbständigt: „Irgendwann brauchst du diese Methode nicht mehr, weil sich durch das Handeln im Kopf etwas verändert hat und du ganz anders im Team arbeitest“, erklärt Conny.

Diese Entwicklung folgt in ihren Grundzügen dem japanischen Lernkonzept Shu Ha Ri, das die drei Lernstufen zur Meisterschaft bezeichnet. Am Ende läuft das, was am Anfang noch holprig gewirkt hat, ganz automatisch. Man denkt anders und die Einstellung zum Team ist eine andere. Das Mindset ändert sich, wenn die Mitarbeiter:innen erkennen, dass ein Prozess wertvoll ist. Dazu müssen sie ihn ausprobieren.

Seit einigen Jahren wird ständig über Unternehmenskultur gesprochen. Die Idee dahinter ist in der Regel: Eine gute Kultur wird zu besseren Ergebnissen führen. Die essenzielle Frage ist, was vorher da war: die Kultur oder die Ergebnisse? Conny hat eine klare Meinung dazu: „Kultur ist nicht Ursache für Unternehmen, um wirksam zu sein, sondern umgekehrt. […] Ich glaube eher, dass Unternehmen – wenn sie erfolgreich sind – eine Kultur ausbilden, die nur passfähig sein kann.“ Besser kann man es nicht formulieren.

Ich habe das intuitiv auch immer so wahrgenommen. Ich wollte immer am Erfolg eines Unternehmens arbeiten, an der Schnelligkeit, Nutzerorientierung oder Produktqualität. Denn dafür gibt es konkrete Stellschrauben, an denen ich drehen kann. Im Optimalfall entsteht dann eine Kultur auf Basis funktionierender Prozesse. Erst wenn das gelingt, macht es Sinn, sich zu überlegen, wie man diese Kultur bewahren und ausbauen kann.

Zu diesem Thema habe ich kürzlich auch ein spannendes Gespräch mit Tim Christian Bartsch geführt. Dabei ist mir eine Aussage besonders im Kopf geblieben: Tim, Kulturcoach beim Energiekonzern EWE NETZ, sagte mir, dass man Kultur nur durch ein „absichtsloses Feuer“ weiterentwickeln könne. Dieses Bild passt als Schlusswort auch zu dieser Podcast-Episode ganz gut: Wenn ich den Menschen sage, welche Werte, welche Kultur sie leben sollen oder wie ihr Mindset auszusehen hat, dann wird das nicht viel bringen. Wenn ich aber ins Unternehmen reingehe und den Leuten mit meinem Handeln zeige, was möglich ist, dann werden die richtigen Menschen gerne ein Teil davon sein.

Wie steht ihr zu Mindset und Unternehmenskultur? Gibt es Leser:innen oder Hörer:innen unter euch, die das ganz anders sehen? Ich bin gespannt auf eure Kommentare und freue mich auf die Diskussion.

Aus meinem Podcast:

• „Schätzen wird überschätzt“ - Conny Dethloff
• Was dürfen Menschen in Unternehmen, Conny Dethloff?
• Führung bedeutet, für das Unternehmen zu lernen – mit Tim-Christian Bartsch (EWE NETZ)

Aus dem borisgloger-Blog von Conny:

• Vor allem empfehle ich euch: „Will ich lernen, muss ich handeln“
• Alle Beiträge von Conny

Conny Dethloffs eigener Blog: Reise des Verstehens

Leider ist die Audio-Qualität von diesem Gespräch schlechter ausgefallen als sonst. Aber da es ein wirklich spannender Beitrag ist, wollte ich ihn euch trotzdem nicht vorenthalten. Ein zweites Gespräch mit Gregor und mir ist bereits in Planung. Diesmal wissen wir, worauf wir besser achten müssen.

Der Weg von alpha-board zur Agilität liest sich wie eine gute Geschichte. In der Hauptrolle: der Geschäftsführer Gregor Groß, der den Mut aufbringt, die in der Software gängigen agilen Methoden für die Hardwareentwicklung zu adaptieren. Nach anfänglichen Erfolgen trifft er auf Widerstand und die Transformation gerät ins Stocken, weil die Kund:innen den Vorteil zu wenig verstehen. Während das Unternehmen schon auf dem Weg zurück zum „Business as usual“ ist, kommt es durch eine glückliche Wendung doch noch einmal anders. Dank eines Fehlers landen beim Relaunch der Website wieder die alten Inhalte zur agilen Hardwareentwicklung im Netz. Genau zum richtigen Zeitpunkt. Das Telefon klingelt und Gregor Groß hebt ab. Am anderen Ende der Leitung: ein Unternehmen, das genau danach gesucht hat und in weiterer Folge zu einem wichtigen Kunden wird.

Die Hardware von alpha-board fliegt in Satelliten um die Erde, findet Einsatz bei Wearables und wird besonders bei Automatisierungsprozessen und in der Medizintechnik eingesetzt. Vor einigen Jahren habe ich mit Gregor Groß und seinem Team zusammengearbeitet und sie bei der agilen Transformation beraten. Dementsprechend gespannt war ich vor unserem Gespräch, wie sich die Dinge entwickelt haben.

Bei alpha-board heißt der Sprint „Takt“ und auch sonst machen die Mitarbeitenden nicht immer alles streng nach dem agilen Lehrbuch. Das müssen sie aber auch gar nicht. Es geht ohnehin darum, individuell funktionierende Prozesse zu gestalten, um bessere Hardware zu entwickeln. Das dürfte gelungen sein, wie mir Gregor berichtet: „Wir machen mehr Umsatz, haben weniger Reklamationen und sind bisher auch gut durch Corona gekommen.“ Das könnten natürlich Zufälle sein, aber für mich kommt bei seinen Beispielen klar heraus, was sich wirklich verändert hat: Sein Unternehmen hat den Fokus gefunden.

Eine einzelne Person arbeitet nur noch an einem Projekt und es stehen die richtigen Tools zur Verfügung, die ein konzentriertes Arbeiten ermöglichen. Dank Plannings weiß jede:r Mitarbeiter:in genau, was zu tun ist, und in den Retros wird die Zusammenarbeit kontinuierlich nachgeschärft. Mit Ausbruch der Pandemie war die Transformation des Unternehmens schon so weit fortgeschritten, dass ein schmerzloser Umstieg auf die Heimarbeit möglich war.

Ich sehe in unserem Unternehmen jeden Tag, wie produktiv meine Kolleg:innen und ich im Homeoffice arbeiten können. Das liegt auch daran, weil nicht so viel Zeit für die Anfahrt ins Büro oder zu Terminen verloren geht und mehr Freizeit bleibt. Wenn Führungskräfte nach mittlerweile zwei Jahren Pandemie ihre Mitarbeiter:innen jetzt wieder ins Büro verpflichten wollen, dann halte ich das schlicht und einfach für einen Rückschritt. Gregor Groß ortet in der Skepsis gegenüber dem Homeoffice in erster Linie ein Vertrauensproblem: „Ich glaube, dass viele Führungskräfte wegen der fehlenden Kontrolle ein Problem mit der Heimarbeit haben. Wenn du die Mitarbeiter:innen in ein Großraumbüro setzt, kannst du sie beobachten und hast quasi Kontrolle. Aber das ist eine Illusion.“

Damit trifft er den Nagel auf den Kopf. Nur, weil ich im Büro sitze, heißt das noch lange nicht, dass ich vorankomme. Ein Raum mit ein paar Tischen macht noch keinen produktiven Arbeitsplatz. Gregor Groß sieht eher auf der Beziehungsebene Handlungsbedarf: „Wenn die Leute bei dir arbeiten wollen, dann musst du dir keinen Kopf über die Produktivität machen. Solche Menschen machen immer die bestmögliche Arbeit, auch wenn du das kaum messen kannst.“ Um die Basis dafür zu schaffen, braucht es Vertrauen, ein wertschätzendes Umfeld und vor allem Purpose. Die Produktivität, die daraus entstehen kann, ist zwar nicht unmittelbar messbar, zeigt sich aber dann im großen Ganzen: an der Produktqualität, der Kundenzufriedenheit und insgesamt am Unternehmenserfolg. Genau dafür sind Führungskräfte verantwortlich. In diesem Sinn sollten wir es uns kompromisslos zur Kernaufgabe machen, Vertrauen auf- und Kontrollmechanismen abzubauen.

Alle, die mit dem Kopf arbeiten, kennen das: Man setzt sich hin, arbeitet zwei Stunden konzentriert an einem Thema und plötzlich geht einem die Luft aus. Nach einer längeren Pause gelingt das vielleicht noch ein zweites Mal am gleichen Tag, aber das war es dann. Warum also jeden Tag acht Stunden in der Arbeit heruntersitzen, wenn wir doch wissen, dass es nichts bringt?

Gregor Groß und seine Mitarbeiter:innen arbeiten nur noch sechs Stunden am Tag. Das sollte zunächst eigentlich nur ein Experiment sein. Als dann das Homeoffice Thema wurde, haben sie es bei dieser Regelung einfach belassen – und es funktioniert: „Wenn du fünf bis sechs Stunden voll konzentriert arbeitest, machst du dir die Zeit knapp. Du fängst an, zu überlegen, was der ganze Mumpitz ist, den du hier jeden Tag machst, und sortierst überschüssige Meetings, Chats usw. einfach aus.“

Weniger arbeiten, um mehr zu erreichen – das klingt doch zu schön, um wahr zu sein, oder? Die Erfahrung zeigt, dass es klappt, und neben der Qualität lassen sich so auch Motivation und Zufriedenheit erhöhen. Gregor erklärt das ganz pragmatisch: „Während andere noch arbeiten, kannst du schon einkaufen gehen oder das Kind abholen. Am nächsten Tag freust du dich, dass du jetzt nur sechs Stunden in die Arbeit gehst und machst das mit richtig Elan, weil es überschaubar ist.“ Meine klare Empfehlung: Stellt euren inneren Workaholic einfach mal auf stumm und probiert es aus!

Hört mal rein in den Podcast und holt euch praxisnahe Eindrücke aus dem agilen Arbeiten in der Hardwareentwicklung. Lasst mich gerne in den Kommentaren wissen, was Ihr denkt!

Zum Thema Führung und neues Arbeiten findet ihr so einiges im Podcast, z. B.:

• „Umdenken im Kopf – mit Dagmar Hebenstreit (Agileus)“
• „Lasst uns über Führung sprechen!“ – Ssonja Peter (borisgloger)

Mehr in der Kategorie „Unternehmensführung“

Mehr zum Thema, sich und das eigene Unternehmen neu erfinden:

• „Neues Land, neues Unternehmen – mit Franziska Krieck“
• „Standortstrategie, Gehalt, Soziokratie: Wie geht borisgloger mit Veränderungen um?“
• „Wirtschaften ist nicht auf Märkte beschränkt – ein Selbstversuch (Woche 7/52)“ (Blog)

Jaana ist diplomierte Kultur- und Medienmanagerin und Senior Management Consultant bei borisgloger consulting. Als Agile Coach und systemische Prozessberaterin unterstützt sie Organisationen dabei, Transformationen und Innovationsprojekte erfolgreich zu meistern. Da aber die meisten Change-Vorhaben scheitern, weil die Menschen nicht ausreichend mitgenommen werden, hat sie das Finden und Erzählen von Geschichten – also Storytelling und Storydevelopment – für Transformationen nutzbar gemacht.

Als mir auffiel, dass in unserem Unternehmen eine negative Stimmung herrschte und wir unseren internen Kommunikationskanal (damals Yammer) eigentlich nur noch dazu nutzten, negative Vibes zu verbreiten, fragte ich mich, wie ich das ändern kann. Klar war, als Führungskraft, in diesem Fall sogar Gründer und Geschäftsführer, habe ich die Aufgabe, die Stimmung im Unternehmen positiv zu beeinflussen. Was also, wenn ich mich selbst als Teil der Lösung sehe und aktiv dafür sorge, dass die Stimmung sich verbessert. Meine Idee war einfach: Ich bewertete sichtbar (durch Smileys in Emails oder als Thumbs-up bei Yammer) jede Äußerung in der Firma, die ich gut fand. Als zweite Maßnahme führten wir den „Thank You“-Friday ein. Wer immer wollte, begann (zunächst am Freitag) sich bei seinen Kolleg:innen für etwas zu bedanken (für die schnelle Lieferung eines Angebots z. B.). Tatsächlich veränderte sich das Kommunikationsverhalten im Unternehmen. Unsere Kommunikation wurde allmählich positiver und die Stimmung verbesserte sich.

Meine Story ist echt, genauso wie jene, die in Jaanas Workshops erzählt werden. Die Echtheit macht es auch für Skeptiker:innen einfacher, sich auf das Erzählte und das eigene Erzählen einzulassen. Denkt einfach einmal an eine besonders strenge Führungskraft, die nie Emotionen zeigt und nun ehrlich berührt erzählt, warum sie ihren Job liebt oder welche unglaubliche Herausforderung sie gemeistert hat. Mit nur einer Geschichte wird diese Führungskraft nahbar. Klar, das macht sie verletzlich. Aber immerhin will sie – wie ich in meiner Geschichte – erreichen, dass ihre Mitarbeiter:innen sich auf eine Veränderung einlassen. Die Emotionen werden so oder so hochkochen. Warum also nicht gleich damit starten und allen so den Einstieg in den Prozess erleichtern?

Das Geschichtenerzählen – bei Kindern genauso wie bei Erwachsenen – ist keine Erfindung der Moderne, und auch das Fernsehen hat sich langfristig nicht wegen der Abendnachrichten durchgesetzt. Denn Storytelling ist etwas zutiefst Menschliches. Wir lieben gute Geschichten. Versierte Geschichtenerzähler:innen werden bewundert und als kompetent wahrgenommen. Ihr erinnert euch noch an Obamas Wahlkampfauftritte (der „Yes, we can“-Wahlkampf). Mithilfe eines Top-Teams hat Obama es geschafft, seine Geschichte zu erzählen und damit zu überzeugen – immer und immer wieder.

Wenn eine Führungskraft sich zu Beginn eines Change-Vorhabens menschlich zeigt, dann begegnet ihr weniger Widerstand. Versteht mich nicht falsch: Storytelling ist das Gegenteil von Honig ums Maul Schmieren. Es ist nicht nur eine Methode, die man einsetzt, um ein bestimmtes Ergebnis zu erhalten. Das Storytelling, das Jaana vermittelt, ist analytischer. Es ist immer authentisch. Nichts wird erfunden, eigene Momente werden in eine Dramaturgie gebracht, die als Story eine strategische Wirkung erzeugt. Indem eine Führungskraft nach ihrer Story sucht, geht sie selbst dem Problem, das sie lösen möchte, ihrer eigenen Motivation und Perspektive auf den Grund. In der Folge wird es für die Kolleg:innen einfacher, sich vorzustellen und nachzuvollziehen, worum es beim Change gehen soll und warum und wie sie dabei mitmachen sollten. Deshalb ist es wichtig, dass die Story zu Beginn eines Transformationsvorhabens gefunden und erzählt wird. Auch während des Transformationsprozesses unterstützen Storys dabei, die Veränderung in Kopf und Herz der Mitarbeitenden zu verankern.

Dass der Change eine Story braucht, ist bei den deutschen Politiker:innen leider noch nicht angekommen. Seht euch einfach die ein und andere TV-Debatte vom letzten Wahlkampf auf Youtube an: Hinter dem Gesagten steht kein „strategisches Narrativ“. Denn die Kandidat:innen haben es nicht verstanden, ein Bild von der Zukunft zu zeichnen, das man ihnen abkauft. Stattdessen bedienen sie noch immer das veraltete, abgedroschene Narrativ vom Wirtschaftswachstum um jeden Preis. Jaanas Vorschlag für ein neues strategisches Narrativ: Mut zur Veränderung. Das bedeutet eine bewusste Entscheidung für Nachhaltigkeit und – Vorsicht, Reizwort – Verzicht. Aber das kann sie euch besser erzählen als ich. Hört am besten mal rein.

Hört rein, wenn ihr wissen wollt, was „weniger ist mehr“ mit Nachhaltigkeit als auch mit Agilität zu tun hat und wie euch Storytelling und Storydevelopment dabei helfen können, den Change voranzutreiben.

Lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich auf eure Kommentare!

Petra Sammer: “Storytelling”

Stephen Denning: “The Leaders Guide to Storytelling” und “Springboard”

Jaana Rasmussen: “Storytelling as a guiding Leadership Principle –  framework for cocreating narratives with leaders” im Sammelband von Jacques Chlopzyk, Christine Erlach: “Transforming Organisations”

• „Lasst uns über Führung sprechen!“ – Ssonja Peter (borisgloger)
• Wie starte ich organisationales Lernen, Elisabeth Petracs (borisgloger)?
• Agilität in Groß: Transformation & Skalierung mit Carsten Rasche (borisgloger)
• Wann wird die Baubranche endlich agil? Mit Arved Weidemüller (borisgloger)
• „Schätzen wird überschätzt“ – Conny Dethloff
• Standortstrategie, Gehalt, Soziokratie: Wie geht borisgloger mit Veränderungen um?
• Was dürfen Menschen in Unternehmen, Conny Dethloff?
• Wie funktioniert Schulunterricht auf Augenhöhe? Das Scrum4Schools-Gespräch
• Die drei Treiber des Nachhaltigkeitstrends im Business – mit Helene Valadon, borisgloger consulting
• Scrum: Wer liefert, schafft Vertrauen – mit Alexander Krieg, borisgloger
• Innovationlabs – mit Matthias Werner, borisgloger consulting
• Agile Banken – Christoph Schmiedinger, borisgloger consulting
• Agile öffentliche Verwaltung – mit Moritz Müller, borisgloger consulting

Bevor Dagmar mit ihrem Vater die Agileus Consulting GmbH gründete, war sie in der klassischen Management- und Strategieberatung angestellt. Vor einigen Jahren hatte sie genug von den zum Großteil tradierten Prozessen und dass sie bei Vorgesetzten kein Gehör für eine andere Herangehensweise fand. Auf der anderen Seite wollte sie selbst Vorbild sein: mit einem Führungsstil, der viel Freiheit erlaubt.

Den Technologiemarkt umkrempeln und dabei immer Teil des Teams und des Kundenprojekts sein – das ist das, was Dagmar heute antreibt, wenn sie Unternehmen ganzheitlich berät.

Viele Jahrzehnte waren wir insbesondere in der physischen Produktentwicklung Weltmeister. Klar, erfolgreich sind wir in Branchen wie dem Maschinenbau oder der Medizintechnik noch immer, aber Länder wie China laufen uns langsam den Rang ab. Liegt es daran, dass wir uns auf unserer Spezialistenrolle ausruhen? Je tiefer wir uns in die Fachrichtungen reingebohrt haben, desto begrenzter wurde der Wirkungsspielraum, meint Dagmar. Und dann sind da noch die ganzen Regularien, die wohl zu Angst und falsch verstandener Sorgfalt führen. Das wiederum veranlasst Unternehmen, immer neue Prozesse aufzusetzen, die völlig unnötig sind.

Unternehmen wollen zwar effektiver werden, beispielsweise mit Hilfe agiler Ansätze, scheitern dann aber genau an dieser Denkweise: Wir haben jetzt ein Rezept, z. B. Scrum – und verändern doch im Kern nichts. Noch schlimmer: Auf unsere alten Prozesse schreiben wir „agil“ drauf, reduzieren aber nichts Überflüssiges. Wie geht es anders? Wir müssen loslassen: erlernte Arbeitsprozesse und Strukturen sowie den Gedanken, dass wir etwas anderes als uns selbst brauchen, um Veränderungen in Gang zu setzen. Das machen wir auch unseren Kunden immer wieder klar: Die agilen Prinzipien helfen euch dabei, eurer Zusammenarbeit einen Rahmen zu geben – der Wille zur Veränderung und auch der Mut, Dinge einmal anders zu machen, muss von euch kommen.

Wir wissen: Unternehmensstrukturen gehen immer auf die jeweilige Kultur zurück. Und kulturstiftend ist als Erstes die Führung. Deshalb, sagt Dagmar, wendet sie in ihrem Unternehmen auch konsequent selbst agile Prinzipien an. Die Erfahrungen, die sie macht, decken sich mit meinen: Mitarbeitende fühlen sich selbstwirksam, wenn sie selbst die Entscheidungen treffen und das wiederum motiviert enorm. Auch in der Pandemie hat sich ja gezeigt, wie produktiv die Leute im Homeoffice waren und wie gut virtuelle Kollaborationstools zur Zusammenarbeit funktionieren. Fatal wäre, wenn Unternehmen noch immer nicht erkennen würden, dass sie langfristig nur so Mitarbeitende finden und halten – indem sie größtmögliche Selbstbestimmung bei der Arbeit zulassen.

Hört mal rein, wenn ihr wissen wollt, welche Rolle die Software in der Hardware spielt, welchen Stellenwert das Kund:innenerlebnis hat und warum Covid-19 ein Weckruf für Deutschland war.

Das Titelbild hat Dagmar Hebenstreit zur Verfügung gestellt.

Seit sie als eine der ersten in Deutschland ihre Doktorarbeit zum Thema Nachhaltigkeitsökonomie geschrieben hat, versucht sie, die Nachhaltigkeit unter die Leute zu bringen. Dr. Dina Barbian ist Wirtschaftsingenieurin und leitet das Institut für Nachhaltigkeit in Nürnberg. In ihren Vorlesungen verbindet sie u. a. die Themen Digitalisierung und Nachhaltigkeit.

In den 90ern waren ökologische und soziale Nachhaltigkeit das Alleinstellungsmerkmal der grünen Parteien. Heute haben auch klassische Ökonom:innen verstanden, dass es hier um die Grundlage fürs Wirtschaften geht. Deshalb ist diese dritte Säule der Nachhaltigkeit, die ökonomische eben, viel wichtiger geworden als früher, sagt Dr. Barbian klar.

Das mag zwar so sein, aber richtig angekommen ist die Sache mit der Nachhaltigkeit noch nicht bei allen Wirtschaftsexpert:innen und Politiker:innen, sonst würden sich nicht so viele weiterhin dagegen stellen (warum sie das tun und dass das mehr mit Nicht-Können als Nicht-Wissen zu tun hat, habe ich hier versucht zu erklären).

Fußgängerstädte, regionale Versorgung, Remote-Arbeiten – die Tendenz geht dahin, dass wir uns in Zukunft im Alltag viel weniger (weit) bewegen werden, weil wir an dem Ort leben, arbeiten und einkaufen werden, wo so ziemlich alles produziert wird, was wir brauchen. Das heißt nicht, dass wir nicht mehr nach Lust und Laune verreisen und uns auch mal auf einer Konferenz vor Ort treffen werden. Aber wir werden uns viel weniger bewegen müssen als bisher oder zumindest noch vor Corona. Und nicht nur wir: Wenn es nach dem Zukunftsmodell von Dr. Barbian geht, werden auch die Produkte, die wir kaufen, in regionalen Kreisläufen produziert und konsumiert werden und nicht um die Erde und zurück geschifft.

Aber was genau bedeutet lokale Produktion für mich als Endkunden und für das Stadtbild? Mehr ökologische Landwirtschaft am Stadtrand? Die Rückkehr der Handwerksbetriebe in die Städte? Kann sich die Masse, die in diesen Städten lebt, diese regional hergestellten Produkte überhaupt leisten? Die Frage nach den Preisen, der Leistbarkeit und ob der Staat die lokale Produktion direkt oder indirekt subventionieren soll, ist auch für Dr. Barbian keine leicht zu beantwortende. Die Politik und die Wirtschaft alleine werden es wohl nicht regeln (zumindest nicht rechtzeitig). Dr. Barbian setzt deshalb auch beim dritten Hebel an, den Konsument:innen, und hier besonders beim Umgang mit Hardware und Software. Siehe nächster Punkt.

Hand aufs Herz: Wie regelmäßig tauscht ihr euer Smartphone aus? Achtet ihr beim Neukauf auf die Reparierbarkeit? Wie viele Apps habt ihr auf euren Geräten, private und für die Arbeit zusammengerechnet? Achtet ihr bei der Installation von Apps auf den Energieverbrauch? Ein Tipp: je kleiner, desto effizienter. Als Speicherplatz vor 15–20 Jahren noch ein wirklich knappes Gut war, wurden Softwares schlicht effizienter programmiert und haben wesentlich weniger Energie verbraucht. Liebe Entwickler:innen, grabt das alte Wissen – oder eher das Mindset – wieder aus, hört auf die älteren Kolleg:innen, die es noch kennen, und programmiert sparsame Softwares. Was für Apps gilt, gilt analog übrigens auch für Kryptowährung.

Hört einfach ‘mal rein und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich über eure Kommentare!

Schätzen – lasst es bleiben. Wenn ihr wissen wollt, worum es dabei grundsätzlich geht, dann schaut euch am besten dieses Video an oder lest dieses Buch. Conny und ich sprechen nämlich nicht darüber, wie Schätzen funktioniert, sondern warum ihr darauf verzichten könnt.  

Conny Dethloff ist seit 1999 in Projekten unterwegs. Er hat früher selbst dem Schätzen gefrönt und seine Kolleg:innen mit Excel-Listen genervt. Heute fragt er sich, warum er das mit ihnen gemacht hat. Mittlerweile ist er Senior Management Consultant und mein Kollege bei borisgloger consulting. Ihr kennt ihn vielleicht aus dieser früheren Podcast-Folge: Was dürfen Menschen in Unternehmen, Conny Dethloff? Zum Schätzen, Messen und anderen Themen hat er diverse Blogbeiträge geschrieben, die ihr hier findet. 

Teams müssen wissen, wie viel Geld sie ausgeben dürfen, wie lange ein Projekt dauern soll und mit wem sie arbeiten (wer die Teammitglieder sind). Dann sollen sie arbeiten, nicht ihre Zeit mit unproduktiven Tätigkeiten wie Schätzen verbringen. Und schon gar nicht sollen sich die Teammitglieder rechtfertigen müssen, wenn ihre Schätzungen im Nachhinein nicht stimmen. Die einzigen Schätzungen, die sinnvoll sind, sind die Groben, wie: Planen wir 2000 oder 5000 Personentage ein? Aber nicht: Schaffen wir diese User Story in drei oder fünf Tagen?  

Ein Team aus Expert:innen kann etwas so Unglaubliches schaffen, wie eine Sonde auf einer präzisen Stelle auf dem Mars landen zu lassen. Wenn ihr wollt, dass euer Team Unglaubliches schafft, dann bitte haltet es nicht mit Schätzen vom Arbeiten ab. Aber was, wenn das Team von sich aus unbedingt schätzen will, anstatt seine ganze Energie ins Liefern zu stecken? Dann erinnert die Teammitglieder am besten daran, dass es nicht das Ziel ist, besonders gut im Schätzen zu werden oder besonders gute Vorhersagen abzugeben. Am Ende geht es darum, dass die Sonde sicher landet. 

Eigentlich muss es heißen: Euer Unternehmen hat mehr Projekte gleichzeitig in Angriff genommen, als von den vorhandenen Personen vernünftig bearbeitet werden können? Die Folgen sind ineffektives Multitasking, nichts wird rechtzeitig fertig und das Budget wird sowieso nicht eingehalten? Dann helfen euch alle Vorhersagen und Schätzungen nicht, weil die Menschen einfach nicht mehr leisten können, als sie können.   

Wenn ihr konsequent seid, müsst ihr die Projekte reduzieren, aber nicht, indem ihr fragt: „Welche von unseren aktuellen Projekten brauchen wir nicht?“ Conny fragt stattdessen: „Was sind unsere größten Probleme? Welche Projekte, die wir vielleicht schon haben, helfen uns, diese Probleme zu lösen?“ Wählt die richtigen Projekte aus. Bestückt diese Projekte mit Menschen. Dann werdet ihr möglicherweise schon feststellen, dass ihr für die anderen Projekte niemanden mehr habt, der sie bearbeiten kann. Die müssen eben warten. Und dann müsst ihr die Teams arbeiten lassen. Wenn ihr Führungskraft oder Product Owner seid, dann lauft den Teams nicht hinterher, sagt ihnen nicht, was sie tun sollen und teilt die Leute nicht – zusätzlich – anderen Projekten zu. Denn dafür habt ihr die Teams auf die Projekte angesetzt: Damit sie liefern. 

Hört ‘mal rein, wenn ihr wissen wollt, warum ihr mit selbstorganisierten Teams mehr Planungssicherheit habt, warum das Liefern vor dem Vertrauen kommt und was passiert, wenn ihr dem Team einmal das Backlog wegnehmt.  

Im Podcast reden wir Tacheles: Wie weit ist Deutschlands Mittelstand in Sachen Digitalisierung? So unterschiedlich die Voraussetzungen, so verschieden sind auch die Wege, die eingeschlagen werden. Mal abgesehen von den 10.000 Gründen, die für die Digitalisierung sprechen, geraten immer mehr Firmen einfach massiv unter Druck. Sie müssen mit den „Großen“ mithalten, wie etwa Amazon. Gleichzeitig wollen sie aber den Endkundenkontakt nicht verlieren. Sie beschäftigen sich also mit der Frage: Wie können wir Digitalisierung für uns zum Wohle des Kunden mehr nutzen? Vor dem Hintergrund der Corona-Krise kamen dann noch einmal ganz andere Probleme auf die Unternehmen zu: Viele überlegten kurz zuvor noch, ob es eine gute Idee sei, Office365 wirklich unternehmensweit auszurollen oder befanden sich in ersten Testphasen. Mit dem ersten Lockdown erledigten sich diese Fragen für die „Nachzügler“ quasi über Nacht. Und dann gibt es noch die Unternehmen, die zwar weiter auf ihre bestehenden Systeme setzen, diese aber permanent überprüfen und für die Zukunft anpassen lassen. Digitalisierung findet also auf ganz vielen Ebenen statt. Eine einheitliche Vorgehensweise gibt es nicht.

Um die IT und dazugehörige Infrastruktur zu modernisieren, sollten mehrere Voraussetzungen geschaffen werden: Angefangen bei der Führungsmannschaft, die ein echtes Verständnis für die Zusammenhänge und idealerweise selbst IT-Kompetenz besitzt, bis hin zu einem hohen Freiheitsgrad in den Teams, der es ihnen erlaubt, neue Technologien direkt auszuprobieren. Auch das Anpassen von Teamstrukturen, etwa durch multidisziplinäres Arbeiten gehört dazu. Nur so gestalten Unternehmen ihre digitalen Services flexibel.

Damit Digitalisierungsinitiativen fruchten, muss sich also auch das Mindset ändern: Während Unternehmen früher nach Experten gesucht haben, die ein bestimmtes Framework aus dem Effeff beherrschen, liegt der Fokus heute auf Menschen, die Softwareentwicklung verstehen, aber genauso Mut haben, sich auf eine neue Arbeitsweise einzulassen. Und was können die Unternehmen dafür tun? Sie sollten Räume schaffen, in denen Entwickler ausprobieren können – etwa im Rahmen einer Community of Practice, die ihre Ursprünge in der agilen Szene hat: Hierbei geht es um den experimentellen Austausch unter Entwicklern und darum, voneinander zu lernen: Was passiert am Markt? Vor welchen Herausforderungen stehen die Kunden aktuell? Welche neuen Trends gibt es? Weiterbildung – im Sinne von Austausch und experimenteller Herangehensweise – ist also essenziell. Nur so fördern Unternehmen die Flexibilität, die sie für die Umsetzung erfolgreicher Digitalisierungsprojekte benötigen.

Björn Schotte ist geschäftsführender Gesellschafter der Mayflower GmbH und Senior Consultant im Umfeld von Software- und agilen Organisationsthemen. Die historische Mayflower brachte im 17. Jahrhundert Pioniere über den großen Teich. Die Mayflower GmbH bringt ihre Kunden über den großen Teich der digitalen Transformation. Vor 16 Jahren hat das Unternehmen den agilen Wandel begonnen.

Diese Folge ist der fünfte Teil aus Björns und meiner Gesprächsreihe: “Von der Softwareentwicklung lernen”. Hier könnt ihr in die Teile 1-4 reinhören:

• Agile Organisationskultur – „Von der Softwareentwicklung lernen“ #1 mit Björn Schotte
• Agiler Gehaltsprozess – „Von der Softwareentwicklung lernen“ #2 mit Björn Schotte
• Open Source als Ursprung des agilen Mindsets – „Von der Softwareentwicklung lernen“ #3 mit Björn Schotte
• Der Product Owner – „Von der Softwareentwicklung lernen“ #4 mit Björn Schotte

Helene und ich arbeiten seit über zehn Jahren bei borisgloger consulting zusammen. Als ich sie kennenlernte, war sie Beraterin für EU-Projekte und fragte sich, warum man für Forschungsvorhaben, die über mehrere Jahre laufen, genau festlegt, was am Ende herauskommen muss. Das war einer der Gründe, warum ich sie als ScrumMaster angeheuert habe. Heute nennen die Kollegen und Kolleginnen sie unseren „Consulting Angel“, weil sie nicht nur Kunden zur Agilität berät, sondern auch unsere internen Teams. Seit kurzem und zu unserem Glück ist sie auch unser „Sustainability Angel“. Sie sorgt dafür, dass Nachhaltigkeit bei uns auf der Agenda bleibt.

Wir sprechen darüber, was das Thema Nachhaltigkeit in den Unternehmen antreibt, auf welche Zeichen Entscheiderinnen und Entscheider achten müssen und wo wir als Beraterinnen und Berater für Agilität ansetzen können.

Der New Green Deal steht vor der Tür, die EU und die USA setzen das Thema Dekarbonisierung auf die Agenda. Die EZB steuert mit Themen wie Sustainable Finance die Branche nicht nur mittelfristig, sondern schon jetzt sind die Konsequenzen erkennbar. Nachhaltigkeitsberichte schreiben, Emissionen kompensieren, Kredite für nachhaltige Investitionen zu vergeben und das regulatorisch zu verankern, ist wichtig. Doch die Gefahr ist, dass wir uns im Regulatorik-Dschungel verlieren. 

Das Ziel muss doch sein, die Regulatorik nur als Leitlinie, nicht als Bremser zu sehen. Deshalb nutzen wir unseren Hebel als agiles Beratungsunternehmen, um Unternehmen bei der Transformation hin zur Nachhaltigkeit zu unterstützen, so wie wir es bisher schon beim großen Thema Digitalisierung machen. Darüber habe ich letzte Woche ausführlich mit Stefan Roock gesprochen.

Nachhaltige Geschäftsmodelle werden Unternehmen transformieren. Wenn wir Nachhaltigkeit aber nur als ein regulatorisches Thema sehen, um das wir uns nur kümmern, um Strafen zu vermeiden und die Zivilgesellschaft bei Laune zu halten, dann ist das eben nicht nachhaltig. Sobald der Wind wechselt, ist alles wieder beim Alten. Ich schlage stattdessen vor, sich diverse Studien anzusehen (z. B. diese hier), die nahelegen, dass Unternehmen langfristig nicht weniger erfolgreich sind, wenn sie Nachhaltigkeitsmaßnahmen einführen.

Und was heißt das für die Wirtschaft? Nachhaltige Geschäftsmodelle werden sich durchsetzen, wenn wir sie entlang der neuen Wertschöpfungsketten denken. Wenn immer mehr Unternehmen zum Beispiel nur mit Zulieferern arbeiten, die nirgendwo auf der Welt Kinderarbeit unterstützen oder Regenwald abholzen, dann werden die Zulieferunternehmen sich anpassen und diejenigen, die es nicht tun, verlieren ihre Marktanteile.

Aber natürlich reicht es nicht, die Nachhaltigkeit „auszulagern“ – also nur darauf zu schauen, ob die anderen, etwa die Zulieferer, nachhaltiger sind. „Einlagern“ ist auch keine gute Idee, was Helene richtigerweise sagt: Mit der Nachhaltigkeit ist es wie mit der Innovation. Wir dürfen sie nicht zur Sache einer Abteilung machen. Sie muss integraler Bestandteil aller Unternehmenstätigkeiten werden. Innovation, Agilität und Nachhaltigkeit, sind zentrale Themen der Wertschöpfung in allen Unternehmensbereichen. Das heißt, wenn ihr ein Unternehmen nachhaltiger machen wollt, dann verändert ihr dessen DNA. Dann sprechen wir von einer Transformation und die passiert nicht über Nacht.

Ich nehme gerne das Beispiel der leidenschaftlichen Programmiererin, die bei der Arbeit mittelmäßige Leistungen erbringt, zuhause aber in die Nacht an Open-Source-Software mitprogrammiert. Wenn ihr Menschen führt, dann gebt ihnen Freiheiten und ihr werdet überrascht sein, was sie erreichen. Dasselbe gilt für Nachhaltigkeit: Wenn Mitarbeitende sich in ihrer Freizeit engagieren oder besonders aufs Mülltrennen und Energieschonen achten, dann gebt ihnen Kanäle, um das Unternehmen zu verändern! Das ist langfristig nicht nur gut für die Wertschöpfung, sondern macht das Unternehmen auch zu einem attraktiveren Arbeitgeber für andere engagierte Menschen.

Helene hat bei uns eine Nachhaltigkeitsgilde ins Leben gerufen und eine Einladung an alle Kolleginnen und Kollegen ausgesprochen. Anders als bei einer Abteilung kommen die Gildenmitglieder aus verschiedenen Teams und arbeiten normalerweise nicht in dieser Konstellation zusammen. Sie motivieren und unterstützen sich dabei, sich persönlich weiterzuentwickeln, beispielsweise indem sie ihren Konsum hinterfragen. Sie identifizieren aber auch Möglichkeiten, wie wir als Unternehmen nachhaltiger werden können und leiten davon konkrete Schritte ab. Und sie überlegen, wie wir unsere Kunden unterstützen können, nachhaltiger zu werden. Ein positiver Nebeneffekt ist, dass bei uns, seit es die Gilde gibt, insgesamt mehr über Nachhaltigkeitsthemen gesprochen wird. Auch die neuen Kolleginnen und Kollegen merken gleich von Beginn an, dass uns das wichtig ist und bringen sich ein.

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich über eure Kommentare!

Hier findet ihr unseren Nachhaltigkeitsbericht, über den Helene im Podcast spricht.

Stefan ist Agile Leadership Coach für agile Transitionen. 2005 gründete er it-agile mit, heute ein agiles Beratungsunternehmen mit 50 Leuten und zwei Standorten in Deutschland. Was die wenigsten wissen: Angefangen hat it-agile als Softwareentwicklungsunternehmen. In die Beratung ist das Unternehmen „reingeschlittert“, einfach, weil die Nachfrage nach Beratung im Softwarebereich so groß war.

Vor einem Jahr haben Stefan Roock und ich unsere erste Podcastfolge aufgenommen. borisgloger consulting und it-agile haben mittlerweile beide ihre CO2-Ausstöße kompensiert, mein Unternehmen hat sich dafür „sogar“ zertifizieren lassen.

Was Stefan und ich beide festgestellt haben: Das Kompensieren selbst sind Peanuts (ob das sinnvoll ist, ist eine andere Frage). Der Aufwand, der viele abschreckt, sind die Arbeit und das Geld, das man reinstecken muss, um an die Daten zu kommen. Das Gute: Wenn dieser Kraftakt einmal vollbracht ist, dann muss man in den darauffolgenden Jahren einfach die einmal erhobenen Daten aktualisieren.

Klar, wir könnten fröhlich durch die Welt jetten und am Ende des Jahres mit unseren Kompensationszahlungen Abbitte leisten. Aber wir wissen, dass wir mit Kompensationszahlungen nur eine kleine und sehr indirekte Wiedergutmachung leisten für das, was wir der Umwelt antun. Der logische Schluss ist: Weniger CO2 verursachen.

Kompensieren und Reduzieren sind schön gut, fallen aber beide unter Schadensvermeidung. Den größten Hebel haben wir, wenn wir proaktiv unternehmerisch denken. Wie mache ich mein Unternehmen klimapositiv? Stefan schlägt vor, in Start-ups zu investieren, die mit ihrem Geschäftsmodell etwas für das Klima leisten. Dem kann ich etwas abgewinnen, aber ich will noch einen Schritt weitergehen.

Wir machen seit Jahren Projekte mit agilen Methoden schneller. Warum sollten wir nicht auch solche Projekte schneller machen, die gut für das Klima sind? Wenn ich es schaffe, ein Projekt erfolgreich zu machen, nämlich wirklich ökonomisch erfolgreich, dann entsteht ein Sog: Andere machen es nach, Wertschöpfungsketten verschieben und ändern sich. Die Strukturen, die jetzt noch das Muster „Schadensvermeidung“ spiegeln, veralten. Neue, starke Netzwerke und Wirtschaftskreisläufe entstehen.

Da müssen wir hin: Wir müssen proaktiv auf Menschen zugehen, die eine klimapositive Geschäftsidee haben und ihnen mit unserer Agile-Expertise dabei helfen, ihre Ideen zum Fliegen zu bringen.

Stefan und ich wissen beide, wovon Simon Sinek in seinem Buch „Start with why“ schreibt: In vielen Unternehmen gibt es niemanden, der einem sagen kann, warum das Unternehmen tut, was es tut. Das ist typisch, wenn die Gründerin oder der Gründer nicht mehr mitarbeitet und der Gründungsgedanke verschwunden ist. Wenn ihr ein neues Warum sucht, warum nicht Nachhaltigkeit, zum Beispiel:

Meine Vision ist, dass wir gemeinsam mit unseren Kunden eine so erfolgreiche klimaneutrale Wirtschaft aufbauen, dass unsere Enkel und Urenkel noch stolz auf uns sein werden.

Stefan meint, Agilisten und Agilistinnen sind gut darin, Spannungsfelder zusammenzubringen, etwa Erfolg des Unternehmens und Wohlbefinden der Mitarbeitenden. Warum also nicht Nachhaltigkeit und ökonomischen Erfolg zusammenbringen?

Es war ein spannendes Gespräch, aus dem ich viel mitgenommen habe. Hört am besten einfach mal rein!

Das ist eine scheinbar simple Frage, aber in Janna Philipps Erfahrung keine, auf die man befriedigende Antworten erhält. Sie ist erfahrener Agile Coach und Consultant für Digitale Kultur bei der esentri AG. Sie gehört zu dieser Generation, die Agilität schon an der Uni und im IT-Sektor als etwas Selbstverständliches kennengelernt hat und dann feststellen musste: In der Mehrheit der Unternehmen ist das noch gar nicht die Realität.

Erstmals getroffen habe ich Janna auf einer Konferenz, auf der sie – wie sie es regelmäßig tut – über ihre Philosophie gesprochen hat, die ich so zusammenfasse:

"Stell dir vor, Menschen würden jeden Morgen aufwachen und sich auf die Arbeit freuen."

Ja, genau so stelle ich mir das vor, auf das ich selbst mit meinen Kolleginnen und Kollegen hinarbeite. Ob man das jetzt agil nennt oder anders, ist eigentlich egal. Es geht nicht um das Wie, sondern um das Ziel. Ich glaube auch, wir bräuchten keine Agile Coaches, wenn die Führungskräfte wüssten, wo sie ihre Mannschaft in der Transformation hinführen sollen. Janna hat dafür eindringlichen Vergleich: Angestellte ohne Führung oder mit einer Führung, die nicht weiß, wo es hingeht, in eine Transformation zu schicken, ist, wie eine Horde Kleinkinder über die voll befahrene Autobahn laufen zu lassen und zu erwarten, dass sie alleine auf der anderen Seite ankommen werden. 

Aber hört euch lieber an, was Janna selbst erzählt. Ich hab viel gelernt und mich super mit ihr unterhalten. Jetzt wünsche ich euch viel Spaß beim Hören!

Ihr könnt dieses Phänomen nun Skalierung oder Transformation nennen, aber am Ende ist es dasselbe: Agilität beginnt mit einzelnen Teams, die anfangen, schneller zu liefern. Das fällt auf und bald schon wollen auch andere Teams in der Organisation schneller liefern. Die Erfolgsgeschichte von Scrum ist so gesehen ganz einfach: Liefern schafft Vertrauen schafft Erfolg.

Die Transformation kommt dann einfach, ob man will oder nicht. Aber eine erfolgreiche Transformation, die kommt nur, wenn man sie will. Unsere Kolleginnen und Kollegen Ellen Thonfeld, Kathrin Tuchen, Christoph Schmiedinger und Carsten Rasche haben genau zu diesem Thema ein Buch geschrieben, das im Dezember 2020 erschienen ist: Agile Transformation – Der Praxisguide zum Change abseits des Happy Path.

Hört mal rein in das Gespräch von Alex und mir. Mir hat es Spaß gemacht und jetzt bin ich gespannt auf eure Kommentare!

Mein Gast und Kollege Christoph Schmiedinger berät Großbanken bei der agilen Transformation. Vor Kurzem hat er genau darüber ein Whitepaper geschrieben. Ich hab wieder viel gelernt. Hört mal rein!

Wie wird das Fußballteam agil? Einfach anfangen und ausprobieren, da sind Kurt und ich uns einig. Wir sprechen darüber, wie die Agilität in die Unternehmen kommt, warum "Wir sind zu 15 Prozent agil" ein skurriler Satz und wann "einfach mal machen" sinnvoller ist, als lange nach den richtigen Rahmenwerken zu suchen.

Kurt und ich kennen uns schon lange, jedenfalls schon länger als er bei Kegon ist. Studiert hat er einmal Experimentalphysik. Seit 40 Jahren ist er Softwareingenieur und seit über 10 Jahren agiler Coach, davon 7 bei der agilen Unternehmensberatung Kegon. Der Unternehmensname leitet sich von der japanischen Buddhismus-Schule Kegon-shu ab und bedeutet, dass die einzelne Person die Organisation sowohl durch ihre Rolle als auch als authentisches Individuum prägt. Kegon ist im deutschsprachigen Raum ein Pionier-Unternehmen für den agilen Skalierungsansatz SAFe®. Natürlich gehört zur Skalierung aber mehr als ein Framework, das sieht man auch bei Kegon so.

Hört mal rein!

Bild: © Kegon

Das Unternehmen Kurswechsel in Bremen ist eine Beratung für agile Organisationsentwicklung, die aus der agilen Softwareentwicklung von HEC hervorgegangen ist. Ihr Name ist Programm: Die Kurswechsler und Kurswechslerinnen beraten kleine und große Unternehmen dabei, den Kurs zu wechseln und neue Arbeits- und Organisationsformen auszubilden. In dieser Folge erzählen Arne und Benedikt, wie sie als Organisation intern funktionieren und mit welcher Haltung sie die Unternehmen beim Kurswechsel beraten. Tief eingebettet in ihre Haltung sind drei Prinzipien: Einladung zur Veränderung, Transparenz und Vergemeinschaftung.

Hört mal rein!

Ich habe mit Andrea über ihren Werdegang gesprochen und über mögliche Anwendungsfelder von Design Thinking in einem größeren Rahmen, wie: Wie würde eine Design-Thinkerin die Corona-Krise angehen? Wie müsste ein Schlachthof gestaltet sein, damit er besser funktioniert?

Seit 2012 praktiziert Andrea Design Thinking und hat seither unzählige Trainings und Workshops gegeben. Ich freue mich und lade euch herzlich ein, an unserem gemeinsamen Design-Thinking-Training am 8. Oktober 2020 teilzunehmen. Hier könnt ihr euch anmelden. Teilnehmen könnt ihr von überall, das Training findet online statt.

Hier findet ihr eine Kurzinfo und ein Erklärvideo von mir zu Design Thinking.

Ich unterhalte mich mit Jodok darüber, wieso er es nicht lassen kann, was ihn antreibt und welche Hürden er überwinden musste. Er erzählt uns ein wenig über seine Produktidee, was seinen Lebensstil als Unternehmer ausmacht und wie er das gesamte Unternehmen denkt. Silicon Valley spielt natürlich auch ein Rolle.

Ich wünsche euch viel Spaß beim Zuhören!

TEAMWILLE, 2004 von Johannes Wille gegründet, begann 2011 zu einer größeren Organisation zu werden (übrigens schön in diesem Blogbeitrag beschrieben) und ist heute mit circa 50 Personen ein erfolgreiches Beratungs- und Trainingshaus, das sich auf Projektmanagement und Organisationsentwicklung spezialisiert hat. Mit Ricarda Memel (u.a. Mitglied des Unternehmensführungskreises) und Matthias Kuhnert (Agile Coach) spreche ich über die Phasen der Entwicklung von TEAMWILLE und ihren Ansatz, die Mitarbeitenden zu beteiligen. Ricarda erzählt mir, wie ihre Söhne sie dazu inspiriert haben, das Piraten-Vergütungsmodell einzuführen und Matthias spricht u.a. darüber, wie man eine Organisation, in der Kolleginnen und Kollegen mitbestimmen dürfen, aufbaut.

Ich war tief beeindruckt von meinem Besuch bei TEAMWILLE: Man kommt rein und steht erst einmal vor einer Seilbahngondel, die Meetingräume sind nach den Seven Summits oder Seven Peaks benannt und entsprechend gestaltet. Es gibt eine große Gathering Area und das Büro ist total freundlich. Die Räume verkörpern die Werte, für die TEAMWILLE steht: anspruchsvoll, menschlich, neugierig. Es ist dem Team wichtig, diese Werte in jedem Augenblick zu leben und immer vom Menschen auszugehen.

Aus diesem Grund sind die Menschen hinter TEAMWILLE nach der Beschäftigung mit Holocracy, die ihnen (mir übrigens auch) zu bürokratisch war, auf die Soziokratie gestoßen und haben Elemente davon in ihrem Unternehmen eingeführt. In unserem Gespräch geht es nicht um die Methode Soziokratie und die vier Prinzipien (Konsent, Kreisorganisation, doppelte Verknüpfung und offene Wahl siehe hier), sondern um die Haltung. Wer mehr über diese Haltung erfahren will, der kann sie aus unserem Gespräch herausfühlen. Hört mal rein!

Hier geht's zur Webseite von TEAMWILLE.

Eine gute erste Anlaufstelle ist das Soziokratie Zentrum, das ihr unter Soziokratiezentrum.org findet.

Zur Haltung in der Soziokratie empfehle ich euch das Buch von Barbara Strauch & Annewiek Reijmer "Soziokratie: Kreisstrukturen als Organisationsprinzip zur Stärkung der Mitverantwortung des Einzelnen".

Wen, wenn nicht einen Softwareentwickler sollte man zum Begriff Open Source befragen? Also habe ich Björn gebeten, uns eine Einführung in die Welt der Open Source zu geben. Hintergrund war meine These, dass viele Elemente aus dem Mindset der agilen Welt ihren Ursprung in der Entwickler-Community haben. Wer versteht, wie diese tickt, der versteht auch ein wenig mehr darüber, wie eine agile Organisation gebaut sein müsste. Hört mal rein.

Der Softwaredienstleister Mayflower ist ein Urgestein in der agilen Entwicklerszene. Geschäftsführer Björn Schotte spricht im Podcast über den sehr charmanten Lösungsansatz der Mayflower-Crew, über die Rollen von Gehaltscheckern und Peers, über iterative Gehaltsgespräche, Budgetrahmen, Offenlegung von Gehältern sowie der Realität einer transparent marktkonformen und fairen Bezahlung.

Hört mal rein – ich habe wieder viel von Björn gelernt.

Björn Schotte ist geschäftsführender Gesellschafter der Mayflower GmbH und Senior Consultant im Umfeld von Software- und agilen Organisationsthemen. Die historische Mayflower brachte im 17. Jahrhundert Pioniere über den großen Teich. Die Mayflower GmbH bringt ihre Kunden über den großen Teich der digitalen Transformation. Vor 15 Jahren hat das Unternehmen den agilen Wandel begonnen. 

Als das Softwareentwicklungsunternehmen 2009 in eine ernsthafte Krise rutschte, setzten Klein und ihr Geschäftspartner auf Scrum. Was als Krisenmittel begann, ist mittlerweile zum Erfolgsrezept geworden. Im Podcast spricht Klein u.a. darüber, wie die Unternehmensführung heute funktioniert, wie sie damit umgeht, wenn nicht alle im Team ihren Ideen folgen wollen und warum Elternzeit nicht nur für die Familien gut ist.