Spätestens mit der COP 2015 und dem Pariser Klimaabkommen war klar: Nachhaltigkeit wird nicht nur ein großes Thema für Regierungen und die Industrie, sondern auch für Finanzdienstleister. Heute liegen mit der Taxonomie konkrete Regelungen vor, um die Geldströme in nachhaltigere Bahnen zu lenken. Aber was bedeutet das für die Banken? Und wie können sie Unternehmen bei der Nachhaltigkeitstransformation begleiten? Mein Gast in dieser Podcast-Episode gibt spannende Einblicke aus der Praxis.

Wenn sich einer im Finanzwesen auskennt, dann Ralf Lütz. Er blickt auf über 25 Jahre Erfahrung in Banken zurück und verantwortete während dieser Zeit unterschiedlichste Themen. Der Volkswirt kommt ursprünglich aus dem Corporate and Institutional Banking, war lange als Kundenbetreuer in verschiedenen Produktbereichen tätig und baute schließlich den neu geschaffenen Bereich Sustainable Advisory & Business bei der BNP Paribas in Deutschland mit auf. Damit bearbeitet er heute ein Thema, das ihn schon während seines Studiums fasziniert hat: wie man die vermeintliche Rivalität zwischen Wirtschaft und Nachhaltigkeit auflösen kann.

Put your money where your mouth is! Die BNP Paribas hat sich das zu Herzen genommen und das Thema Nachhaltigkeit auf Managementebene priorisiert. Ralf Lütz sieht darin einen wesentlichen Schritt: „Es ist sehr wichtig, das Thema zentral und hoch, beim Vorstand, idealerweise beim CEO anzusiedeln. Damit klar nach außen und innen kommuniziert wird: Das ist ein strategisches Thema für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens.“

Die Bank hat es so geschafft, ihr Kreditgeschäft zu transformieren. In zwölf Industrie-Richtlinien sind klare Bedingungen festgelegt, ob bzw. wie man Firmen mit CO2-abhängigen Geschäftsmodellen als Finanzierer begleiten kann. Damit übernimmt die BNP Paribas – ganz im Sinne der Taxonomie – Verantwortung und betreibt auch langfristige Risikobegrenzung: „Wenn ich heute einen Kredit vergebe, muss ich beachten, was ich mir neben den wirtschaftlichen noch an sonstigen Risiken einkaufe, die sich noch gar nicht in Geldeinheiten messen lassen. Reputationsrisiken zum Beispiel“, erklärt Ralf Lütz.

Die BNP Paribas nutzt also den größten Hebel, den sie als Dienstleisterin hat: ihr Investitions-Know-how. Dabei tritt sie in der Rolle des „Enablers“ auf, der Expertise einbringt und die Firmen zu Sustainable Finance berät (v. a. in den Lieferketten gibt es hier Potenzial). Die Bank ist außerdem Teil der EU-Plattform für Sustainable Finance, die bei der Entwicklung der Taxonomie berät, und war im letzten Sustainable-Finance-Beirat der deutschen Bundesregierung vertreten.

Nachhaltigkeitskennzahlen können ausschlaggebend dafür sein, ob eine Finanzierung zustande kommt oder nicht. Große Unternehmen feilen daher schon seit Jahren an ihren Nachhaltigkeitsbilanzen. Aber sogar im Konzernumfeld fehlt es oft noch an Daten und der nötigen Vernetzung, um die entsprechenden Kennzahlen schnell und präzise zu ermitteln. Im Mittelstand gestaltet sich das teils noch schwieriger.

„Ich habe kürzlich mit einem Unternehmen gesprochen. Dabei ging es um eine Transaktion, die wir strukturieren wollten. In den meisten Industrien ist es üblich, die Reduktion des CO2-Fußabdrucks als Nachhaltigkeits-KPI zu definieren. Und dann sagte man mir in diesem Unternehmen: Ja, das können wir für Deutschland per Knopfdruck, aber schon in der EU wird es kritisch“, erzählt Ralf Lütz.

Er empfiehlt daher, möglichst breite Datensätze zu erheben: „Ich kann Ihnen nur sagen: Daten sammeln, Daten sammeln, Daten sammeln. Sie wissen nicht, wann Sie diese brauchen. Vielleicht nicht heute, morgen oder übermorgen. Aber ich schwöre Ihnen: Spätestens am Ende der Woche werden Sie diese brauchen.“

CO2 reduzieren und dann ist alles gut? Die BNP Paribas vertritt mittlerweile eine spannende Position, die darüber hinausgeht. „Nicht alles, was gut für den Klimaschutz ist, ist gut für die Biodiversität. Aber alles, was gut für die Biodiversität ist, ist zwangsläufig gut für den Klimaschutz“, zitiert Ralf Lütz Frauke Fischer. Die Beispiele, die man sich dazu angesehen hat, bestätigen das. In keinem Fall führte der Fokus auf den Erhalt und die Förderung der Biodiversität zu steigenden Emissionen. Umgekehrt könnte ein Agrarkonzern theoretisch CO2 reduzieren und trotzdem große Fläche im Amazonas abholzen, um dort weitere Monokulturen anzubauen.

Sollten wir also Biodiversität höher als CO2-Reduktion priorisieren, wenn es um den Umweltaspekt von Nachhaltigkeit geht? Am Ende müssen wir beides angehen. Mit der Biodiversität scheint aber eine bessere Ausgangsposition gegeben. Weil Biodiversität jedoch schwieriger messbar ist als CO2, sieht Ralf Lütz die Unternehmen gefordert, erst einmal die möglichen Auswirkungen ihrer Geschäftstätigkeit auf die Biodiversität festzustellen. Hier tappen die meisten Firmen noch im Dunkeln.

Völlig klar ist hingegen schon heute, dass viele Geschäftsmodelle von einer intakten Biodiversität abhängen. Es ist nicht nur aus einer Umwelt-, sondern auch aus Unternehmensperspektive sinnvoll, in das Thema zu investieren. Hier ein gutes Beispiel.

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freue mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast:

• Biodiversität ist (überlebens)wichtiger als die Rettung des Klimas – mit Dr. Frauke Fischer (Agentur auf!)
• Nachhaltigkeit als Riesenchance für Wachstum – mit Frank Keuper (New Rationale)

Aus meinem Blog:

• Iss’ weniger Brot! Für den Erhalt der Biodiversität.
• Wie kann unsere Landwirtschaft das Artensterben aufhalten?

Aus dem borisgloger-Blog:

• Warum die EU-Taxonomie eine einmalige Chance für Banken ist
• Wie Banken ihrer Verantwortung im Bereich Nachhaltigkeit gerecht werden können – 5 Tipps für den Einstieg in eine nachhaltigere Organisation

Frank Keuper ist ein echter Tausendsassa. Er studierte BWL, promovierte im Bereich Produktionsplanung und -Steuerung und habilitierte im Themenbereich Systemtheorie und Kybernetik. Danach lehrte er als Universitätsprofessor in Deutschland, China sowie Russland und arbeitete zwischendurch für internationale Top-Strategieberatungen. Daneben fand der neugierige Vogel, wie er sich selbst bezeichnet, auch noch Zeit, sich unternehmerisch zu engagieren. Heute ist er einer der Managing Partner bei New Rationale, einer Boutique-Strategie- und Transformationsberatung in Hamburg. Frank Keuper begleitet mittelständische Unternehmen in Deutschland bei der Entwicklung von Wachstumsstrategien mit dem Fokus auf Responsibility und Sustainability. Oder wie er es nennt: Fairstainability.

Mit New Rationale positionieren sich Frank Keuper und seine Partner als nachhaltige Wachstumstreiber im deutschsprachigen Beratungsmarkt. „Profitable Growth x Fairstainability“, so die Kernbotschaft. Frank erklärt, was das bedeutet: „Wir wollen Wachstumsstrategien entwickeln, deren Motor ausschließlich Fairstainability ist. Denn, wenn ich den Impact eines Unternehmens in puncto ökologischer Nachhaltigkeit und gesellschaftlicher Verantwortung so gestalte, dass er einen Mehrwert für alle Stakeholder und Kunden generiert, dann habe ich eine überproportional positive Wirkung, z. B. auf den Total Shareholder Return.“

Die berechtigte Frage, die sich dabei stellt: Geht denn Wachstum noch in Deutschland, vor allem für Mittelständler? Immerhin werden die Märkte tendenziell enger und viele sagen mit Blick auf die USA und Asien, dass der Zug ohnehin längst abgefahren wäre. Der Ansatz von New Rationale ist insofern spannend, weil das Beratungsunternehmen Nachhaltigkeit und Verantwortung als Wachstumsmotor in den Mittelpunkt stellt und damit klar kommuniziert: Wer nachhaltiges und verantwortungsvolles Handeln in der DNA des Unternehmens verankert, legt enormes Wachstumspotenzial frei. Vielleicht brauchen wir genau ein Narrativ wie dieses als niederschwelligen Anreiz für die Transformation.

In den USA und Asien gibt es mittlerweile so kurze Innovationszyklen – unsere Firmen können davon nur träumen. Kein Wunder, wenn man sich ansieht, was dort an Geld reingepumpt wird. Frank Keuper sieht das Problem aber insbesondere hierzulande auch darin, dass Innovation zu linear gedacht werde. Es wird zwar schrittweise verbessert, aber an die großen Neuentwicklungen traut sich keiner ran. Es ist eben gemütlicher in der Komfortzone – bis man irgendwann vor der Klippe aufwacht und das Chaos ausbricht.

Mein Gesprächspartner macht sich für ein neues Innovationsdenken stark: „Wir müssen Innovation nicht mehr nur linear, sondern intertemporal denken und umsetzen. Lineares Innovieren ist nichts anderes als die Entwicklung vom iPhone 1 zum aktuellen iPhone oder von Netflix-Staffel 1 House of Cards zu Staffel 13. Jede dieser Innovationen auf dem beschrittenen linearen Weg ist besser, schneller, cooler und mit höherer Funktionalität ausgestattet, aber nicht wirklich neu. Das Problem beim linearen Innovieren besteht darüber hinaus auch darin, dass wir nicht nur die Funktionalität linear in die Zukunft fortschreiben, sondern auch die mit den Innovationen einhergehenden Kollateralschäden in den Bereichen Responsibility und Sustainability.

An die Stelle eines linearen Innovierens muss daher ein intertemporales Innovieren treten. Wie im Science-Fiction-Blockbuster Tenet. Bei Tenet gibt es ein sich anbahnendes Problem in der Zukunft, wie z. B. bei uns der Klimawandel oder das generelle Überschreiten der planetaren Grenzen. Man lässt bei Tenet eine Gruppe von Menschen in die Vergangenheit reisen, um herauszufinden, welche Fehler gemacht wurden. Die andere Gruppe reist in die Zukunft, um zu schauen, welche Katastrophe in der Zukunft, durch Entscheidungen in der Gegenwart, entsteht. Das heißt, beim untertemporalen Innovieren bewegt sich die eine Analyse in Richtung Zukunft. Sie sieht, was schon bald kommen wird. Die andere Analyse nähert sich der Vergangenheit, expliziert noch einmal was war. Die dritte betrachtet die Gegenwart, sie demaskiert den Status quo. Indem sie alle kommunizieren, schließen sie die Zeit kurz. Eine dadurch manipulierte Gegenwart führt zu einer alternativen, vom Unternehmen gestalteten Zukunft. So entstehen produktive Unternehmens- und Geschäftsstrategien sowie Produkte und Leistungen, die zukunftsfähig sind: profitabel, ökologisch nachhaltig und gesellschaftlich verantwortungsvoll.

Was sagt uns das über die Innovationsfähigkeit im Unternehmen? Es ist eigentlich ganz einfach: Wir müssen uns kritisch sowohl mit den Entscheidungen von gestern als auch mit den Herausforderungen von morgen beschäftigen und diese Perspektiven miteinander matchen. So können wir Ideen und Maßnahmen entwickeln, um einen neuen Weg einzuschlagen. Für alles, was war, haben wir mehr als genügend Daten. Für alles, was kommen wird, bleibt uns nur die Vorstellungskraft. Genau diese Visionsarbeit muss man in den Führungsetagen entsprechend priorisieren. Sonst läuft man nur planlos rum.

Wenn man nicht immer in derselben Suppe schwimmen will, hilft der Blick über den Tellerrand. Genau diesen vermisst Frank Keuper aber in Deutschland und Europa. Man hänge zu sehr in der operativen Arbeit fest, statt sich auf die drängenden Zukunftsfragen zu fokussieren. „Eigentlich sollten sich Politiker null mit administrativem Kram beschäftigen.Sich ernsthaft zu fragen, welches Gesetz wir brauchen, damit irgendwelche Muffen und Schrauben ineinanderpassen? Das können hoch bezahlte und pfiffige Beamte sowie Verwaltungsangestellte machen. […] Von Politik erwarte ich mir Visionen“, gibt der Strategieberater zu denken.

Aber auch in den Vorständen vieler (mittelständischer) Unternehmen kämpft man mit ähnlichen Problemen. „Wenn ich als CEO 80 % meiner Zeit mit dem Tagesgeschäft verbringe, ist das nicht gut fürs Unternehmen“, erklärt Frank Keuper. Er sieht die C-Levels dringend gefordert, sich von den operativen Agenden freizuschaufeln und stattdessen auf Themen wie Strategie, (Employer) Brand und Innovationsfähigkeit zu konzentrieren. Dabei sind die Unternehmen gut beraten, wenn sie ihre Führungsetagen noch viel diverser gestalten: „Wir müssen sowohl im Vorstand als auch im Aufsichtsrat viel mehr bereit sein, andere Expertisen zuzulassen, über den Tellerrand zu schauen. Denn nur dadurch bekomme ich auch Innovation.“

Hört einfach ‘mal rein, wenn ihr wissen wollt, was eigentlich eine Strategieberatung genau macht, wie Mittelständler nachhaltig wachsen können und welche Trends man fürs eigene Unternehmen im Auge behalten sollte.

Aus meinem Podcast:

• Transformation braucht Raum auf allen Ebenen – mit Angelika Weis (Arbeitsliebe.jetzt)
• Gemeinwohlökonomie: Impact- statt Profitmaximierung – mit Thomas Zimmermann (swapwork)

Aus meinem Blog:

• Veganismus ist nicht die Lösung der Klimakrise
• Ein Diagnose-System, das Ignoranz erkennt.

Aus dem borisgloger-Blog:

• Transformationskrisen überwinden: Erfolgstipps der Consultants
• Agilität in der industriellen Automatisierung: Die digitale Transformation von Yokogawa (Englisch)

Es gibt Menschen, die automatisch ständig neue Leute kennenlernen und Kontakte knüpfen. Doris Palz ist so ein Mensch. Sie ist seit 2014 Managing Director von Great Place to Work und arbeitet vom Wiener Karlsplatz aus mit führenden Unternehmen weltweit zusammen, um Arbeitsplätze zu schaffen, in denen sich Mitarbeiter:innen entfalten können. Aus diesem Engagement heraus ist auch ihre neue Initiative Better Great Together entstanden. Der Grundgedanke ist einfach, hat aber das Potenzial, Großes zu bewegen: Better Great Together möchte jenen Unternehmen, die schon jetzt ökologisch und sozial nachhaltig handeln, eine virtuelle Plattform bieten, um sich zu vernetzen und gemeinsam zu wachsen.

Bei all dem Greenwashing-Gewäsch, mit dem wir jeden Tag bombardiert werden, übersieht man allzu leicht, dass viele Unternehmen wirklich einen Beitrag leisten wollen und schon jetzt nachhaltig handeln. Als begnadete Netzwerkerin ist Doris Palz regelmäßig mit diesen Firmen in Kontakt und hat bemerkt, dass sich viele davon untereinander gar nicht kennen – und das, obwohl sie mit der Taxonomie, dem Arbeitskräftemangel oder auch der agilen Transformation vor ähnlichen Herausforderungen stehen. Warum also nicht voneinander lernen?

Das Potenzial der Initiative geht aber weit über den reinen Netzwerkgedanken hinaus. Wir müssen die Plattform auch als eine Art Marktplatz verstehen, der eine gemeinsame wirtschaftliche Basis schafft. Better Great Together ist gezielt darauf ausgelegt, dass die Unternehmen in die Zusammenarbeit kommen und komplexere Probleme lösen können. „Das kann eine Antwort sein, mit der man die Wirtschaft stärkt und gleichzeitig Umwelt sowie die soziale Unausgewogenheit positiv beeinflusst“, erklärt Doris Palz.

Rein rechnerisch ist der seit locker zehn Jahren diskutierte Arbeitskräftemangel nicht von der Hand zu weisen. Die klassischen 40-Stunden-Kräfte aus den Reihen der Babyboomer verabschieden sich langsam in den Ruhestand, während die jüngeren Generationen kürzer und flexibler arbeiten wollen. Weniger Stunden für die gleiche Arbeit. Aber ist die Rechnung wirklich so einfach? Für Doris Palz geht die rein quantitative Betrachtung am Kern des Problems vorbei: „Wir haben eigentlich keinen Fachkräftemangel, sondern unausgeschöpftes Potenzial in den Unternehmen.“

Ich glaube, dass wir grundsätzlich infrage stellen müssen, wie Leistung zu bemessen ist. Es ist mittlerweile mehrfach erwiesen, dass Teilzeitkräfte ähnlich produktiv oder sogar produktiver sind als Vollzeitkräfte. Gleichzeitig gibt es vom Homeoffice bis zu Freelancer-Arrangements viele Möglichkeiten, um den Recruiting-Radius quasi unendlich zu erweitern. Trotzdem sind in vielen Organisationen Vollzeit-Anstellung und Präsenzdienst noch immer das Maß aller Dinge. Man darf sich nicht wundern, dass dann die Bewerber:innen ausbleiben. „Wenn ich ambitionierte Menschen im Team haben möchte, habe ich darauf zu achten, was der Rahmen ist, in dem sie arbeiten wollen“, bringt es Doris Palz auf den Punkt.

Es liegt an uns, wie schnell wir den nachhaltigen Umbau unserer Wirtschaft hinbekommen. Wenn wir es schaffen, das Wissen, das gerade entsteht, sinnvoll zu verknüpfen, werden wir bei der Transformation besser und zügiger vorankommen. Das strikte Konkurrenzdenken muss dabei der organisationsübergreifenden Kollaboration weichen. Davon ist man auch bei Better Great Together überzeugt: „Wir brauchen nicht die Unternehmen, die auf ihren Entwicklungen sitzen, sondern ein Zusammenlegen von Erkenntnissen, damit wir noch größere Antworten geben können.“

Doris Palz hat eine klare Vorstellung davon, was diese neue Form der Kollaboration ausmacht: „Ich glaube daran, dass immer Win-win-Situationen entstehen, wenn ehrlich zusammengearbeitet wird. Es darf keinen Verlierer dabei geben. Sondern: Die Beteiligten gehen bestärkt aus der Kollaboration heraus.“ Diese Zusammenarbeit auf Augenhöhe setzt gegenseitiges Vertrauen voraus. Indem Better Great Together Unternehmen in den Fokus stellt, die durch ihr nachhaltiges Handeln schon jetzt glaubwürdig beweisen können, dass sie etwas Größeres im Blick haben als nur den eigenen Vorteil, trägt die Plattform entscheidend zum Aufbau dieses Vertrauens bei.

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast:

• Transformation braucht Raum auf allen Ebenen – mit Angelika Weis (Arbeitsliebe.jetzt)
• Die Lehre als Chance für junge Frauen – mit Robert Frasch (Lehrlingspower.at)

Aus meinem Blog:

• Wir brauchen den Paradigmenwechsel jetzt
• Scheinwelt und Realität: Wir wollen die Gleichstellung von Frauen gar nicht

Aus dem borisgloger-Blog:

• Warum Verantwortungseigentum Unternehmen nachhaltig erfolgreich macht
• Nachhaltigkeit bei borisgloger: UN-Simulation mit Moritz Müller

Von Better Great Together:

• Website von Better Great Together
• Nachhaltigkeitsgilde l Gemeinsam gestalten

Man sagt über Angelika Weis, dass sie eine hervorragende Netzwerkerin sei. Ich kann das nur bestätigen. Wir haben uns beim borisgloger Unternehmer:innen-Stammtisch kennen und schätzen gelernt. Sie ist selbstständig als Trainerin, Coach sowie Beraterin tätig und beschäftigt sich mit dem Themendreiklang New Work, New Learning und Diversity. Damit sie dieses weite Feld nicht allein beackern muss, hat sie nach ihrer Gründung einfach mal ausgewählte Kontakte angerufen und gefragt, ob Interesse an einem gemeinsamen Netzwerk besteht. Daraus ist Arbeitsliebe.jetzt entstanden – ein diverses, deutschlandweites Netzwerk für Selbstständige. Außerdem unterrichtet Angelika an der Universität Hamburg mit einem ähnlichen Anspruch, den wir mit Scrum4Schools in den Schulen haben: mit agiler Lehre zeitgemäße Methoden des Lernens anzubieten.

Arbeitsliebe.jetzt hat das Ziel, den Austausch zu fördern und Feedback zu erzeugen. Da die Mitglieder in ganz Deutschland, von Hamburg bis München verstreut sind, finden alle zwei Wochen digitale Treffen und ab und an auch eine physische Zusammenkunft statt. Dabei werden Themen wie Preisfindung oder Akquise ebenso besprochen wie Probleme, die in den eigenen Projekten auftreten. Das Netzwerk geht aber noch viel weiter. Um neue Ideen zu spinnen, setzen Geli und ihre Kolleg:innen auf Effectuation Workshops. Mit der Methode „Marktplatz der Macher:innen“ spielen sie sich die Bälle zu und kommen dadurch von einer Idee zur nächsten. So schwirren nach kurzer Zeit eine Vielzahl an Projektansätzen bzw. „Schnellbooten“ im Raum herum, auf die man aufspringen kann. Mehr als zwei Dutzend Projekte sind daraus schon entstanden.

Ich finde diesen Ansatz deshalb so genial, weil er erzwingt, wie ein:e Entrepreneur:in zu denken. Ganz ohne lahmes Business-Plan-Blabla. Geli bringt es mit einem schönen Vergleich auf den Punkt: „Wenn ich ein Rezept nachkochen will, wäre der Management-Ansatz, dass man sich ansieht, was man braucht, und dann einkaufen geht. Der Effectuation Ansatz ist anders. Du siehst dir das Rezept an, lässt dich inspirieren und schaust dann in die Schränke, was da ist. Daraus entstehen diese Schnellboote.” Übrigens auch im Unternehmenskontext eine vielversprechende Vorgehensweise, um schnell viele Ideen zu erzeugen.

Wenn Geli über New Work spricht, meint sie ein Selbstverständnis, das weit über die sinnbildlichen Kicker, Obstkörbe und Co. hinausgeht. Ihr geht es um das Gefühl des Belonging. Das ist zwar kein neues Konzept – Peter Drucker lässt grüßen – es werde aber kaum gelebt, kritisiert die Beraterin. Nicht weil es an Bereitschaft fehlen würde, sondern weil noch immer niemand weiß, wie es geht. Es kann auch nicht verwundern. Die Menschen sind an organisationale Muster gewohnt, die zum Großteil auf 100–200 Jahre alten Ideen basieren. Ich glaube, dass sich viele gar nicht vorstellen können, wie es anders sein könnte. Als Berater:innen müssen wir umso stärker die Vorstellungskraft triggern.

Geli schwört dabei auf Gamification-Ansätze und zielt auf eine „Veränderung von Verhaltensweisen durch spieletypische Elemente in spielefremden Kontexten“ ab. Dieser Mechanismus öffnet die Tür zu Gestaltungräumen, in denen Mitarbeiter:innen selbst verändern können – und das in einem sicheren Umfeld ohne Konsequenzen. Dadurch geschieht etwas Spannendes: „Wenn ich in diesem spielerischen Raum bin, habe ich plötzlich die Vorstellungskraft, um meine Hindernisse zu umgehen und daran Freude zu haben. Ich glaube, dass das ein wirkungsvolles Instrument der Transformation ist. Damit die Menschen erstmal diese Öffnung erleben dürfen.“ Als Belohnung winkt das bekräftigende Gefühl von Selbstwirksamkeit. Dadurch passiert etwas im Kopf. Once you see it, you can’t unsee it.

Mitarbeiter:innen brauchen Räume, in denen sie Neues erleben können, um überhaupt an einem organisationalen Lernen zu partizipieren. Die Führungsetage hat die Aufgabe, diese Räume zu öffnen. Nicht umsonst beschwört man ununterbrochen den Servant Leader – nur das Wunder ist eben oft ausgeblieben. Irgendwie steckt man dann doch noch in den klassischen, von Kontrollmechanismen geprägten Führungsmethoden fest, die einem damals an der Uni eingetrichtert wurden. Im Grunde geht es den Manager:innen genau wie der Belegschaft: Es fehlt ihnen eine Vorstellung, wie man es anders macht.

Ja, wie macht man es anders? Seit Jahrzehnten reden die Berater:innen davon, dass Führungskräfte das Loslassen lernen müssten. Klingt logisch, ganz so einfach ist es aber nicht. Denn allein das Narrativ des Loslassens erzeugt oft eine Angst vor der „Unmacht“. Angelika plädiert dafür, das Loslassen fernab eines vermeintlichen Machtverlusts zu denken: „Mit Loslassen meine ich ein Vertrauen darin, dass andere etwas besser machen können.“ Oder aus Sicht der Mitarbeiter:innen: „Ich kann keine Verantwortung übernehmen, wenn jemand anderes diese Verantwortung nicht geben möchte.“

Vielleicht müssen wir es den C-Levels genau so erklären. Wenn ich Mitarbeiter:innen befähige, Arbeit selbst zu gestalten – und diese Verantwortung zu geben, ist eine Form von Ermächtigung – dann bedeutet das nicht, dass meine eigene Macht als Führungskraft schrumpft. In letzter Konsequenz braucht es auch hier die individuelle Erfahrung. Manager:innen müssen sich selbst diesen Raum geben, den auch die Mitarbeiter:innen brauchen. Wenn sie erst einmal eine Vorstellung haben, was möglich ist, wird es ihnen leichter fallen, neue Führungsmuster zu entwickeln.

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast:

• Gebt Schwarzen Gründer:innen eine Bühne – mit Lucy Larbi und Nina Laenen (AiDiA und borisgloger)
• Organisationsentwicklung beginnt beim Menschen – mit Tim-Christian Bartsch (EWE NETZ)

Aus meinem Blog:

• Stop being agile, start doing agile!
• Lasst euch nicht unterkriegen!

Aus dem borisgloger-Blog:

• Wissenschaftlich belegt: wie sich agiles Arbeiten auf Mitarbeitende und Teamprozesse auswirkt
• New Learning heute für das New Work von morgen – mit Angelika Weis

Ich war in einem Hotel in Deutschland, als mir eine Flasche Mineralwasser ins Auge fiel. Darauf stand geschrieben: Wasser für alle! Alle für Wasser! Darunter der Hinweis, dass man mit jeder dieser Flaschen Trinkwasserprojekte von Viva con Agua unterstützt. Ich wurde neugierig und kontaktierte einen der Gründer:innen. Mit seiner humorvollen und schonungslos ehrlichen Art schaffte er es, mich in nur drei Minuten zu überzeugen, an einer Kunstauktion des Vereins teilzunehmen. Bei der Auktion habe ich dann immer wieder die Hand gehoben. Heute machen die ersteigerten Kunstwerke von wundervollen Künstler:innen die borisgloger-Büros ein Stück bunter – und in Uganda entsteht ein neuer Trinkwasserbrunnen mit den Erlösen. Viva con Agua leistet grandiose Arbeit. Ich kann euch wirklich empfehlen, auf der Website des Vereins vorbeizuschauen und ihn zu unterstützen!

Michael Fritz ist seit der ersten Stunde bei Viva con Agua aktiv und hat gemeinsam mit seinen Mitgründer:innen etwas Bemerkenswertes aufgebaut. Der Verein ist heute in acht Ländern aktiv, gräbt Brunnen in Regionen, in denen es keine oder nur schlechte Trinkwasserversorgung gibt, und setzt sich für bessere Sanitär- und Hygienestandards ein. Dabei gehen Micha und sein Team innovativ an die Sache heran. Mit schlauen Spendenkampagnen bei Musikfestivals und gleich mehreren Social Businesses haben sie spannende Wege gefunden, um WASH-Projekte (Water, Sanitation, Hygiene) zu finanzieren – und dabei auch noch eine Menge Spaß zu haben. Viva con Agua ist viel mehr als ein klassischer gemeinnütziger Verein. Viva con Agua ist eine riesengroße Entrepreneur-Story.

Viva con Agua ist ein gutes Beispiel dafür, dass man das Gehen am besten im Gehen lernt. Die Gründer:innen hatten am Anfang keine Ahnung, wie Entwicklungsarbeit funktioniert und was beim Aufbau einer NGO zu beachten ist. Sie haben einfach gemacht. Der Verein sei ohne Skript und Strategie entstanden, dafür mit Freestyle und viel Naivität, erinnert sich Micha an die Anfänge vor über 15 Jahren. Entsprechend unkonventionell ging man auch an die Projektfinanzierung heran. „Du hast als NGO nie Geld. Darum brauchst du Kreativität“, sagt der engagierte Gründer. An den Ideen scheint es Viva con Agua jedenfalls nicht zu mangeln. Gemeinsam mit Studierenden, die im Rahmen eines Seminars ein Festival organisierten, entstand die Idee einer Bechersammelaktion: 1 € Pfand für den guten Zweck. Um die Menschen zu erreichen, holte man Musiker:innen an Bord, die das Publikum animierten, die Pfandbecher auf die Bühne zu werfen. Niederschwelliger geht es kaum. „Man muss es den Leuten so einfach wie möglich machen, sich zu engagieren“, ist Micha überzeugt.

Diese Idee war so erfolgreich, dass eine Kooperation mit dem größten Festivalveranstalter in Deutschland folgte. Dadurch konnte Viva con Agua vor der Pandemie knapp 1 Mio. € einsammeln, obwohl der Verein zunächst weder genügend Ehrenamtliche noch die Mittel hatte, um Aktionen dieser Größenordnung über eine ganze Festival-Saison zu organisieren. Aber wenn man will, geht alles. „Ich habe acht Jahre lang jeden Sommer von Mittwoch bis Sonntag auf Festivals gelebt. Montags ins Büro. Dienstags Hirn gesucht und versucht, wieder alles zu organisieren, damit wir mittwochs wieder loslegen konnten“, erzählt Micha Fritz mit einem Grinsen. So viel Energie hat man nur als echter Überzeugungstäter.

Neben den Spendenkampagnen auf Festivals hat Viva con Agua gleich mehrere erfolgreiche Social Businesses aufgebaut. Da wäre das bereits angesprochene Mineralwasser, von dem der Verein mittlerweile 40 Millionen Flaschen pro Jahr produziert. Oder das nachhaltige Klopapier, das darauf aufmerksam macht, dass 4,2 Milliarden Menschen keine Toilette haben. Dazu kommen das jährliche Kunstfestival im Millerntor-Stadion St. Pauli, mittlerweile eines der größten in Deutschland, das eigene Musiklabel und mit der Villa Viva seit Neuestem auch ein innovatives Gasthaus in Kapstadt (und bald in Hamburg). Alle Social Businesses von Viva con Agua sind darauf ausgerichtet, Gewinne zu erwirtschaften. Aber anstatt in die Taschen von Shareholdern fließen diese in das Gemeinwohl. Der Verein bezeichnet sich selbst als All-Profit-Organisation – denn Non-Profit klinge so lieblos, wie man charmant auf der Website wissen lässt.

Wie bringt man so viele unterschiedliche Standbeine unter einen Hut? Bei Viva con Agua sind die Geschäftsfelder in kleine Einheiten strukturiert und entsprechend selbsttragend. „Ich glaube, dass kleine, agile Teams Sachen stemmen können, die große Teams gar nicht machen könnten, weil sie sich zu Tode mieten oder totstrukturieren würden“, rennt Micha bei mir offene Türen ein. Zusammengehalten werden die einzelnen Bereiche durch den starken Purpose der Organisation und die Menschen, die immer wieder neue Mitglieder begeistern und auch anspornen, über Grenzen hinauszugehen. So wie es auch Micha geschafft hat, mich in kurzer Zeit von der Arbeit des Vereins zu überzeugen.

Wie ist es in Afrika, frage ich Micha gegen Ende unseres Gesprächs ein wenig provokant. „Wie ist es denn in Europa?“, fragt er konsequent zurück und trifft damit den Kern eines zentralen Problems. Afrika ist ein Kontinent mit 55 Ländern. Man kann nicht mal eben mehr als eine Milliarde Menschen über einen Kamm scheren. Genau das passiert aber noch immer in den westlichen Medien. „Afrika, da gibt es Giraffen, Unterernährung, HIV, Armut und Blähbauchkinder. Ich sage das in aller Brutalität, weil das auch die NGOs gemacht haben und immer noch machen, um zu kommunizieren: Du bist weiß und privilegiert. Spende hier für Schwarz, Arm, Afrika. Das ist natürlich das Gegenteil von Augenhöhe“, kritisiert Micha. Allgemein vermisst er in der deutschen Medienlandschaft das Interesse am afrikanischen Kontinent. Zu weit weg, zu wenig Neuigkeitswert – so scheint es.

Bei Viva con Agua kämpft man also zunächst gegen das Desinteresse der Medien, bevor man die eigentlichen Probleme in Afrika in Angriff nehmen kann. Denn jeder weiß, dass viele Menschen keinen Zugang zu sauberem Trinkwasser oder Toiletten haben. Der Verein sieht seine Aufgabe auch darin, den Menschen eine Story zu geben: „Wir laden ein Thema, das keine Aufmerksamkeit bekommen würde, mit universalen Sprachen wie Kunst, Musik, Kultur, Hype, Testimonials auf“, erklärt Micha. Darum das Engagement mit den Musiker:innen und Künstler:innen. Darum die Social Businesses. Am Ende – so macht Micha Fritz seinen Standpunkt klar – sei aber auch dieses ständige Relevant-Machen zu wenig, um eine echte Veränderung auf den Weg zu bringen: „Wir brauchen ganz simple sozio-politische, dem Gemeinwohl dienende Strukturen. […] Das Denken aus der Industrialisierung wird nicht der Komplexität unserer Gesellschaft gerecht.“

Ich kann es euch nur noch einmal ans Herz legen: Seht euch an, was Viva con Agua macht, lasst euch inspirieren und – wenn möglich – spendet! Organisationen wie diese gehen mit Mut voraus und zeigen uns jeden Tag, dass man mit Kreativität und Leidenschaft auch große Probleme angehen kann. Genau darauf kommt es in einer Zeit multipler Krisen an.

Hört einfach ‘mal rein, wenn ihr wissen wollt, was Viva con Agua so erfolgreich macht, wie man zu persönlicher Klarheit kommt und was sich am System ändern muss, damit es den Herausforderungen von heute gerecht wird.

Aus meinem Podcast:

• Tue Gutes und finanziere den Change damit – mit Peter Vandor (Social Impact Award)
• Wie ein Wald zur Innovation für die Region wird – mit Martin Wintz (Rheinische Energie AG)

Aus meinem Blog:

• 6 Geheimnisse für den unternehmerischen Erfolg
• Wir müssen eine nachhaltige Gesellschaft wollen

Aus dem borisgloger-Blog:

• Erneuerbare Energien ausbauen: Wie Unternehmen die Energiewende aktiv beschleunigen können
• Warum Biodiversität uns alle angeht – 3 Fakten

Ich freue mich, Robert Frasch wieder bei meinem Podcast zu begrüßen, mit dem ich bereits in dieser Episode den Stellenwert und die Verbesserungsmöglichkeiten in der Lehrausbildung diskutiert habe. Robert Frasch hat mit Lehrlingspower.at ein Netzwerk aufgebaut, in dem sich Unternehmen verschiedenster Branchen austauschen können, um voneinander zu lernen. Sein Credo: Nicht an den Menschen schrauben, sondern am System. In dieser Folge spreche ich mit Robert Frasch über den immer stärker spürbaren Fachkräftemangel, junge Frauen in technischen Berufen und darüber, welche Schritte die Handwerksbetriebe setzen müssen, um auch in Zukunft genügend Nachwuchs im Unternehmen zu haben.

Angesichts der rückläufigen Geburtenrate und der Pensionierungswelle bei den Babyboomern zeichnet sich eine Riesenlücke ab: „Wir werden im Jahr 2030 ca. 300.000 weniger Menschen im beschäftigungsfähigen Alter haben“, rechnet Robert Frasch vor. Es wird uns aber nicht an Akademiker:innen fehlen, sondern an Menschen mit Praxisausbildung, vor allem in technischen und handwerklichen Berufen.

Mit etwas mehr als 100.000 Lehrlingen in Österreich 2021 (Quelle: Wirtschaftskammer) bilden wir aktuell viel zu wenige Fachkräfte aus, um diese Lücke zu schließen. Da werden auch die Rufe nach mehr jungen Frauen in klassisch männerdominierten Lehrberufen wieder lauter. Der Kern des Problems bleibt davon aber häufig unberührt. Denn bei den jungen Frauen, die sich eine technische Lehre vorstellen könnten, scheitert es häufig am sozialen Umfeld. Robert Frasch sagt es klipp und klar: „Wir verstehen immer noch nicht, dass wir auch die Eltern überzeugen müssen – insbesondere in den MINT-Berufen.“ Die frühe Unterscheidung im Schulsystem zwischen vermeintlich weiblichen und männlichen Tätigkeiten (z. B.: Werken vs. Soziales), ist dabei kein konstruktives Signal.

Ein noch größeres Problem ortet Robert Frasch im allgemeinen Image der Lehre. In den letzten Jahrzehnten hat man den Eltern ständig gesagt, dass der akademische Weg die besten Chancen bieten würde. Dieses Bild steckt noch in den Köpfen. Die Realität sieht heute aber anders aus: „Eigentlich brauchen wir keine Akademiker:innen mehr, sondern Menschen, die wirklich da draußen arbeiten – und damit auch Karriere machen können.“

Ich habe nie verstanden, was Eltern dagegen haben könnten, wenn die Tochter einen technischen Beruf erlernen möchte – einen Beruf, der Zukunft hat. Vielleicht liegt es daran, dass sich das viele einfach nicht vorstellen können. Gerade deshalb brauche es Role Models, sagt Robert Frasch. Man müsse endlich anfangen, die Vorbilder vor den Vorhang zu holen. Als Beispiel nennt er die Wiener Linien, die jetzt eine weibliche Ausbilderin haben, die auch die Lehrausbildung absolvierte und damit zur Führungskraft aufstieg. Das ist ein Zeichen, das jungen Frauen Mut gibt und den Eltern zeigt, was die Tochter mit einer Lehrausbildung erreichen kann.

„Wir müssen aber auch über Dinge wie die Vereinbarkeit von Familie und Job nachdenken. Das betrifft die Frauen mehr, allein aus der biologischen Tatsache heraus, dass sie die Kinder bekommen“, so Robert Frasch. Noch heute sei das Kinderkriegen die größte Falle für Altersarmut, weil die Zeit auf dem Pensionskonto fehle. Herr Frasch fordert mehr politisches Engagement, aber auch mehr Initiative in den Betrieben. Angebote wie Betriebskindergärten können hier Anreize setzen. Das bedeutet nicht, dass jede kleine Firma einen Kindergarten bräuchte. Die Chancen liegen in der Kooperation: „In einer idealen Welt würden die zehn Handwerksbetriebe im Ort dafür sorgen, dass es eine Kinderbetreuung gibt.“

Der Bier trinkende, ölverschmierte Mechaniker, der geschmacklose Pin-up-Kalender im Pausenraum, die frauenfeindlichen Witze, das Macho-Gehabe: Man könnte denken, diese Klischees wären Relikte aus einer anderen Zeit. Robert Frasch fallen aber ad hoc 4–5 Betriebe in seiner Umgebung ein, die genau in dieses Bild hineinpassen: „Es gibt viel mehr, als wir glauben. […] Eine junge Frau kommt hier unter Garantie nicht auf die Idee, reinzugehen und mitarbeiten zu wollen.“ Diese Betriebe werden keine Wahl haben, als sich systematisch zu verändern.

Um erste Schritte zu setzen, empfiehlt Robert Frasch zunächst, aktiv das Gespräch mit jungen Frauen zu suchen. Was sind die Erwartungen an einen Arbeitsplatz? Was ist wichtig, was nicht? Dann sollte man auch konsequent am eigenen Erscheinungsbild arbeiten, sofern nötig – damit man die genannten Klischees nicht mehr erfüllt. Robert Frasch ist überzeugt: „Der Change kommt so oder so. Erfolg werden die Unternehmen haben, die diesen Change schaffen. […] In manchen Betrieben läuten die Alarmglocken schon sehr laut.“

Wir sind mit der Lehre in Österreich also noch nicht dort, wo wir hinmüssten, auch wenn in der Politik allmählich wichtige Zeichen gesetzt werden (z. B. Fachhochschulstudiengänge für Praktiker:innen nach Schweizer Vorbild). Fakt ist, dass die Nachfrage nach Lehrlingen kräftig steigen wird. Eine Riesenchance für junge Menschen (und deren Eltern). Robert Frasch fasst zusammen: „Wir reden hier von Berufen mit extrem gute Zukunftsaussichten. Du wirst hier alles erreichen können, bis hin zur Übernahme eines ganzen Unternehmens.“

Hört einfach ‘mal rein, wenn ihr wissen wollt, wie es um die Lehrausbildung in Österreich steht, warum immer noch zu wenig Frauen in technische Lehrberufe gehen und welche Chancen sich in den nächsten Jahren bieten werden!

Aus meinem Podcast:

• Wie können wir die Lehre verbessern, Robert Frasch?
• Kinder brauchen keine Lehrer:innen, sondern Lernbegleiter:innen – mit Roland Dunzendorfer (Mitgründer des Vereins Colearning)

Aus meinem Blog:

• Wie wir Schulen zu Oasen des Self-directed learnings machen können
• Was kann ich und wenn ja, will ich das?

Aus dem borisgloger-Blog:

• Teamfähigkeit und Selbstorganisation trainieren – So spannend war der Scrum4Schools Workshop an der BBS Rohrbach
• Feedforward – denn Feedback war gestern

Die agile Szene hat es weit gebracht. Viele der erfolgreichsten Unternehmen setzen heute auf agile Arbeitsweisen und auch der Mittelstand hat erkannt, dass es ohne nicht mehr geht. Aber wir sind noch längst nicht am Ziel. Ich glaube, dass wir auch lernen müssen, unternehmensübergreifend besser zusammenzuarbeiten. Genau das versuchen wir gerade mit unserem Marktbegleiter wibas.

Malte Foegen ist ein bekanntes Gesicht in der Beratungsszene. Nach seiner Zeit als Senior Consultant bei IBM gründete er gemeinsam mit zwei weiteren Vertrauten die wibas GmbH.

Aus der zunächst noch klassischen Projektberatung entstand bald ein gemeinsames Faible für Prozessverbesserung und Organisationsentwicklung. Mit der Entdeckung von Scrum als hilfreiche Methode in Veränderungsprozessen landeten Malte und seine Mitgründer:innen schließlich beim Thema New Work und agile Transformation. Das vordergründige Ziel sieht wibas darin, Organisationen zu entwickeln, die für den Markt und den Menschen gut sind. 2022 feiert das Unternehmen sein 25-jähriges Bestehen.

Jede Szene hat ihre Philosophien. Die einen schwören auf Scrum, die anderen auf Kanban und Co. Die einen skalieren mit Safe®, während die anderen in Scrum@Scale das Maß aller Dinge sehen. Für Malte Foegen geht diese Diskussion völlig am eigentlichen Thema vorbei: “Ich glaube, dass wir über die Frameworks hinauswachsen müssen. [...] Es geht um die Organisation, um die sozialen Systeme und um die Muster, die sie erfolgreich machen. Nicht darum, ob das eine Framework besser als das andere ist.” Frameworks können zwar eine hilfreiche Orientierung bieten, ersparen uns aber nicht die Knochenarbeit, die es braucht, um die Menschen im Unternehmen an Bord zu holen.

Mit den agilen Methoden haben wir heute definitiv bessere Werkzeuge zur Verfügung als die Organisationsentwickler:innen vor 30 Jahren. “Das Geheimnis ist die Strukturierheit von Agilität, die trotzdem Offenheit zulässt”, so Malte Foegen. Diese vermeintlichen Gegensätze zusammenzuführen, macht für ihn auch den hohen Qualitätsanspruch von wibas aus. Eine Blaupause greift dabei freilich zu kurz. Das kann nur auf Augenhöhe und in co-kreativer Zusammenarbeit mit dem Kunden und den Menschen im Unternehmen gelingen.

Apropos co-kreativ: Malte und ich veranstalten am 20. Oktober ein gemeinsames Meetup. Details dazu findet ihr in Kürze auf unseren Kanälen.

wibas ist in den letzten Jahren auf über 50 Mitarbeiter:innen gewachsen – mit allen Herausforderungen, die damit einhergehen. Während man anfangs noch das ganze Team in Entscheidungen involvieren konnte, fiel das mit wachsender Größe immer schwerer. Heute ist das Unternehmen als eine Art Kreisorganisation strukturiert, bei der die Entscheidungen in Themenkreisen getroffen werden. Der Weg dahin war ein intensiver interner Prozess, wie Malte Foegen beschreibt: „Wir mussten uns einrütteln, haben Team Chartas gemacht, Spielregeln definiert und Aufgaben festgelegt. Für uns im Product-Owner-Kreis war das sehr schwierig. […] Es gab viele Diskussionen darüber, was eigentlich unsere Aufgabe ist.“

Dieser Selbstfindungsprozess ist extrem wertvoll, auch wenn er viel Zeit braucht. Denn die Erfahrung zeigt, dass Organisationen, die diese Arbeit nach innen nicht leisten, irgendwann in der Entwicklung stecken bleiben. Wie man diese Arbeit individuell am besten organisiert, hängt vom Unternehmen ab. Das kann der wöchentliche Schontag am Montag sein oder eine Form von selbstorganisierter Initiativenarbeit. Bei wibas hat man sich auf einen monatlichen Sprintwechsel verständigt, bei dem auch der interne Backlog gepflegt wird und eine Diskussion darüber geführt wird, wie das Unternehmen in die Weiterentwicklung investieren soll.

Wie baut man sich als Beratung das Wissen darüber auf, was funktioniert und was nicht? Indem man es ausprobiert. wibas hat – wie auch wir bei borisgloger – den Anspruch, selbst zu leben, was die Consultants draußen beim Kunden predigen. Eine entsprechende Erwartungshaltung richtet sich an die Menschen, die bei wibas arbeiten wollen. “Du stehst bei uns ab dem ersten Tag vor dem Kanban-Board. [...] Ich glaube, du hast einen extremen Schnellstart und musst wissen, was du willst”, erklärt Malte Foegen. Mittels klar definierter Skill Levels stellt wibas die Entwicklung der Mitarbeiter:innen in den Fokus.

Neben der fachlichen Weiterentwicklung kommt es bei wibas aber auch darauf an, einen internen Mehrwert zu liefern: “Die Erwartung ist, dass du dich in mindestens einem Themenkreis engagierst. Du musst deinen Platz finden”, so Malte Foegen. Ich sehe das ähnlich. Als Consultants muss es für uns selbstverständlich sein, eigenverantwortlich zu handeln. In der deutschsprachigen Beratungslandschaft ist diese Haltung aber längst noch nicht überall angekommen, wie Malte Foegen betont: „Neues Arbeiten und das Verständnis sozialer Systeme gehören zur Unternehmensberatung. Ich glaube, dass New Work nur dann authentisch beraten werden kann, wenn du das wirklich selbst lebst. Da gibt es eine Riesenlücke in Deutschland.“

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast:

• Wie kommt das Agile in die systemische Beratung? – mit Torsten Groth & Timm Richter (Simon Weber Friends)
• Führung bedeutet, für das Unternehmen zu lernen – mit Tim-Christian Bartsch (EWE NETZ)

Aus meinem Blog:

• Lasst euch nicht unterkriegen!
• Stop being agile, start doing agile!

Aus dem borisgloger-Blog:

• Das macht dich als Product Owner erfolgreich
• Transformationskrisen überwinden: Erfolgstipps der Consultants

Es ist jedes Mal eine Freude, mich mit Tim-Christian Bartsch auszutauschen. Ihr kennt ihn schon aus diesem Podcast, bei dem wir über Kulturarbeit und Führung im Kontext der Energiewende gesprochen haben. Er arbeitet als Leiter des Bereichs Kompetenzentwicklung bei EWE NETZ und beschäftigt sich vor allem mit der Frage, wie Menschen im Unternehmen wirksam werden können. Anschließend an unser letztes direktes Zusammentreffen beim Agile Day, den EWE NETZ im Sommer veranstaltet hat, sprechen wir in dieser Folge über Agilität. Dr. Tim-Christian Bartsch gibt spannende Einblicke, wie es im Konzern um das Thema steht und welche erfolgreichen Schritte die Organisation bereits in Richtung selbstorganisiertes Arbeiten gesetzt hat.

„Bei EWE NETZ ist das Wort Agilität nicht weit verbreitet“, erklärt mein Gesprächspartner gleich zu Beginn. Neben dem klassischen 9-to-5-Job und der konventionellen Projektarbeit ist mittlerweile aber ein dritter Modus Operandi entstanden, in dem vieles von den agilen Prinzipien drinsteckt. Tim-Christian Bartsch nennt das „Initiativenarbeit“. Menschen im Unternehmen schließen sich dabei eigeninitiativ ohne hierarchischen Auftrag zusammen, um gemeinsam ein als wichtig empfundenes Thema zu erarbeiten. Das kann der abteilungsübergreifende Podcast zur Fehlerkultur sein oder die Arbeitsgruppe zum Thema Diversity.

Das Spannende daran: Die Initiativenarbeit setzte einen schleichenden Veränderungsprozess im Unternehmen in Gang. „Wir haben jetzt ganze Abteilungen, die Initiativen nutzen, um die konkreten, schwierigen Themen zu bearbeiten. Die Menschen erkennen gerade, dass sie diese dritte Form des Arbeitens auch für sich bei alltäglichen Herausforderungen einsetzen können“, so der Kulturcoach. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass die Menschen gar nicht anders können. Sobald wir einmal gelernt haben, dass ein bestimmter Prozess nützlich ist, werden wir ihn reproduzieren.

Manche Unternehmen glauben immer noch, dass man sich mal eben eine teure Beratung holen kann – und schon läuft die agile Transformation wie geschmiert. Was sie dabei übersehen, ist, dass Transformation in erster Linie ein Lernprozess ist. Tim-Christian Bartsch bringt es auf den Punkt: „Organisationales Lernen kann man nicht einkaufen. Die Menschen müssen diese Erfahrungen individuell machen, um als Menschen daran zu wachsen und das Gefühl von Selbstwirksamkeit zu haben.“ Dazu braucht es im Unternehmen die Möglichkeit, auszubrechen, zu experimentieren und Neues zu erleben.

Tim-Christian Bartsch findet in der biologischen Evolution ein elegantes Muster, um auch diesen sozialen Entwicklungsprozess greifbar zu machen: „Entwicklung braucht Variation. Wie geht das? Indem du einen Podcast hörst, liest, woanders hinfährst, auf eine Konferenz gehst oder was auch immer machst, um etwas anders zu machen“, so der Kulturcoach. „Die zwei anderen Prinzipien sind Selektion und Reproduktion. Wenn du Entwicklung bewusst gestalten willst – denn kontrollieren kannst du sie nicht –, brauchst du eine Idee, was du überhaupt willst. Dann hast du ein Selektionskriterium, mit dem du aus all den Variationen, die da permanent passieren, auswählen kannst.“

Wozu also Führung, wenn die Mitarbeiter:innen ohnehin eigeninitiativ arbeiten? Tim-Christian Bartsch hat es mit seinem evolutionären Ansatz bereits angedeutet: Eine zentrale Aufgabe der Führungskraft in einer selbstorganisierten Organisation ist es, eine klare Vorstellung davon zu haben, wo die Entwicklung hingehen soll – Stichwort Selektion. Und sie muss diese Vorstellung, nennen wir sie Vision, glaubwürdig verkörpern können. „Die volle Kraft hast du dann, wenn alle gemeinsam eine Idee davon haben, warum sie da sind“, fasst Tim-Christian Bartsch zusammen.

Wie schafft man das? Bei EWE NETZ hat sich gezeigt, dass es sowohl auf der individuellen als auch auf der Team-Ebene Raum für diese Visionsarbeit braucht. Erst wenn die individuelle Arbeit begonnen habe, macht es auch Sinn, im Team darauf zu blicken. Vor diesem Hintergrund bekommt die eingangs thematisierte Initiativenarbeit ein völlig neues Gewicht. Wenn ich als Führungskraft Mitarbeiter:innen die Ressourcen gebe, eigeninitiativ zu arbeiten und sie dabei unterstützend begleite, dann fördere ich damit nicht nur die individuelle Entwicklung, sondern automatisch auch die Entwicklung des Teams und der Organisation.

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast:

• Führung bedeutet, für das Unternehmen zu lernen – mit Tim-Christian Bartsch (EWE NETZ)
• Mindset und Kultur: wie Handeln das Denken verändert – mit Conny Dethloff (borisgloger)

Aus meinem Blog:

• Stop being agile, start doing agile!
• Führungskolleg:innen. Oder: Auch Selbstorganisation braucht Führung

Aus dem borisgloger-Blog:

• Agilität ist kein Wundermittel – sondern Arbeit
• Arbeitet euch gesund! So erschafft ihr eine Kultur des Gelingens

Buchempfehlung:

• “Selbstorganisation braucht Führung – Die einfachen Geheimnisse agilen Managements” von Boris Gloger und Dieter Rösner, neue Auflage 2022

Daniel Kresin hat Wirtschaftsinformatik studiert und als Student bei der Firma Ergon Datenprojekte begonnen, die sich mittlerweile als Microsoft-Partner auf Softwareentwicklung und Datenauswertung spezialisiert hat. 24 Jahre später ist er noch immer im Unternehmen – aus der studentischen Mitarbeit wurde ein Consulting-Job und schließlich die Geschäftsführung. Auf diesem Weg hat der Hamburger eine tiefgreifende Transformation des Geschäftsmodells miterlebt und mitgestaltet. 2021 hat Daniel zudem das Start-up XOROS Home mitgegründet, bei dem Unternehmen Möbel und Equipment fürs Homeoffice der Mitarbeiter:innen leasen können.

Früher war Ergon Datenprojekte ein „Bauchladen für Technologien“, wie Daniel Kresin es formuliert. Das Unternehmen hat angeboten, was kundenseitig gebraucht wurde – ganz zur Freude des Vertriebs. Dieser konnte Projekt für Projekt einloggen. Auf Organisationsebene führte das aber zu Problemen: „Du hast Leute, die ausgebrannt sind, weil sie ständig neue Technologien lernen müssen. Sie kommen nicht dazu, eine technische Expertise aufzubauen. Die Kunden sind nicht 100-prozentig zufrieden, weil du es auch nicht besser machst als der Wettbewerb“, resümiert er.

Daniel Kresin hat die Unternehmensführung in einer Umbruchphase übernommen. Aber es ist ihm und seinem Mitgeschäftsführer gelungen, technologischen Fokus zu schaffen. „Wir haben versucht, diese Firma völlig neu zu erfinden, weil wir mussten“, erinnert er sich. Das erklärte Ziel war es, den Mitarbeiter:innen fachliche Spezialisierung zu ermöglichen. Nach einigen Jahren wurde Ergon Datenprojekte Microsoft-Partner und konnte sich als Experte klar am Markt positionieren. Heute wächst das Unternehmen gesund, hat langfristige Kundenbeziehungen und auch die Mitarbeiter:innen bleiben länger im Team.

Damit liefert Daniel ein gutes Beispiel für einen Trend, den ich schon länger beobachte. Während man in den 90ern auch als Generalist gefeierte:r Entwickler:in sein konnte, ist das 30 Jahre später einfach nicht mehr möglich. Es ist heute umso wichtiger, sein Business radikal zu spezialisieren, wie ich auch in diesem Beitrag schon erwähnt habe.

Wir machen bei uns und auch bei anderen Unternehmen die Erfahrung, dass flache oder nicht-existente Hierarchien nur funktionieren, wenn man mehr miteinander redet. Das ist auch der Grund, warum sich mittlerweile viele Firmen einfach den Freitag für die interne Weiterentwicklung blocken – oder den Montag, wie mir quäntchen + glück in dieser Episode verraten haben. Hier beschäftigt sich das Team mit der Zusammenarbeit, den eigenen Fähigkeiten oder anderen wichtigen Themen.

Eine ähnliche Erfahrung hat Daniel gemacht. Mit der 80 % Homeoffice-Regelung ist auch bei Ergon Datenprojekte mehr Kommunikation notwendig. Davor gab es nur einen wöchentlichen Newsletter, um alle Mitarbeiter:innen auf dem Laufenden zu halten. Heute findet jeden Freitag ein Weekly Call statt, bei dem sich das Team austauschen kann. Im Sechs-Wochen-Takt steht zudem ein Workshop-Tag an, für den alle Mitarbeiter:innen ins Büro kommen und technische Themen besprechen.

Gleichzeitig versucht das Unternehmen den Mitarbeiter:innen zu ermöglichen, eigene Ideen ins Unternehmen einzubringen. „Diese können sie dann mit anderen Teammitgliedern erarbeiten, d. h. es werden einfach Arbeitskreise ins Leben gerufen“, erklärt Daniel Kresin. In der Praxis kommt dann auch jemand aus dem Management als Sponsor hinzu, die Rahmenbedingungen werden geklärt und die Arbeitsgruppe kann loslegen. Die Themen selbst können unterschiedlich sein – ein Javascript-Framework, ein überarbeiteter Prozess oder neue Tools. Oder einfach nur die Laptop-Regelung.

Am Ende der Podcast-Folge plaudere ich mit Daniel noch über Zukunftsszenarien in der Softwareentwicklung. Als Microsoft-Partner arbeiten Daniel und sein Team vorrangig im Microsoft-Ökosystem und damit auch viel mit der Cloud-Plattform Azure. Daniel rechnet damit, dass die Plattformen allmählich zur Commodity werden: „Aus unserer Sichtweise geht der Trend dahin, dass das Infrastrukturthema immer unwichtiger wird. Es wird sich alles aber noch viel mehr vernetzen und es braucht Lösungen, diese Integration, die Microsoft intern ermöglicht, auch auf externe Unternehmen zu erweitern.“

Das bedeutet im Grunde eine Öffnung der Firmen zueinander. Kollaboration zwischen Unternehmen wird integrierte IT-Infrastruktur benötigen. Allerdings nicht klassisch vertikal verbunden (das können OEMs mit ihren Dienstleistern heute schon), sondern horizontal und damit ständig wechselnd. Heute reicht es nicht mehr, dass zwei Unternehmen miteinander reden, sondern es braucht fünf, sechs, sieben spezialisierte Organisationen und wir haben alle gerade gelernt, dass sich Lieferketten über Nacht ändern können. Die IT-Systeme der nächsten Jahre müssen diesen Umständen Rechnung tragen. Wenn das nicht gelingt, verlieren sich die Organisationen in gigantischen Abstimmungsrunden, was sie sich aus Produktivitätsgründen aber nicht leisten können.

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freue mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast:

• Wie New Work Unternehmen nachhaltiger macht – mit Kersten Riechers & Anna Groos (quäntchen + glück)
• Wie kommt das Agile in die systemische Beratung? – mit Torsten Groth & Timm Richter (Simon Weber Friends)

Aus meinem Blog:

• Fokus in Zeiten von HomeOffice und Co.
• Was kann ich und wenn ja, will ich das?

Aus dem borisgloger-Blog

• Was ist Scrum 3.0?
• Mit dem Entwicklungsbacklog als ScrumMaster durchstarten

Wir Europäer, du und ich, stehen vor einer gigantischen Aufgabe: Wir müssen unser Wirtschaftssystem umbauen. Ein Aspekt davon sind die Wertschöpfungsketten. Corona und der Ukraine-Krieg zeigen uns, dass unsere Lieferketten extrem anfällig sind, die Klimakatastrophe schreit danach, endlich auf eine Solar-based Economy umzurüsten. Über all das müssen wir in Unternehmen auch noch transparent berichten.

Während die großen Konzerne seit einigen Jahren verpflichtet sind, detaillierte Berichte vorzulegen, gilt das in Zukunft auch für weite Teile des Mittelstands. Die Corporate Sustainable Reporting Directive (CSRD) verlangt ein umfangreiches Berichtswesen über die Aktivitäten der Organisationen. Diese Neuausrichtung der Unternehmen ist für uns alle herausfordernd. Wie immer bei Veränderungen gibt es viele offene Fragen und die Unsicherheit ist groß.

In dieser Podcast-Folge spreche ich mit einer ambitionierten Nachhaltigkeitsberaterin, die dabei Orientierung schafft. Wir unterhalten uns über ihre Gründung, den Beratungsalltag und diskutieren, wie man nachhaltige Veränderung konkret angeht.

Ich habe Katharina Eucken bei unserem Unternehmer:innen-Stammtisch kennengelernt, den wir am Anfang der Pandemie zum Austausch ins Leben gerufen haben. Sie hatte nur einige Wochen davor, Anfang Februar 2020, ihre Nachhaltigkeitsberatung Viafuturum gegründet und eigentlich einen aufmerksamkeitsstarken Launch mit Kampagne geplant. Stattdessen mussten sie und ihre Kolleg:innen sich erst einmal in der neuen Corona-Realität zurechtfinden. Aber Frau Eucken schaffte es, der ursprünglichen Idee treu zu bleiben und mit ihrer aufgeweckten und pragmatischen Art trotz widriger Umstände den ersten Kunden zu gewinnen.

Vor der Gründung war Katharina Eucken viele Jahre als Juristin in Unternehmen tätig. Die zunehmende Regulatorik im Nachhaltigkeitsbereich erlebte sie als Chief Complience Officer einer großen Reederei-Gruppe aus erster Hand. Dass sie sich schließlich auf dieses Thema spezialisierte, lag vor allem an der Nähe der Nachhaltigkeit zu der inneren Haltung, die sie als ihren größten Antrieb bezeichnet: Integrität.

Als ich vor 15 Jahren losgezogen bin, um den Leuten Scrum beizubringen (ein paar Insights dazu hier in meinem Blog), musste ich erst einmal feststellen, dass es eine Weile dauern kann, bis das Business ins Laufen kommt. Katharina Eucken ging es mit ihrer Nachhaltigkeitsberatung ähnlich. Auch sie machte die Erfahrung, dass unsere sehr erklärungsbedürftigen Produkte viel Überzeugungsarbeit brauchen. Soll die gewünschte Veränderung im Unternehmen nachhaltig sein, dann reicht das Anwenden von Rezepten nicht. Wer dabei jede Stunde zählt, ist in der falschen Branche. Oft rechnet sich das anfängliche Engagement sogar erst ein paar Jahre später. Katharina Eucken sieht das bemerkenswert pragmatisch: „Wenn man sich auf diesen Weg begibt, darf man nicht kleinlich sein. Man muss sich über seinen Wert im Klaren sein, aber der Wert hat unterschiedliche Kategorien.“

Entsprechend pragmatisch geht Frau Eucken auch in den Pitch: „Wir verkaufen keine Produktportfolios, sondern führen Problemstellungen und Modelle vor, um darauf basierend mit unseren Kund:innen ins Gespräch zu kommen. Damit diese im Pitch auch über sich selbst etwas lernen“, erklärt sie. Aber geht das nicht schon zu weit? Ich finde, dass das genau der richtige Weg ist, und es gibt sogar einen wunderbaren Begriff dafür: Outteaching. Wir sollten immer versuchen, Menschen etwas beizubringen, auch kostenlos, wenn es sein muss. Verschenkt eure besten Ideen. Wenn ihr gut seid, werden viele davon später noch zu spannenden Kooperationen führen.

Unternehmerische Nachhaltigkeit betrifft Umweltthemen, soziale und ökonomische Aspekte. Die sich daraus ergebenden Abhängigkeiten, werden häufig so komplex, dass einfache Antworten nicht leicht zu finden sind. Hier ist es oft zielführend, mit einem klar verständlichen Produkt zu beginnen: dem Nachhaltigkeitsbericht. Die betroffenen Unternehmen wissen schon heute, dass sie in Zukunft klarer über ihre Nachhaltigkeit berichten werden müssen, also warum nicht hier beginnen und darauf aufbauen.

Der erste Schritt ist, erst einmal herauszufinden, was drinstehen soll. Dazu brauche es immer einen kritischen Blick auf die Wertschöpfungskette, erklärt Frau Eucken – vom Produktdesign über den Einkauf und die Absatzkanäle bis hin zum eigentlichen Verwendungszweck. So werden die Aktivitäten des Unternehmens unter nachhaltigen Gesichtspunkten bewertet und eine Wesentlichkeitsanalyse durchgeführt. Dann gilt es, die impactstärksten Themen im eigenen Geschäftsbereich auszuwählen und zu priorisieren. Genau um diese Themen wird es dann im Nachhaltigkeitsbericht gehen.

Gleichzeitig wächst so auch schon die Nachhaltigkeitsstrategie im Ansatz mit. Für die Themen mit der größten Wirkung im Geschäftsbereich entwickelt Katharina Eucken dann Leitbilder, strategische Maßnahmen und konkrete Entwicklungsschritte. Mit dem Blick durch die „Entwicklungsbrille“ wird klar, wo es Potenzial gibt, wie man auch mal einen „Quick Win“ haben kann und an welchen Punkten es einen längeren Atem braucht.

Es kommt gerade regulatorisch von allen Seiten. Wie ist da die Stimmung in den Unternehmen? Katharina Eucken sieht eine durchaus positive Grundhaltung: „Die Unternehmen, die uns ansprechen, haben häufig schon angefangen, etwas zu tun, wissen aber ab einem bestimmten Punkt nicht mehr weiter. Kaum jemand sagt, dass man das nur macht, weil es die Berichtspflicht gibt.“

Intrinsisch motiviert oder nicht sei dahingestellt – der Punkt ist, dass eine nicht nachhaltige Wirtschaftsweise für Organisationen ein immer größeres Risiko wird. Nachhaltiges Engagement – und damit auch die Berichterstattung darüber – ist essenziell für Unternehmen. Schon jetzt, und viel mehr noch in Zukunft. Eine nachhaltige Unternehmenspolitik und klar nachweisbare Ergebnisse werden immer mehr zur Voraussetzung, um Finanzierungen sicherzustellen, Partnerschaften aufrechtzuerhalten und letztlich für die Endkund:innen relevant zu bleiben.

Katharina Eucken fasst es kompakt und kompromisslos zusammen: „Ich glaube, dass das Thema Nachhaltigkeit darüber entscheiden wird, ob man noch weiter im Geschäft bleibt oder nicht. Ich nehme an, es wird die License to Operate.“

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast:

• Nachhaltigkeitsziele gemeinschaftlich erreichen – mit Sina Wans
• Unternehmen nachhaltig transformieren – mit Anita Merzbacher, UNO INO
• Wie kommt das Agile in die systemische Beratung? – mit Torsten Groth & Timm Richter (Simon Weber Friends)

Aus meinem Blog:

• Nachhaltigkeit: Photovoltaik

Nachhaltigkeit bei borisgloger:

• Nachhaltigkeitsbericht 2021

Es gibt sie noch, die stationären Einzelhändler:innen, die eine loyale Stammkundschaft haben und ein lukratives Geschäft betreiben – trotz E-Commerce und Pandemie, die den Boom des Online-Handels noch einmal beschleunigt hat. Wie schafft man das? Darüber habe ich mit Jost Wiebelhaus gesprochen, der seit mittlerweile 20 Jahren den Frankfurter Laufshop betreibt.

Sein Laden ist zu einer richtigen Instanz in der lokalen Laufszene geworden und mittlerweile in ganz Deutschland bekannt. Als im Zuge des ersten Lockdowns die Läden geschlossen blieben, fanden Jost und sein Team neue Wege, um die Kundschaft weiterhin mit Laufschuhen zu versorgen. Das kam nicht nur bei den Kund:innen gut an, sondern auch bei den Medien, die bald begannen, über Unternehmer:innen wie Jost Wiebelhaus zu berichten.

Anfang 2020 musste alles schnell gehen. Angesichts der Pandemie-bedingten Vollbremsung baute Jost mit seinem Team nicht nur einen eigenen kleinen Versand- und Lieferservice per Fahrrad auf, sondern er entwickelte auch eine Online-Laufschuh-Beratung über Whatsapp und Co. (also ohne viel Aufwand oder Kosten), damit die Kund:innen weiterhin Laufschuhe kaufen konnten. Die Beratung verlagerte sich also ins Digitale, ohne komplizierte Technologie.

Später, als erste Öffnungsschritte möglich waren, kam noch eine Online-Terminvereinbarung hinzu, damit nicht zu viele Personen gleichzeitig in den Laden kamen. Das schnelle Handeln hat sich bezahlt gemacht und ganz nebenbei noch ein beachtliches Medien-Echo ausgelöst.

Für Jost ist genau diese Schnelligkeit der große Vorteil, den kleinere Geschäfte gegenüber den großen Handelsunternehmen ausspielen sollten: „Große Ketten haben träge Konzernstrukturen. Es dauert, bis sie etwas umsetzen können. Da müssen wir einfach schnell sein. Und das mögen unsere Kund:innen.“

Im Grunde handelte Jost wie aus dem agilen Lehrbuch. Statt alles perfekt zu machen und Zeit mit dem Aufbau eines aufwändigen Online-Shops zu verlieren, wie es viele andere Geschäfte machten, fand er in kurzer Zeit neue Möglichkeiten, um das Geschäft auch unter den neuen, schwierigen Rahmenbedingungen zu betreiben. Er hat die vielversprechendsten Ideen direkt umgesetzt und ist schnell zu Feedback gekommen – in diesem Fall zu einem durchwegs positiven.

Das Geschäftsmodell von stationären Einzelhändler:innen ist längst nicht mehr nur der Verkauf von Waren. Als kleiner Laden ist es aussichtlos, sich auf einen Preiskampf mit großen Konzernen einzulassen. Jost Wiebelhaus ist erfolgreich, weil er den Fokus seines Geschäfts auf die individuelle Beratung seiner Käuferschaft legt: „Wir verkaufen zum UVP der Hersteller. Wir wollen die Kund:innen erreichen, die unsere Beratung wertschätzen.“ Also weg vom reinen Point of Sale, hin zum „Point of Experience“, wie Jost ihn nennt. Der Frankfurter Laufshop verdient sein Geld ganz klar über den Verkauf von Laufschuhen und Zubehör, doch die Käufer:innen zahlen gegenüber Online-Shops gerne den Premiumpreis, weil sie die Beratung schätzen.

Dieses „Mehr“ an Service ist etwa der Lauftreff, den Jost schon vor knapp 20 Jahren ins Leben gerufen hat. Daraus ist eine loyale und begeisterte Community gewachsen. Ein hervorragendes Beispiel für effektive Kundenbindung. „Ich denke, man muss absolut die Kundschaft in den Mittelpunkt stellen“, so Jost. Genau darum kommen ambitionierte Läufer:innen zu ihm. Sie schätzen sein spezialisiertes Wissen, weil sie am Ende nicht nur ein Paar Laufschuhe kaufen wollen, sondern das richtige Paar – ein entscheidender Unterschied.

Spezialisierte Geschäfte wie das von Jost gibt es immer seltener. Stattdessen reihen sich die immer gleichen Geschäfte der großen Ketten aneinander. Dazu kommt auch, dass die Sportschuh-Hersteller immer öfter direkt an die Kundschaft verkaufen. Bleibt da in Zukunft überhaupt noch Platz für kleine Läden? Jost ist zuversichtlich: „Ich glaube, dass spezialisierte Fachgeschäfte, wie wir es sind, immer eine Daseinsberechtigung haben werden.” Doch sein Nachsatz ist extrem wichtig, wie in unserem Gespräch herauskommt: „Wenn man es gut macht.”

Ich sehe das ähnlich, auch über den stationären Handel hinaus. Der sinnvollste Weg, ein erfolgreiches Unternehmen aufzubauen, ist es, eine Nische zu finden und dann diese Nische – ob Sportschuhe (und dann nur Laufschuhe) oder Ski (und dann nur „handgearbeitete Holzski”) – konsequent mit „Zusatzleistungen” zu bedienen.  Dazu braucht es Leidenschaft, wie auch Josts Gründerstory klar zeigt.

Was könnt ihr also tun, um euer eigenes Geschäft zu gründen? Ganz egal, ob ihr einen stationären Laden eröffnen, ein innovatives Software-Business ins Leben rufen oder ein Beratungsunternehmen gründen wollt: Überlegt euch, wofür ihr wirklich brennt – und grenzt eure Nische, wenn möglich, nochmal ein! Denkt darüber nach, wie ihr in einem möglichst kleinen Bereich einen einzigartigen Nutzen bieten könnt! Dann geht an den Markt, so schnell ihr könnt. Nur so erfahrt ihr, ob das, was in eurem Kopf Sinn macht, da draußen auch jemand braucht.

Hört einmal rein in meinen Podcast mit Jost Wiebelhaus und gebt mir gerne Feedback, was ihr dazu denkt. Ich freu mich über eure Kommentare!

• Aus meinem Podcast: Tue Gutes und finanziere den Change damit – mit Peter Vandor (Social Impact Award)
• Aus meinem Blog: Gründen: harte Arbeit und ein Problem
• Aus dem borisgloger-Blog: Innovation fördern, wenn noch alles gut funktioniert

Ich war ein Teenager, als wir in Deutschland sowohl im Fernsehen als auch in der Schule mehr und mehr über den Kalten Krieg lernten. Wir schauten uns die Waffenarsenale im Osten und Westen an und es kam zur Debatte, ob wir Pershing II stationieren sollten. Es gab eine Friedensbewegung und Ostermärsche. Die Bedrohung durch die Supermächte fühlte sich damals real an und ich erinnere mich noch sehr genau an meine Tagträume darüber, wie ich mich im Fall eines Nuklearschlages retten würde. Später erklärte mir ein Therapeut, dass diese Fantasien eine Bewältigungsstrategie der Psyche sind, um mit der Angst umzugehen.

Heute gibt es eine neue Sorge, die junge Menschen plagt: die Eco Anxiety, eine für viele sehr belastende Sorge, ja eine Angst davor, wie sich unsere Lebensgrundlagen als Folge des Klimawandels verändern werden. Der IPCC Report macht deutlich, dass diese Angst begründet ist: Wir steuern auf dramatische Bedingungen zu und derzeit sieht es so aus, dass wir bei einer durchschnittlichen Klimaerwärmung von 2,3 °C ankommen werden. Es könnte sogar sein, dass sich die Strömungsrichtung im Atlantik sehr bald ändern wird. Diese Sorge belastet immer mehr Menschen und wie jede Sorge, die einen ohnmächtig dastehen lässt, kann sie schwerwiegende Folgen für das eigene Leben haben. Doch gibt es Bewältigungsstrategien dafür – vielleicht bessere als die Flucht in Tagträume? Diese Frage beantwortet Clover Hogen in diesem wunderbaren TEDx Talk: What to do when climate change feels unstoppable. Sie hat Force of Nature gegründet, um junge Menschen dabei zu unterstützen, mit dieser Sorge produktiv umzugehen und sie in Aktion zu verwandeln. Ich hatte die Möglichkeit, Kathleen Hamilton, Programmes and Partnerships Director bei Force of Nature und außerdem eine enge Freundin der Gründerin, zu interviewen, um mehr über Eco Anxiety, Force of Nature und die Arbeit des Unternehmens zu erfahren.

In den letzten 100 Jahren haben wir die Welt an die Wand gefahren und hinterlassen der jüngeren Generation eine tickende Klima-Zeitbombe. Aber nicht nur das. Wir verlassen uns auch noch darauf, dass es diese Generation dann schon irgendwie richten wird. Wenn man Teenagern solche Lasten auf die Schultern lädt, darf man sich nicht wundern, wenn immer mehr junge Menschen eine Klimaangst entwickeln.

Klimaangst, oder Eco-Anxiety, ist ein relativ neues Phänomen, das mit einer Reihe von Emotionen wie Stress, Überforderung, Unsicherheit und existentieller Angst einhergeht. Das Fatale daran: Klimaangst ist keine Angst im evolutionären Sinn, die zu einer Handlung führt (Gefahr ? lauf!), sondern hat einen lähmenden Effekt, weil das Thema Klimawandel zu komplex für einfache Lösungen ist. „Wir haben nicht die Fähigkeit, mit etwas so Großem und Komplexem umzugehen“, fasst Kathleen Hamilton zusammen.

Force of Nature wurde gegründet, um dieses Gefühl zu adressieren. Nicht als NGO, wie man erwarten würde, sondern als Firma. Clover Hogen ist also eine Entrepreneurin, deren Organisation wir zu den Social Businesses zählen müssen. Force of Nature entwickelt u.a. Programme für Schüler:innen, um die Angst auf persönlicher Ebene zu verstehen und zu kanalisieren, damit sie in ihrem Wirkungsbereich etwas gegen den Klimawandel unternehmen können. Auf der anderen Seite arbeitet Force of Nature aber auch mit Unternehmen zusammen. Dabei erzählt mir Kathleen Hamilton, dass die Mitarbeiter:innen in den Unternehmen oft ähnlich ratlos sind wie die Schüler:innen selbst: „Die Menschen glauben, dass sie als Einzelne nichts bewirken können oder das Problem zu groß ist, um etwas zu verändern.“ Kathleen und ihr Team zeigen, dass es für jede:n Wege gibt, zu handeln. Dabei gilt: Think small statt big!

Als wir bei borisgloger begonnen haben, über Nachhaltigkeit nachzudenken, ist mir etwas aufgefallen. Man neigt dazu, sich gerade anfangs schnell in Überlegungen zu verstricken wie „Ich trenne doch meinen Müll“ oder „Ich habe keine Zeit, ich muss meinen Job machen, auf meine verrechenbaren Stunden kommen“. Veränderung ruft immer Widerstand hervor, aber durch den offen geführten Diskurs entsteht auch ein neues Denken. Es hat ein bisschen gedauert, doch wir haben dann erkannt, dass wir sehr wohl mehr tun können.

Kathleen Hamilton hat ähnliche Erfahrungen in Unternehmen gemacht: „Ich glaube, dass es die Aufgabe der Führungskräfte ist, eine Umgebung zu schaffen, in der Menschen darüber sprechen können, was ihnen wichtig ist, wovor sie Angst haben und was sie motiviert.“ Das ist offenbar aber noch nicht selbstverständlich. Nach Workshops in Unternehmen erhält Force of Nature immer wieder ein ähnliches Feedback: „Ich habe noch nie vor anderen Menschen über dieses Thema gesprochen“ oder „Ich habe nicht gewusst, dass andere so denken“. Genau diesen Austausch brauche es aber, um zu Lösungen zu kommen. Wenn ich weiß, was den Menschen im Unternehmen wichtig ist, wird es mir auch leichter fallen, eine Nachhaltigkeitsstrategie zu entwickeln und diese mit der Business-Strategie zu verknüpfen. Wir erleben also auch in Unternehmen ein Ohnmachtsgefühl, und es ist Aufgabe von uns Unternehmer:innen, unsere Kolleg:innen dabei zu unterstützen, Bewältigungsstrategien zu entwickeln.

Das Klimaproblem wird nicht nur für die FFF-Generation, sondern für uns alle stetig dringlicher. Mit dem Klima kann man nicht verhandeln und wir alle müssen Wege finden, damit umzugehen. Vor allem wir Führungskräfte haben dabei die Verantwortung, einen Austausch mit jungen Menschen zu starten, was aktuell noch viel zu selten geschieht. Gerade in den Führungsetagen von großen Unternehmen werden zwar aktivistisch Nachhaltigkeitsmaßnahmen beschlossen, CO2-Zertifikate gekauft und Berichte darüber veröffentlicht und in den Vorstandssitzungen wird pflichtbewusst debattiert, wie man Verantwortung übernehmen und was man besser machen kann. Die Ironie daran: Oft versuchen dann diejenigen, das Problem zu lösen, die jahrzehntelang ein Teil davon waren – und das, ohne mit denen zu reden, die ihr Handeln am meisten betrifft. Kathleen Hamilton ortet dabei einen fehlenden generationenübergreifenden Diskurs: „Es gibt eine Kluft zwischen den Debatten. Geschäftsleute sprechen oft darüber, dass die Jugend die Zukunft ist, aber es sind keine jungen Menschen im Raum.“ Daher kommt der Vorschlag, diese Generation schneller in die Steuerung von Unternehmen zu lassen, sie schon jetzt nicht mehr nur zuhören, sondern aktiv handeln zu lassen.

Force of Nature hat einen Weg gefunden, mit Unternehmen in den Dialog zu gehen. Das Unternehmen unterstützt junge Menschen dabei, in verantwortungsvolle Positionen zu kommen, in denen sie wirklich etwas bewirken können: in die Vorstände, in die Politik und auf die öffentlichen Redner:innen-Bühnen. Es ist Zeit, dass wir sie machen lassen.

Wie wird das Klimathema bei euch im Unternehmen diskutiert und welche Rolle nehmen jüngere Menschen dabei ein? Hört mal in den Podcast rein und lasst mich wissen, was ihr dazu denkt! Ich freu mich über eure Kommentare.

Aus meinem Podcast:

• Auch Unternehmen können und sollen Aktivisten sein – mit Stefanie Summerauer (Visionistas)
• Nachhaltigkeitsziele gemeinsam erreichen – mit Sina Wans
• Gemeinschaftsbasiertes Wirtschaften: Macht es wie Oma! – mit Timo Wans (MYZELIUM)

Aus meinem Blog:

• Widerstand ist eine Funktion von Nicht-Können – oder warum sich in der Klimafrage so wenig bewegt
• Wir brauchen den Paradigmenwechsel jetzt

Aus dem borisgloger-Blog

• (Klima-)Ziele handhabbar machen – wie Sie Ihr Unternehmen vom Reden ins Tun bringen

Von Force of Nature:

• Denial or Despair? How to rewrite your climate change story – TED-Talk von Clover Hogan, Gründerin von Force of Nature
• Podcast von Force of Nature

"There is a gap between the conversations happening. Folks in business often talk about how the young are the future, but there are no young people in the room.”

I was a teenager when we learned more and more about the Cold War in Germany, both on TV and in school. We looked at the arsenals in the East and West, and there was a debate about whether we should deploy Pershing II. There was a peace movement and Easter marches. The threat from the superpowers felt real at the time, and I remember very clearly daydreaming about how I would save myself in the event of a nuclear strike. Later, a therapist explained that these fantasies are a coping strategy of the mind to deal with fear.

Today, there is a new worry plaguing young people: Eco Anxiety, a very stressful concern for many, indeed a fear of how our livelihoods will change due to climate change. The IPCC report confirms that this fear is legitimate: We are heading for dramatic conditions, and at present, it looks like we will arrive at an average climate warming of 2.3 °C. It could be even possible that the flow direction in the Atlantic will change very soon. This worry is weighing on more and more people, and like any worry that makes you feel powerless, it can have severe consequences for your life. But are there coping strategies for this - perhaps better ones than escaping into daydreams? Clover Hogen answers this question in this wonderful TEDx Talk: What to do when climate change feels unstoppable. She founded Force of Nature to help young people deal with this concern productively and turn it into action. I had the opportunity to interview Kathleen Hamilton, Programmes and Partnerships Director at Force of Nature and a close friend of the founder, to learn more about Eco Anxiety, Force of Nature, and the company's work.

 We have destroyed our world in the last 100 years, leaving the younger generation with a ticking climate time bomb. But not only that. We are also relying on this generation to fix it somehow. If you put such burdens on teenagers' shoulders, you shouldn't be surprised if more and more young people develop eco-anxiety.

Eco-anxiety is a relatively new phenomenon that goes hand in hand with a range of emotions such as stress, excessive demands, insecurity and existential fear. The fatal thing is that eco-anxiety is not a fear in the evolutionary sense that leads to action (danger ? run!) but has a paralysing effect because the issue of climate change is too complex for simple solutions. "We are not equipped to deal with something so large and complex", sums up Kathleen Hamilton.

Force of Nature was founded to address this feeling. Not as an NGO, as one would expect, but as a company. Therefore, Clover Hogen is an entrepreneur whose organisation we must count as a social business. Among other things, Force of Nature develops programmes for students to understand and channel fear so that they can do something about climate change in their sphere of influence. On the other hand, Force of Nature also works with companies. Kathleen Hamilton tells me that employees in companies are often as perplexed as the students themselves: "People believe that they can't make a difference as individuals or that the problem is too big to change.” Kathleen and her team show that there are ways for everyone to act. The motto is: Think small instead of big!

When we at borisgloger started thinking about sustainability, I noticed something. There is a tendency, especially at the beginning, to quickly get caught up in considerations such as "I'm already separating my rubbish" or "I don't have time; I have to do my job, get to my billable hours". Change always causes resistance, but a new way of thinking also emerges through open discourse. It took a little while, but we realised that we could do more.

Kathleen Hamilton has had similar experiences in companies: " I think for business leaders, it’s about how you create an environment where people can talk about what they care about, what they’re afraid of and what motivates them." But that's not always possible yet. After workshops in companies, Force of Nature receives similar feedback again and again: "I have never talked about this in front of other people." or "I didn't know that others thought this way". But it is precisely this exchange that is needed to find solutions. If I know what is important to the people in the company, it will be easier for me to develop a sustainability strategy and link it to the business strategy. So we also experience a feeling of powerlessness in companies, and it is the task of us entrepreneurs to support our colleagues in developing coping strategies.

The climate problem is becoming more and more urgent not only for the FFF generation but for all of us. The climate is not negotiable, and we all have to find ways to deal with it. Above all, we leaders are responsible for starting an exchange with young people, which is still happening far too rarely. Especially on the executive boards of large companies, sustainability measures are adopted in an activist manner, CO2 certificates are bought, and reports are published. In board meetings, there is a dutiful debate on how to take responsibility and what can be done better. The irony is that often those who have been part of the problem for decades try to solve it without talking to those their actions affect most. Kathleen Hamilton identifies a lack of intergenerational discourse: "There is a gap between the conversations happening. Folks in business often talk about how the young are the future, but there are no young people in the room." Hence the suggestion to let this generation into the governance of companies more quickly, to let them take action rather than just listening.

Force of Nature has found a way to engage in dialogue with companies. The company supports young people in getting into positions of power where they can make a difference: on boards, in politics and on public speaker stages. It's time we let them do it.

How is the climate issue discussed in your company, and what role do younger people play in it? Listen to the podcast, and let me know what you think! I look forward to your comments.

Leider ist die Audio-Qualität von diesem Gespräch schlechter ausgefallen als sonst. Aber da es ein wirklich spannender Beitrag ist, wollte ich ihn euch trotzdem nicht vorenthalten. Ein zweites Gespräch mit Gregor und mir ist bereits in Planung. Diesmal wissen wir, worauf wir besser achten müssen.

Der Weg von alpha-board zur Agilität liest sich wie eine gute Geschichte. In der Hauptrolle: der Geschäftsführer Gregor Groß, der den Mut aufbringt, die in der Software gängigen agilen Methoden für die Hardwareentwicklung zu adaptieren. Nach anfänglichen Erfolgen trifft er auf Widerstand und die Transformation gerät ins Stocken, weil die Kund:innen den Vorteil zu wenig verstehen. Während das Unternehmen schon auf dem Weg zurück zum „Business as usual“ ist, kommt es durch eine glückliche Wendung doch noch einmal anders. Dank eines Fehlers landen beim Relaunch der Website wieder die alten Inhalte zur agilen Hardwareentwicklung im Netz. Genau zum richtigen Zeitpunkt. Das Telefon klingelt und Gregor Groß hebt ab. Am anderen Ende der Leitung: ein Unternehmen, das genau danach gesucht hat und in weiterer Folge zu einem wichtigen Kunden wird.

Die Hardware von alpha-board fliegt in Satelliten um die Erde, findet Einsatz bei Wearables und wird besonders bei Automatisierungsprozessen und in der Medizintechnik eingesetzt. Vor einigen Jahren habe ich mit Gregor Groß und seinem Team zusammengearbeitet und sie bei der agilen Transformation beraten. Dementsprechend gespannt war ich vor unserem Gespräch, wie sich die Dinge entwickelt haben.

Bei alpha-board heißt der Sprint „Takt“ und auch sonst machen die Mitarbeitenden nicht immer alles streng nach dem agilen Lehrbuch. Das müssen sie aber auch gar nicht. Es geht ohnehin darum, individuell funktionierende Prozesse zu gestalten, um bessere Hardware zu entwickeln. Das dürfte gelungen sein, wie mir Gregor berichtet: „Wir machen mehr Umsatz, haben weniger Reklamationen und sind bisher auch gut durch Corona gekommen.“ Das könnten natürlich Zufälle sein, aber für mich kommt bei seinen Beispielen klar heraus, was sich wirklich verändert hat: Sein Unternehmen hat den Fokus gefunden.

Eine einzelne Person arbeitet nur noch an einem Projekt und es stehen die richtigen Tools zur Verfügung, die ein konzentriertes Arbeiten ermöglichen. Dank Plannings weiß jede:r Mitarbeiter:in genau, was zu tun ist, und in den Retros wird die Zusammenarbeit kontinuierlich nachgeschärft. Mit Ausbruch der Pandemie war die Transformation des Unternehmens schon so weit fortgeschritten, dass ein schmerzloser Umstieg auf die Heimarbeit möglich war.

Ich sehe in unserem Unternehmen jeden Tag, wie produktiv meine Kolleg:innen und ich im Homeoffice arbeiten können. Das liegt auch daran, weil nicht so viel Zeit für die Anfahrt ins Büro oder zu Terminen verloren geht und mehr Freizeit bleibt. Wenn Führungskräfte nach mittlerweile zwei Jahren Pandemie ihre Mitarbeiter:innen jetzt wieder ins Büro verpflichten wollen, dann halte ich das schlicht und einfach für einen Rückschritt. Gregor Groß ortet in der Skepsis gegenüber dem Homeoffice in erster Linie ein Vertrauensproblem: „Ich glaube, dass viele Führungskräfte wegen der fehlenden Kontrolle ein Problem mit der Heimarbeit haben. Wenn du die Mitarbeiter:innen in ein Großraumbüro setzt, kannst du sie beobachten und hast quasi Kontrolle. Aber das ist eine Illusion.“

Damit trifft er den Nagel auf den Kopf. Nur, weil ich im Büro sitze, heißt das noch lange nicht, dass ich vorankomme. Ein Raum mit ein paar Tischen macht noch keinen produktiven Arbeitsplatz. Gregor Groß sieht eher auf der Beziehungsebene Handlungsbedarf: „Wenn die Leute bei dir arbeiten wollen, dann musst du dir keinen Kopf über die Produktivität machen. Solche Menschen machen immer die bestmögliche Arbeit, auch wenn du das kaum messen kannst.“ Um die Basis dafür zu schaffen, braucht es Vertrauen, ein wertschätzendes Umfeld und vor allem Purpose. Die Produktivität, die daraus entstehen kann, ist zwar nicht unmittelbar messbar, zeigt sich aber dann im großen Ganzen: an der Produktqualität, der Kundenzufriedenheit und insgesamt am Unternehmenserfolg. Genau dafür sind Führungskräfte verantwortlich. In diesem Sinn sollten wir es uns kompromisslos zur Kernaufgabe machen, Vertrauen auf- und Kontrollmechanismen abzubauen.

Alle, die mit dem Kopf arbeiten, kennen das: Man setzt sich hin, arbeitet zwei Stunden konzentriert an einem Thema und plötzlich geht einem die Luft aus. Nach einer längeren Pause gelingt das vielleicht noch ein zweites Mal am gleichen Tag, aber das war es dann. Warum also jeden Tag acht Stunden in der Arbeit heruntersitzen, wenn wir doch wissen, dass es nichts bringt?

Gregor Groß und seine Mitarbeiter:innen arbeiten nur noch sechs Stunden am Tag. Das sollte zunächst eigentlich nur ein Experiment sein. Als dann das Homeoffice Thema wurde, haben sie es bei dieser Regelung einfach belassen – und es funktioniert: „Wenn du fünf bis sechs Stunden voll konzentriert arbeitest, machst du dir die Zeit knapp. Du fängst an, zu überlegen, was der ganze Mumpitz ist, den du hier jeden Tag machst, und sortierst überschüssige Meetings, Chats usw. einfach aus.“

Weniger arbeiten, um mehr zu erreichen – das klingt doch zu schön, um wahr zu sein, oder? Die Erfahrung zeigt, dass es klappt, und neben der Qualität lassen sich so auch Motivation und Zufriedenheit erhöhen. Gregor erklärt das ganz pragmatisch: „Während andere noch arbeiten, kannst du schon einkaufen gehen oder das Kind abholen. Am nächsten Tag freust du dich, dass du jetzt nur sechs Stunden in die Arbeit gehst und machst das mit richtig Elan, weil es überschaubar ist.“ Meine klare Empfehlung: Stellt euren inneren Workaholic einfach mal auf stumm und probiert es aus!

Hört mal rein in den Podcast und holt euch praxisnahe Eindrücke aus dem agilen Arbeiten in der Hardwareentwicklung. Lasst mich gerne in den Kommentaren wissen, was Ihr denkt!

Zum Thema Führung und neues Arbeiten findet ihr so einiges im Podcast, z. B.:

• „Umdenken im Kopf – mit Dagmar Hebenstreit (Agileus)“
• „Lasst uns über Führung sprechen!“ – Ssonja Peter (borisgloger)

Mehr in der Kategorie „Unternehmensführung“

Mehr zum Thema, sich und das eigene Unternehmen neu erfinden:

• „Neues Land, neues Unternehmen – mit Franziska Krieck“
• „Standortstrategie, Gehalt, Soziokratie: Wie geht borisgloger mit Veränderungen um?“
• „Wirtschaften ist nicht auf Märkte beschränkt – ein Selbstversuch (Woche 7/52)“ (Blog)

Vor ein paar Wochen hatte ich Sina Wans in meinem Podcast zu Besuch und mich mit ihr darüber unterhalten, wie Unternehmen ihre Nachhaltigkeitsziele gemeinschaftlich erreichen können. Heute spreche ich mit ihrem Bruder Timo Wans, der mit seinem Unternehmen MYZELIUM ein Ökosystem für gemeinschaftsbasierte Unternehmen aufbaut. Der studierte Politikwissenschaftler und Soziologe ist die Art von Person, der man stundenlang zuhören könnte. Timo hat eine starke Vision und kann diese in mitreißende Geschichten verpacken. Eigentlich war es gar nie sein Plan, ein Unternehmen zu gründen. Gut, dass er sich doch dazu entschieden hat.

Als Timo Wans 2008/2009 zu studieren begann, wütete gerade eine Wirtschaftskrise an den Märkten. Wieder einmal hat es keiner kommen gesehen. Wieder einmal waren es ähnliche Finanzinstrumente wie in den 20er Jahren des vorherigen Jahrhunderts, die das Kartenhaus zum Einstürzen gebracht hatten. Für viele war es eine Zeit der Resignation. Für Timo war es ein Anlass, sich auf die Suche nach anderen, stabileren Formen des Wirtschaftens zu machen.

„Als Wirtschaftssoziologe kann ich mir Wirtschaften jenseits von Märkten vorstellen“, erklärt mir Timo Wans. Dass es funktionieren kann, zeigt uns die Geschichte ebenso wie die Gegenwart. Historisch gesehen ist der Markt nicht natürlich entstanden, sondern war eine Art Erlaubnis des Herrschers, einen Markttag abzuhalten. Aber auch davor hat es Wirtschaft gegeben, nur basierte diese auf natürlichen Gemeinschaften. Man wirtschaftete mit dem, was da war, und mit denen, die da waren. Ein ähnliches Prinzip, wie heute in der solidarischen Landwirtschaft.

Dabei entstehe eine ganz andere Dynamik: „Am Markt wirkt das Konkurrenzprinzip in das Unternehmen hinein. […] Beim gemeinschaftsbasierten Wirtschaften ist der Markt als ‚feindliches Außen‘ gar nicht vorhanden, sondern die Gemeinschaft wirkt dadurch, dass sie auf Kooperation setzt“. In der Realität führt dieser Weg schnell auf neues Terrain, aber Timo fühlt sich da sehr wohl, das spürt man: “Wir laden Leute ein, mit uns zu lernen und zusammen zu handeln – mit dem Ziel, neue Unternehmen aufzubauen, die nicht auf klassischen Märkten wirtschaften. Das ist so neu und intuitiv. Wir können die Frage der Klimakrise zwar noch nicht beantworten, aber wir haben einen Handlungsansatz.”

Ich bin kürzlich selbst Mitglied in der Solawi Ouvertura geworden und erlebe gerade aus erster Hand, wie man Landwirtschaft solidarisch gestalten kann. Ich bin nicht länger der Kunde, sondern eine Art Mitglied und damit auch mitverantwortlich für den Erzeugungsprozess. Im Gegenzug bekomme ich einen Anteil der gemeinsam produzierten Lebensmittel. Wie das genau funktioniert, habe ich in einem anderen Beitrag erklärt.

Dieses Grundprinzip ist aber nicht nur für die Landwirtschaft interessant, sondern auch weit darüber hinaus. Das funktioniert für den hippen Co-Working-Space und das Carsharing-Unternehmen genauso, wie für den Einzelhändler ums Eck. Wenn Timo darüber spricht, leuchten seine Augen. Da sitzt mir einer gegenüber, der das große Ganze sieht. Es geht ihm nicht um einzelne Projekte, sondern er denkt in einer viel größeren Dimension der Zusammenarbeit. Jedes Unternehmen, das Mitglied bei MYZELIUM ist, bleibt Teil eines ständig wachsenden Ökosystems, in dem alle von den Erfahrungen der anderen lernen. Timo arbeitet an nichts Geringerem, als dem nächsten Schritt der wirtschaftlichen Evolution. Aus dem Homo oeconomicus wird der Homo cooperativus – das wäre doch was!

Gemeinschaftsbasiertes Wirtschaften ist eine so geniale Idee, dass man sich fragt, warum dieses Konzept nicht längst in der breiten Masse angekommen ist. Für Timo Wans ist das in erster Linie eine Frage der Persönlichkeiten: „Ich glaube, dass wir für diese Form des Unternehmertums andere Unternehmer:innen brauchen.“ Klar, wenn mein Unternehmen nur den Zweck verfolgt, dass die Umsätze jedes Jahr steigen, dann werde ich mir mit diesem Denken zunächst schwertun.

Wer sind also diese anderen Unternehmer:innen? Timo Wans beantwortet mir diese Frage mit einer kurzen Geschichte, wie sie sich in jeder Familie abspielen könnte: „Meine Idealunternehmerin ist gar keine Unternehmerin. Sie ist eine idealtypische Oma. Die macht einmal im Jahr ein Familienfest. Da kommen alle. Damit sie das machen kann, achtet sie darauf, dass sie geistig und körperlich fit bleibt, trifft sich mit ihren Freund:innen zum Networken und natürlich hat sie auch für die vegane Enkelin das richtige Kuchenrezept. Sie sorgt für Gemeinschaft.“ Das klingt nach einer begnadeten Führungskraft, davon brauchen wir mehr. Timo ist jedenfalls zuversichtlich: „Es ist gar nicht so schwierig. Denn wir müssen ja nur einzelne Menschen überzeugen, Dinge anders zu machen.“

Wie steht ihr zum gemeinschaftsbasierten Wirtschaften? Hört einfach ‘mal rein und lasst mich wissen, was ihr denkt!

• Aus dem Podcast: Nachhaltigkeitsziele gemeinschaftlich erreichen – mit Sina Wans
• Aus meinem Blog:
  • Meine persönliche Agrarwende – ein Selbstversuch (Woche 5/52)
  • Die Ernährungssouveränität kommt im Kisterl – ein Selbstversuch (Woche 6/52)
  • Wirtschaften ist nicht auf Märkte beschränkt – ein Selbstversuch (Woche 7/52)

Wie werden Menschen auf der Bühne wirksam? Tim-Christian Bartsch hat sich schon in Jugendjahren mit dieser Frage beschäftigt. Im selbst gegründeten Debattierclub sammelte er erste Rede-Erfahrung und knöpfte sich im Studium die Rhetorik und Politikwissenschaften vor. Nach seiner Tätigkeit als Redenschreiber im Staatsministerium Baden-Württemberg kam er zum Energiekonzern EWE, wo er aktuell bei EWE NETZ als „Leiter Kompetenzentwicklung“ gemeinsam mit einem kleinen Team wirkt. Seine Aufgabe ist es, durch Kulturarbeit im Unternehmen einen Rahmen zu schaffen, in dem die Mitarbeitenden wirksam werden können. Er selbst hält sich dabei an eine einfache, aber kraftvolle Philosophie: verstehen, verinnerlichen, verkörpern.

Man hört es immer öfter: „Wir müssen an unserer Kultur arbeiten.“ Was das bedeutet, ist aber oft alles andere als klar und im Zweifel geht man eben wieder wie gewohnt an die Arbeit. Tim-Christian Bartsch hat im Zuge eines größeren Projektes etwas Ähnliches erlebt – aber statt Business as usual zu machen, hat er tiefer gegraben: „Es gibt erfolgreiche und weniger erfolgreiche Projekte. Woran liegt das? Projekte scheitern in der Regel nicht am technischen Verstand, sondern eher am Faktor Mensch, an der Zusammenarbeit und am Umfeld. Es fehlt das Vertrauen“, erklärt er.

Kulturarbeit zielt also unter anderem auf ein vertrauensvolles Umfeld ab. Welche Maßnahmen kann man dazu setzen? „Gib Versprechen und halte sie“, so Bartsch. Sowohl dir selbst, aber auch den Menschen im Umfeld. Im Grunde spricht er damit an, was wir im agilen Kontext mit unseren Commitments meinen. Sein zweiter Tipp: „Mach dich verletzlich.“ Zum Vertrauen gehören immer zwei. Damit Vertrauen zustande kommen kann, muss eine:r die Entscheidung treffen, den ersten Schritt wagen und sagen: „Okay, ich vertraue dir jetzt – auch wenn ich noch nicht weiß, was dabei rauskommen wird.“

Wir haben jederzeit Strom, Gas und Co. zur Verfügung, ohne über die komplexen Vorgänge nachzudenken, die im Hintergrund zusammenspielen. Energieunternehmen wie EWE NETZ haben dieses stabile Netz in der Nachkriegszeit als Pioniere mitaufgebaut. Angesichts neuer Technologien und den Herausforderungen der Energiewende sind heute einmal mehr Pionierleistungen gefragt.

Dass EWE NETZ dabei auf die Kulturarbeit setzt, hat einen guten Grund. Das Unternehmen muss Antworten auf Fragen finden, die sich heute eigentlich noch gar nicht beantworten lassen. Soll man überhaupt noch Gasanschlüsse bauen? Geht die Entwicklung in Richtung Wasserstoff? Oder läuft in Zukunft alles mit Elektrizität? Man weiß noch nicht, wie das Netz von morgen aussehen wird und es ist auch noch nicht klar, welche Businessmodelle funktionieren werden. Damit bleibt nur eine Möglichkeit: die Zukunft selbst zu gestalten, also der Sprung ins kalte Wasser.

Für die Organisation entsteht dadurch ein enormes Ausmaß an Komplexität und Ungewissheit. Das bleibt nicht ohne Folgen: „Die bisherigen Muster kommen an die Grenzen und der Schmerz wächst“, erklärt Tim-Christian Bartsch. Genau hier bietet eine funktionierende Kultur wertvollen Rückhalt, Stichwort Purpose. Wenn ich klar formulieren kann, warum ich hier bin, was mir wichtig ist und wofür mein Herz schlägt, habe ich die Kraft und den Mut, das auszuhalten.

Ich bin überzeugt, dass Führungskräfte allein schon dadurch einen wirksamen Rahmen schaffen können, wenn sie verstehen, was möglich ist. Darum ist auch die Visionsarbeit so wichtig: „Erst wenn ich etwas denken kann, kann ich es Realität werden lassen“, sagt Bartsch. Vor allem Führungskräfte in klassischen Hierarchien versuchen aber oft noch immer, Unternehmensprozesse und Ergebnisse aus der Ferne zu beurteilen. Dabei sollte längst klar sein, dass man so keine fundierten Entscheidungen treffen kann.

Das bestätigt auch der Kulturcoach in unserem Gespräch: „Wenn ich etwas beurteilen möchte, brauche ich eine eigene Erfahrung, damit ich weiß, was es bedeutet, in diesem Prozess zu sein. Ich brauche einen Beurteilungsmaßstab.“ Unter diesem Gesichtspunkt sind Führungskräfte umso mehr gefordert, sich persönlich weiterzuentwickeln. Denn wenn die Person in Leitungsfunktion etwas Neues lernt, dann ist das für das gesamte Team relevant, weil dadurch eine ganz andere Klarheit entstehen kann.

In diesem Sinne, liebe Führungskräfte: Geht mal in einen Sprint und schaut euch an, wie die Teams arbeiten. Macht eure eigenen Erfahrungen, bevor ihr schwierige Entscheidungen trefft, und lernt, lernt, lernt – mit dem Wissen, dass ihr das nicht nur für euch, sondern für das gesamte Unternehmen tut.

Hört einfach ‘mal rein, wenn ihr wissen wollt, wie EWE NETZ an der Energiewende arbeitet und welche Rolle die Kulturarbeit im Unternehmen dabei spielt. Euch erwartet ein spannendes Gespräch mit vielen wertvollen Inputs direkt aus der Praxis.

Zum Thema Führung:

• Aus dem borisgloger-Blog: „Steffen, wie lebst du agile Führung?“
• Aus dem Podcast: „Lasst uns über Führung sprechen!“ – Ssonja Peter (borisgloger)

Zum Thema Energiewende:

• Hier erfahrt ihr, was borisgloger consulting für die Energiewende macht.
• Positionspapier „Zukunft von Photovoltaik in Deutschland“
• Aus dem borisgloger-Blog: „Quergedacht für die Energiewirtschaft“
• Aus meinem Blog: Nachhaltigkeit: Photovoltaik

Es ist schon lange mein Wunsch, Agilität in die Krankenhäuser zu bringen. Deshalb freue ich mich so sehr, meinen neuen Kollegen Detlev zu begrüßen, der genau das mit uns tun wird.

Er unterstützt unsere Kunden dabei, Agilität im Kontext Gesundheitswesen zu verstehen und umzusetzen.

Detlev ist Gesundheitsökonom und hat über 30 Jahre Management- und Projekterfahrung im Gesundheitsbereich bei Krankenkassen, Landes- und Bundesverbänden, Krankenhäusern, Ambulatorien, medizinischen Versorgungszentren sowie Aus- und Weiterbildungseinrichtungen in Deutschland und Österreich. Er kennt nicht nur die wirtschaftliche Seite, sondern auch die organisatorischen Prozesse in Gesundheitseinrichtungen. Gleichzeitig interessiert er sich schon lange für Führung sowie persönliche Entwicklung im Arbeitsumfeld und hat deshalb den MBA International Health Care and Hospital Management abgeschlossen.

Dabei ist er auf das Buch „Selbstorganisation braucht Führung“ von Dieter Rösner und mir gestoßen und hat den Wert von Selbstorganisation und Agilität für Krankenhäuser entdeckt. Genauso wie ich ist Detlev überzeugt, dass Krankenhäuser und letztendlich die Menschen, die darin arbeiten und die darin behandelt werden – oder noch besser: die gar nicht erst behandelt werden müssen –, von agilen Ansätzen unglaublich profitieren werden.

Ich wollte von Detlev wissen, wie ein Krankenhaus funktioniert. Aber ein Krankenhaus ist nur ein Teil des Gesundheitssystems – wenn auch wahrscheinlich der wichtigste. „Die Zusammenhänge sind komplex – und wichtig zu verstehen. Nicht umsonst gibt es eine eigene Wissenschaft dafür: die Gesundheitsökonomie“, sagt Detlev und natürlich hat er recht. Deshalb haben wir ihn schließlich an Bord geholt. Und deshalb bin ich ja so überzeugt, dass Agilität genau das ist, was den europäischen Gesundheitssystemen aus der – bürokratischen – Misere helfen wird.

Denn was das System komplex macht, sind nicht so sehr die Inhalte – dafür gibt es gut ausgebildetes Fachpersonal –, sondern die Zusammenhänge und die (gesetzlichen und anderen) Regeln, nach denen Krankenhäuser, Pflegeeinrichtungen, Ambulatorien und zu einem gewissen Grad sogar Apotheken und Pharmafirmen funktionieren. Beispielsweise wird nicht jede Behandlungsentscheidung in einer Arztpraxis getroffen, also dort, wo die Diagnose gestellt wird. Manche Entscheidungen sind schon aus der Ferne und bürokratisch festgelegt: nämlich, wenn das Geld für eine Behandlung von der Krankenkasse freigegeben wird oder nicht.

Man könnte meinen, das Behandeln von Menschen im Team sei eine alte Kunst, die zwar technisch immer besser wird, aber immer ähnlich organisiert ist. Denn auch wenn es sich in einer weltweiten Pandemie vielleicht anders anfühlt, sind die Themen für das Gesundheitssystem – also Krankheiten etc. – in der Regel weitgehend die gleichen. Warum werden die Abläufe also nicht immer besser?

Weil das Gesundheitssystem wie andere Systeme auch funktioniert: Es gibt Anreize sowie erwünschte und unerwünschte Wirkungen, positive und negative Verstärkungen. Menschen zu behandeln, ist der Job der medizinischen Fachkräfte und gewissermaßen das Geschäftsmodell des Gesundheitssystems, aber vom User her gedacht fehlt die „Patient:innen-Journey“.

„Patient:innen wollen nicht behandelt werden, sie wollen gesund sein“, so versteht Detlev das mit der Kundenzentrierung. Was passiert in den Krankenhäusern? Anstatt voller Konzentration auf die Gesundheit verpufft unglaublich viel Energie und Wissen an den Schnittstellen (zwischen Abteilungen, zwischen Schichten, zwischen Berufsgruppen). Das ist nicht nur eine Gefahrenquelle, sondern sorgt auch für Frustration bei den Fachkräften, erzählt Detlev: „Ich habe erst vor kurzem gelesen, dass vier von zehn Mitarbeitenden der medizinischen Berufe ihren Beruf nicht mehr ergreifen würden bzw. dem Nachwuchs empfehlen, ihn nicht zu machen.” Eine so hohe Unzufriedenheit gäbe es in keiner anderen Branche. Was schlägt er vor? In agilen Teams gemeinsam am und mit den Patient:innen arbeiten.

„Die Berufsgruppen arbeiten vielfach nebeneinanderher“, erklärt Detlev. Das sei historisch so entstanden. „Taylorismus pur.“

Was in Österreich und Deutschland gerade sehr en vogue ist: Lean Hospital. Diese Methode ist auf den Prozess konzentriert, löst aber nicht das Problem der Schnitt- und Nahtstellen. Anstatt am System zu arbeiten, werden lediglich die Abläufe mit Lean verschlankt. Gleichzeitig wird die Arbeitsteilung aber noch verstärkt.

In einem agilen, user-zentrierten Krankenhaus dagegen bringen sich die Mitarbeitenden in abteilungs- und berufsgruppenübergreifenden Teams ein. Agaplesion macht es vor. Der größte kirchliche Träger für Gesundheitsdienstleistungen in Deutschland mit 23.000 Mitarbeitenden ist gerade dabei, sich agil zu transformieren und in Kreisen zu organisieren.

Das Arbeiten in crossfunktionalen Teams klingt zwar einfach und logisch – und ist es auch, wenn die Einführung erst geglückt ist –, ist aber auch eine ganz schöne Herausforderung. Wie jede agile Transformation fängt auch die eines Gesundheitskonzerns im Kleinen an. Zum Beispiel mit einem einzelnen Krankenhaus oder noch besser einem Teilbereich.

Und wenn ein Krankenhaus erst agil ist, was dann? Dann wären so verrückte Dinge möglich, wie dass die Gesundheit der Menschen und nicht mehr die Behandlung in den Fokus aller Gesundheitsdienstleister rückt. Denkbar wäre, dass Gesundheitsexpert:innen über die Grenzen ihrer Arbeitsstätte hinauswirken und die Menschen zu Präventionsuntersuchungen einladen oder Kampagnen starten. Die Behandlungen im Krankenhaus würden weniger werden, weil immer mehr Menschen präventiv, ambulant versorgt werden könnten. Dafür müssten die Möglichkeiten der Digitalisierung genutzt werden und die Anreizsysteme sich wandeln. Derzeit folgt das Geld noch der Leistung und nicht dem (gewünschten) Ergebnis, nämlich der Gesundheit. Das heißt, die Krankenkassen und letztlich die Politik müssten involviert sein.

Ihr seht, wir haben viel vor. Kontaktiert Detlev oder mich gerne direkt, wenn ihr mehr erfahren wollt.

Im Gespräch hört ihr außerdem, was die Digitalisierung und Verarbeitung enormer Datenmengen für Krankenhäuser bedeuten, wie Ärzt:innen via App Diagnosen stellen und agil zusammenarbeiten könnten und was Künstliche Intelligenz leisten kann. Lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich auf eure Kommentare!

Agenturen gibt es wie Sand am Meer. Und dann gibt es Stefanie, die zeigt, dass man sich auch in der Kommunikationsbranche gut über Wasser halten kann, wenn man die Dinge etwas anders angeht. Als Co-Founderin von Visionistas hat sie 2018 eine Agentur für soziale Verantwortung gegründet – ein Angebot an Unternehmen, die Verantwortung übernehmen und mit ihren Ressourcen auf gesellschaftlicher Ebene etwas bewegen wollen. Dieser aktivistische Tenor kommt nicht von irgendwo. Vor ihrer Gründung war Stefanie Sozialarbeiterin. Den richtigen Ton trifft sie übrigens nicht nur in der Kommunikation, sondern auch als leidenschaftliche Musikerin.

Auch Unternehmen können eine aktivistische Position einnehmen. Die Visionistas nennen das „Brand Activism“. Dabei geht es darum, die eigenen Werte nach außen zu tragen und am Diskurs teilzunehmen. Klingt nach Shitstormgefahr im Verzug? Natürlich polarisiert das – wohl ein Grund, warum sich viele Unternehmen noch nicht so recht trauen.

Dass man damit aber auch sehr erfolgreich sein kann, zeigt das Beispiel Nike mit der Verpflichtung von Colin Kaepernick als Werbebotschafter – ein starkes Zeichen gegen Polizeibrutalität und Rassen-Ungleichheiten. Oder das Unternehmen Patagonia mit seinem Engagement für das Reparieren und Wiederverwenden von Kleidung. Klar, mit den Budgets, die diese Unternehmen haben, lässt sich das sicher leichter umsetzen. Aber auch im kleineren Rahmen kann man etwas bewirken, indem man für die eigenen Werte eintritt und Stellung zu relevanten Themen bezieht.

Der Gedanke an sich ist nicht neu. Schon in der frühen CSR-Phase war man sich einig, dass Unternehmen eine Verantwortung gegenüber der Gesellschaft haben. Daran hat sich nichts geändert. Was sich aber weiterentwickelt hat, ist die Dringlichkeit, mit der das heute eingefordert wird – siehe Fridays for Future. „Das ist auch ein Generationenphänomen“, so Stefanie. „Den jungen Generationen ist es wichtig, wofür eine Marke steht.“

Nicht nur junge, hippe Marken können gesellschaftliche Themen ansprechen und Teil des Diskurses sein. Auch Unternehmen mit eher konventionellem Geschäftsmodell sind in der Lage, etwas zu bewegen. „Es braucht mehr Commitment von den Unternehmen, damit die Zukunft bestehen kann“, ist Stefanie überzeugt. Mittelfristig führt daran kein Weg vorbei. Denn schon jetzt fließen die Werte von Unternehmen in Kaufentscheidungen mit ein. Und auch im beruflichen Kontext stellen sich immer mehr Menschen die Frage: Stimmen meine Werte mit denen meines potenziellen Arbeitgebers überein?

Aber es bringt nichts, nur zu reden. Unternehmen müssen ihre Werte auch authentisch vertreten können. Daher sollten sie zuerst die nötigen Maßnahmen und Veränderungen auf den Weg bringen, bevor sie ihre Kommunikation umstellen.

Das beste Vorbild ist Stefanie mit ihren Visionistas selbst: Ihr ist es wichtig, auf Augenhöhe mit Menschen zusammenzuarbeiten – ein Bedürfnis, das ihrer Meinung nach nicht mit dem konventionellen Agenturgedanken zu vereinbaren ist. Diese Einstellung lebt sie und das wird auch von den Unternehmen wahrgenommen. Das Resultat: Es melden sich von Vornherein nur die richtigen Kunden bei ihr.

Sprache schafft Wirklichkeit. Über wichtige Themen zu sprechen, verändert etwas im Unternehmen, stößt Diskussionen an und ermöglicht eine offenere Kommunikation. Intern und aus dem Unternehmen hinaus. Mit der richtigen Strategie führt das zu positiven Veränderungen. Denn am Ende ist jede einzelne Person auch Markenträger:in nach außen.

In der Praxis ist dieser Prozess nicht immer leicht. Das Unternehmen muss sich darauf einlassen und „es gibt auch Widerstände“, so Stefanie. Umso wichtiger ist es, dass die Kommunikationsabteilung im Unternehmen nicht einfach nur Werte definiert und an die Wand klatscht. Wenn man einen Diskurs anstoßen will, muss man auch alle Mitarbeiter:innen ins Boot holen und ihnen aufmerksam zuhören.

Hört einfach mal rein, wenn ihr wissen wollt, wie man auch in der Kommunikationsbranche einen ganz eigenen Weg gehen kann und warum Unternehmen politischer werden sollten. Ich freue mich auf eure Kommentare!

Titelbild: © Benedikt Weiss

Normalerweise bin ich derjenige, der in den Gesprächen mit Stuart am meisten quatscht: Er ist seit ca. sechs Jahren mein Englischlehrer und hilft mir dabei, mein „Business English“ stetig zu verbessern. In der neuen Podcast-Folge habe ich den Spieß umgedreht, denn Stuart hat eine beeindruckende Biografie. Nach neun Jahren bei der Royal Air Force studierte der gebürtige Brite „International Business“ in England und Spanien und arbeitete für verschiedene Firmen. Wie es der Zufall wollte, verschlug es ihn vor rund 20 Jahren nach Wien – und da er die Stadt so sehr schätzt wie ich, beschloss er zu bleiben. Seitdem hilft Stuart als Englisch-Trainer Berufstätigen aller Sparten und Branchen, Englisch ohne großen Zeitaufwand und Stress zu erlernen. Zunächst noch nebenberuflich und seit 2010 mit English4Professionals hauptberuflich. 

Wie so viele andere Disziplinen, ist auch der Beruf des Englischlehrers nicht ohne Konkurrenz. Viele machen sich nebenbei selbstständig, weil sie ihr Einkommen aufbessern wollen oder sie den Beruf von der ganzen Welt aus ausüben können. Das Dilemma: Selbst Muttersprachler:innen haben oft nicht den notwendigen Hintergrund, um z. B. die Grammatik zu erklären. Klar, wir können unsere Geburtssprache in der Regel aus dem Effeff, aber versucht doch selbst mal, Ausländer:innen zu erklären, warum wir im Deutschen zig verschiedene Anredepronomen benötigen. Darum geht es also, meint Stuart: Gebe den Kund:innen etwas qualitativ Hochwertiges, was sie woanders in dieser Form nicht bekommen. Das bedeutet umgekehrt nicht, dass wir inhaltlich alles wissen müssen – ob das nun Gesetzestexte sind, wenn Stuarts Kunde ein Jurist ist oder der genaue Mechanismus hinter einem Produkt, wenn wir mit borisgloger consulting ein Unternehmen beraten. „Du kannst kein Spezialist für alles sein“, sagt Stuart richtigerweise. Die Basis liegt beim Kunden selbst, der seinen Themenschwerpunkt am besten kennt – darauf aufbauend arbeitet Stuart gemeinsam mit dem Kunden an Vokabular, Verben und professionalisiert die Aussprache.  

Das ist wie mit der Agilität: Auch da sollten gute Coaches und Trainer:innen das Einmaleins der agilen Prinzipien beherrschen und die Wirkungsweise schon mal selbst ausprobiert haben. Nur so können sie an und mit der Basis des Kunden arbeiten. Alles andere ist Berater:innen-Allerlei, das nicht in die Tiefe geht. 

Die Menschen außerhalb Großbritanniens sowie diverse Medien denken, sie versetzen sich in die britische Perspektive und überblicken alles – dabei haben sie kein Gefühl dafür, wie die Engländer:innen wirklich ticken. Sie sprechen nicht mit den Leuten vor Ort, sondern lesen Nachrichten von Reuters. „Setzt euch doch einfach mal mit einem Pint in eine Bar in England und redet mit den Einheimischen“, empfiehlt Stuart. „So bekommt man viel eher ein Gefühl für das Land und die Geschichten, die die Briten bewegen.“ So verkehrt scheint Stuart da nicht zu liegen – immerhin hat er nach eigenen Angaben auf diese Weise vergangene Wahlergebnisse und den Ausgang des Brexit voraussagen können. Also: Seid neugierig und schaut über den Tellerrand. Dann klappt es auch mit den Briten. (Das Pub ist in England übrigens eher eine soziale Institution als eine Bar.) 

Ist euch schon mal aufgefallen, dass insbesondere die europäischen Nachrichtenmagazine vorwiegend die schlechten Seiten des Brexit zeigen? Tenor: Der Brexit ist schuld daran, dass Lastwagenfahrer:innen fehlen, dass kein Öl mehr da ist, dass die Regale leer sind. Aber ist das wirklich so? Haben wir in Deutschland und überall in Europa nicht auch Probleme damit, Lastwagenfahrer:innen zu finden? Es gibt tatsächlich andere, ganz simple Gründe: Zum Beispiel der, dass in England aufgrund der Corona-Pandemie und deren Folgen viele Lkw-Fahrer:innen ihren Führerschein nicht verlängern lassen können. Die Mühlen der Behörden mahlen im Home Office einfach langsamer, u.a. aufgrund von schlechter IT-Infrastruktur. Außerdem sind die Arbeitsbedingungen für Lkw-Fahrer:innen insbesondere in England miserabel. Es schreibt nur keiner darüber, weil es nicht ins Narrativ passt. 

Hört mal rein, wenn ihr wissen wollt, was die Engländer:innen im Pub über Macron erzählen und wie ihr euer Englisch einfach nebenbei verbessern könnt – kostenlos und mit wenig Zeitaufwand. 

Ich freue mich auf eure Kommentare und Gedanken dazu. Achtung: Natürlich ist diese Podcast-Folge auf Englisch! ? 

Jaana ist diplomierte Kultur- und Medienmanagerin und Senior Management Consultant bei borisgloger consulting. Als Agile Coach und systemische Prozessberaterin unterstützt sie Organisationen dabei, Transformationen und Innovationsprojekte erfolgreich zu meistern. Da aber die meisten Change-Vorhaben scheitern, weil die Menschen nicht ausreichend mitgenommen werden, hat sie das Finden und Erzählen von Geschichten – also Storytelling und Storydevelopment – für Transformationen nutzbar gemacht.

Als mir auffiel, dass in unserem Unternehmen eine negative Stimmung herrschte und wir unseren internen Kommunikationskanal (damals Yammer) eigentlich nur noch dazu nutzten, negative Vibes zu verbreiten, fragte ich mich, wie ich das ändern kann. Klar war, als Führungskraft, in diesem Fall sogar Gründer und Geschäftsführer, habe ich die Aufgabe, die Stimmung im Unternehmen positiv zu beeinflussen. Was also, wenn ich mich selbst als Teil der Lösung sehe und aktiv dafür sorge, dass die Stimmung sich verbessert. Meine Idee war einfach: Ich bewertete sichtbar (durch Smileys in Emails oder als Thumbs-up bei Yammer) jede Äußerung in der Firma, die ich gut fand. Als zweite Maßnahme führten wir den „Thank You“-Friday ein. Wer immer wollte, begann (zunächst am Freitag) sich bei seinen Kolleg:innen für etwas zu bedanken (für die schnelle Lieferung eines Angebots z. B.). Tatsächlich veränderte sich das Kommunikationsverhalten im Unternehmen. Unsere Kommunikation wurde allmählich positiver und die Stimmung verbesserte sich.

Meine Story ist echt, genauso wie jene, die in Jaanas Workshops erzählt werden. Die Echtheit macht es auch für Skeptiker:innen einfacher, sich auf das Erzählte und das eigene Erzählen einzulassen. Denkt einfach einmal an eine besonders strenge Führungskraft, die nie Emotionen zeigt und nun ehrlich berührt erzählt, warum sie ihren Job liebt oder welche unglaubliche Herausforderung sie gemeistert hat. Mit nur einer Geschichte wird diese Führungskraft nahbar. Klar, das macht sie verletzlich. Aber immerhin will sie – wie ich in meiner Geschichte – erreichen, dass ihre Mitarbeiter:innen sich auf eine Veränderung einlassen. Die Emotionen werden so oder so hochkochen. Warum also nicht gleich damit starten und allen so den Einstieg in den Prozess erleichtern?

Das Geschichtenerzählen – bei Kindern genauso wie bei Erwachsenen – ist keine Erfindung der Moderne, und auch das Fernsehen hat sich langfristig nicht wegen der Abendnachrichten durchgesetzt. Denn Storytelling ist etwas zutiefst Menschliches. Wir lieben gute Geschichten. Versierte Geschichtenerzähler:innen werden bewundert und als kompetent wahrgenommen. Ihr erinnert euch noch an Obamas Wahlkampfauftritte (der „Yes, we can“-Wahlkampf). Mithilfe eines Top-Teams hat Obama es geschafft, seine Geschichte zu erzählen und damit zu überzeugen – immer und immer wieder.

Wenn eine Führungskraft sich zu Beginn eines Change-Vorhabens menschlich zeigt, dann begegnet ihr weniger Widerstand. Versteht mich nicht falsch: Storytelling ist das Gegenteil von Honig ums Maul Schmieren. Es ist nicht nur eine Methode, die man einsetzt, um ein bestimmtes Ergebnis zu erhalten. Das Storytelling, das Jaana vermittelt, ist analytischer. Es ist immer authentisch. Nichts wird erfunden, eigene Momente werden in eine Dramaturgie gebracht, die als Story eine strategische Wirkung erzeugt. Indem eine Führungskraft nach ihrer Story sucht, geht sie selbst dem Problem, das sie lösen möchte, ihrer eigenen Motivation und Perspektive auf den Grund. In der Folge wird es für die Kolleg:innen einfacher, sich vorzustellen und nachzuvollziehen, worum es beim Change gehen soll und warum und wie sie dabei mitmachen sollten. Deshalb ist es wichtig, dass die Story zu Beginn eines Transformationsvorhabens gefunden und erzählt wird. Auch während des Transformationsprozesses unterstützen Storys dabei, die Veränderung in Kopf und Herz der Mitarbeitenden zu verankern.

Dass der Change eine Story braucht, ist bei den deutschen Politiker:innen leider noch nicht angekommen. Seht euch einfach die ein und andere TV-Debatte vom letzten Wahlkampf auf Youtube an: Hinter dem Gesagten steht kein „strategisches Narrativ“. Denn die Kandidat:innen haben es nicht verstanden, ein Bild von der Zukunft zu zeichnen, das man ihnen abkauft. Stattdessen bedienen sie noch immer das veraltete, abgedroschene Narrativ vom Wirtschaftswachstum um jeden Preis. Jaanas Vorschlag für ein neues strategisches Narrativ: Mut zur Veränderung. Das bedeutet eine bewusste Entscheidung für Nachhaltigkeit und – Vorsicht, Reizwort – Verzicht. Aber das kann sie euch besser erzählen als ich. Hört am besten mal rein.

Hört rein, wenn ihr wissen wollt, was „weniger ist mehr“ mit Nachhaltigkeit als auch mit Agilität zu tun hat und wie euch Storytelling und Storydevelopment dabei helfen können, den Change voranzutreiben.

Lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich auf eure Kommentare!

Petra Sammer: “Storytelling”

Stephen Denning: “The Leaders Guide to Storytelling” und “Springboard”

Jaana Rasmussen: “Storytelling as a guiding Leadership Principle –  framework for cocreating narratives with leaders” im Sammelband von Jacques Chlopzyk, Christine Erlach: “Transforming Organisations”

• „Lasst uns über Führung sprechen!“ – Ssonja Peter (borisgloger)
• Wie starte ich organisationales Lernen, Elisabeth Petracs (borisgloger)?
• Agilität in Groß: Transformation & Skalierung mit Carsten Rasche (borisgloger)
• Wann wird die Baubranche endlich agil? Mit Arved Weidemüller (borisgloger)
• „Schätzen wird überschätzt“ – Conny Dethloff
• Standortstrategie, Gehalt, Soziokratie: Wie geht borisgloger mit Veränderungen um?
• Was dürfen Menschen in Unternehmen, Conny Dethloff?
• Wie funktioniert Schulunterricht auf Augenhöhe? Das Scrum4Schools-Gespräch
• Die drei Treiber des Nachhaltigkeitstrends im Business – mit Helene Valadon, borisgloger consulting
• Scrum: Wer liefert, schafft Vertrauen – mit Alexander Krieg, borisgloger
• Innovationlabs – mit Matthias Werner, borisgloger consulting
• Agile Banken – Christoph Schmiedinger, borisgloger consulting
• Agile öffentliche Verwaltung – mit Moritz Müller, borisgloger consulting

Ssonja ist eine „Bekehrte“. Nach 25 Jahren im Konzern, 20 davon als Führungskraft, hat das agile Arbeiten sie als Führungskraft mehr begeistert und auch verändert als alle Veränderungsprozesse davor. Ihre Meinung: Modernes Leadership im agilen Umfeld fördert durch Mit- und Vormachen eigenverantwortliches Arbeiten im Team und damit Intrapreneurship maximal. Als einen der wirksamsten Hebel hat sie dabei das kontinuierliche Liefern erlebt: Es erfüllt Teams mit Freude und Stolz, weil gemeinsam mit dem Kunden eine ideale Lösung gefunden wurde. Was muss man dabei als Führungskraft lernen? Tiefes Vertrauen in Mitarbeiter:innen und das „Loslassen“.

Das Bankgeschäft kennt die Betriebswirtin und Bankkauffrau Ssonja Peter dabei bis ins kleinste Detail. Seit 2000 hat sie in verschiedenen Führungspositionen in deutschen Großbanken den fundamentalen Wandel der Branche selbst mitgestaltet. Dazu gehörten auch agile Transformationen im Rahmen von Digitalisierungsinitiativen.

Heute unterstützt sie als Executive Consultant von borisgloger Führungskräfte dabei, sich selbst im Rahmen von Digitalisierungsinitiativen und Sustainable Finance zu „transformieren“.

„Ich wusste genau, wie es richtig wäre. Aber dann hat mein Agile Coach mich zur Seite genommen und gesagt: ‚Das sagst du dem Team nicht, die finden eine bessere Lösung.‘ Dann habe ich alles versucht. Ich lud Teammitglieder zum Kaffee ein oder zum Mittagessen, ging mit ihnen spazieren, um meine Ideen hineinzuintrigieren. Als ich damit aufhörte, fand das Team tatsächlich immer Lösungen, auf die ich selbst nie gekommen wäre“, Ssonja hatte das Glück, Helene Valadon als Agile Coach an der Seite zu haben. Helene kennt ihr von dieser Podcast-Folge hier.

„Kontrolle abgeben“, das ist für Ssonja der entscheidende Schritt vom klassischen zum modernen Führungsverständnis. Gar nicht so einfach, wenn man sich erst einmal daran gewöhnt hat, die Person mit den meisten Informationen zu sein und sie nach eigenem Ermessen an andere zu verteilen. Klar, diese Macht an die Teams abzugeben, hört sich nicht nur wie ein Machtverlust an, sondern ist auch einer. Kein Wunder, dass sich das für Ssonja anfangs nicht gut angefühlt hat. Und dann kommen wir und sagen: Vertrau darauf, lass dich darauf ein, du musst es einmal fühlen und dann weißt du, was moderne Führung bedeutet. „Ich werde doch nicht fürs Fühlen bezahlt“, dachte sich Ssonja damals. Das agiles Führen sinnvoll ist und wie es sich anfühlt, verstand sie erst, als ihr Team die ersten Ergebnisse vorzuzeigen hatte.

Dieses Gefühl, das sie gepackt hat, hat sie dazu gebracht, nach 25 Jahren im Konzern den mutigsten Schritt ihrer Karriere zu gehen.

„Die Teams wissen ja, welches Produkt funktioniert. Früher hast du dich darüber in Führungskreisen unterhalten – wir müssten mal ‘ne App bauen. Jetzt entstehen Apps in den Teams. Die Teams machen Strategie einfach über das reine Tun.“ Die Strategie ist das, was man tut, nicht das, wo man hinwill. Sie entsteht in den Teams, während sie die Bedürfnisse des Users befriedigen – nicht in einer Vorstandssitzung. Das ist für viele schwer zu akzeptieren oder auch zu begreifen.

Aber soll Strategie nicht langfristig gedacht werden? Das können die Teams nicht leisten, rein aus ihrem Arbeitsmodell heraus. In den persönlichen Interessen der Mitglieder können so Gedanken wie „Wird es meinen Job in zehn Jahren noch geben? Schadet meine Arbeit der Zukunft meiner Kinder?“ durchaus sehr relevant sein, aber die Möglichkeit, darauf einzuwirken, fehlt.

Also müssten eigentlich der Vorstand und das Management das wirklich langfristige strategische Denken übernehmen und im Interesse des großen Ganzen Pläne schmieden. Sich rein um so Themen wie Innovationskraft, Nachhaltigkeit und Digitalisierung kümmern und darum, wie man die Teams darin befähigt. Aber tun sie das? Eher nicht, wenn ihre Verträge nur auf fünf Jahre laufen. Kein Wunder, dass vielen Manager:innen im klassischen Führungsverständnis Angst und Bang wird, wenn sie die Macht über Business-Strategien abgeben sollen. Wenn die Teams jetzt auch noch (produkt-)strategisch arbeiten, was sollen sie dann machen?

Ssonja hat die Bankbranche nicht nur mitgestaltet, sondern richtiggehend durchlebt: von der aufstrebenden sogenannten neuen „Stahlbranche“ der 90er über die Internationalisierung des Geschäfts, die Finanzkrise, bis zum vollkommen Image-Absturz. Heute habe die Bankenbranche „die einmalige Chance, wieder etwas Edles zu tun, nämlich zu helfen, den Planeten zu retten. Die Speerspitze der nachhaltigen Wirtschaft ist die Lenkung der Finanzströme.“ Was Ssonja damit meint, ist die neue EU-Taxonomie, die vorsieht, dass Banken viel stärker als bisher auf die Nachhaltigkeit achten müssen, wenn sie Kredite vergeben oder Investments anbieten und damit als gesamte Branche Finanzströme lenken. Das bedeutet erst mal richtig viel Vorbereitung und Arbeit. Ssonja sieht darin aber vor allem eine große Chance, die Banken nach Finanzkrisen, Anlaufschwierigkeiten im digitalisierten Business oder Imageschäden nutzen können, um sich ein völlig neues Geschäftsfeld zu erobern: die Bank als Partnerin im nachhaltigen Wirtschaften.

Wir sprechen außerdem über borisgloger, wie wir arbeiten, wie wir uns gegenseitig fördern und uns weiterentwickeln wollen.

Ssonja publiziert am laufenden Band: Lest hier ihre Blogbeiträge, ihr Whitepaper zu Intrapreneurship und eine Case Study aus ihrer Zusammenarbeit mit der KFW Entwicklungsbank.

Über die Bank als Nachhaltigkeitsberaterin habe ich auch mit Dirk Kannacher und Mirko Schulte von der GLS Bank gesprochen.

Hört einfach mal rein und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind.

Bevor Dagmar mit ihrem Vater die Agileus Consulting GmbH gründete, war sie in der klassischen Management- und Strategieberatung angestellt. Vor einigen Jahren hatte sie genug von den zum Großteil tradierten Prozessen und dass sie bei Vorgesetzten kein Gehör für eine andere Herangehensweise fand. Auf der anderen Seite wollte sie selbst Vorbild sein: mit einem Führungsstil, der viel Freiheit erlaubt.

Den Technologiemarkt umkrempeln und dabei immer Teil des Teams und des Kundenprojekts sein – das ist das, was Dagmar heute antreibt, wenn sie Unternehmen ganzheitlich berät.

Viele Jahrzehnte waren wir insbesondere in der physischen Produktentwicklung Weltmeister. Klar, erfolgreich sind wir in Branchen wie dem Maschinenbau oder der Medizintechnik noch immer, aber Länder wie China laufen uns langsam den Rang ab. Liegt es daran, dass wir uns auf unserer Spezialistenrolle ausruhen? Je tiefer wir uns in die Fachrichtungen reingebohrt haben, desto begrenzter wurde der Wirkungsspielraum, meint Dagmar. Und dann sind da noch die ganzen Regularien, die wohl zu Angst und falsch verstandener Sorgfalt führen. Das wiederum veranlasst Unternehmen, immer neue Prozesse aufzusetzen, die völlig unnötig sind.

Unternehmen wollen zwar effektiver werden, beispielsweise mit Hilfe agiler Ansätze, scheitern dann aber genau an dieser Denkweise: Wir haben jetzt ein Rezept, z. B. Scrum – und verändern doch im Kern nichts. Noch schlimmer: Auf unsere alten Prozesse schreiben wir „agil“ drauf, reduzieren aber nichts Überflüssiges. Wie geht es anders? Wir müssen loslassen: erlernte Arbeitsprozesse und Strukturen sowie den Gedanken, dass wir etwas anderes als uns selbst brauchen, um Veränderungen in Gang zu setzen. Das machen wir auch unseren Kunden immer wieder klar: Die agilen Prinzipien helfen euch dabei, eurer Zusammenarbeit einen Rahmen zu geben – der Wille zur Veränderung und auch der Mut, Dinge einmal anders zu machen, muss von euch kommen.

Wir wissen: Unternehmensstrukturen gehen immer auf die jeweilige Kultur zurück. Und kulturstiftend ist als Erstes die Führung. Deshalb, sagt Dagmar, wendet sie in ihrem Unternehmen auch konsequent selbst agile Prinzipien an. Die Erfahrungen, die sie macht, decken sich mit meinen: Mitarbeitende fühlen sich selbstwirksam, wenn sie selbst die Entscheidungen treffen und das wiederum motiviert enorm. Auch in der Pandemie hat sich ja gezeigt, wie produktiv die Leute im Homeoffice waren und wie gut virtuelle Kollaborationstools zur Zusammenarbeit funktionieren. Fatal wäre, wenn Unternehmen noch immer nicht erkennen würden, dass sie langfristig nur so Mitarbeitende finden und halten – indem sie größtmögliche Selbstbestimmung bei der Arbeit zulassen.

Hört mal rein, wenn ihr wissen wollt, welche Rolle die Software in der Hardware spielt, welchen Stellenwert das Kund:innenerlebnis hat und warum Covid-19 ein Weckruf für Deutschland war.

Das Titelbild hat Dagmar Hebenstreit zur Verfügung gestellt.

Franziska fotografiert seit acht Jahren für uns und hat uns damals geholfen, eine zeitlose Bildsprache für unsere Consultant-Fotos zu finden. Vor über einem Jahr hat Franziska ihr Unternehmen in Deutschland geschlossen und ist nach Antwerpen gezogen. Über ihre Gründe und ihren Mut haben wir damals in dieser Folge gesprochen. Dieses Mal erfahren wir, wie es der erfolgreichen Gründerin weiter ergangen ist.

Weil sich die Gesellschaftsrechte in Deutschland und Belgien unterscheiden, konnte Franziska, als sie nach Antwerpen umzog, nicht einfach den Firmensitz ändern und ihr Unternehmen mitnehmen. Als Geschäftsführerin aus dem Ausland zu arbeiten oder beide Unternehmen zu behalten, wäre nicht rentabel gewesen. Also hat sie ihr deutsches Unternehmen geschlossen und in Belgien ein neues gegründet. Dazu kam, dass sie die Sprache erst lernen (und Verträge in dieser neuen Sprache unterschreiben) musste, kaum jemanden kannte, kein Netzwerk aus Freelancern hatte, auf die sie zurückgreifen konnte, und kurz nach ihrem Umzug die Corona-Lockdown-Zeit anstand. Letzteres hatte zumindest ein Gutes: Sie konnte endlich ungestört in Museen fotografieren, weil die ohnehin geschlossen hatten. Der Nachteil: Der einzige Kontakt, den sie vor Ort hatte, war der Mitarbeiter vom externen Sicherheitsdienst, der ihr die Tür öffnete. Gelegenheiten, mit Kund:innen ins Gespräch zu kommen, gab es nicht.

Als ich borisgloger consulting gründete, war ich das Unternehmen. Die Werte des Unternehmens waren meine Werte. Seine Entwicklung war meine Entwicklung. Als neue Menschen dazukamen, die eigene Werte mitbrachten und sich anders entwickeln wollten, war auch die Entwicklung des Unternehmens weniger eng mit meiner verknüpft. Viele Entwicklungen finde ich gut, manche nicht, manche dauern mir zu lange. Franziska sagt richtigerweise: „Wer einmal ein Unternehmen gegründet hat, möchte, dass es lebt.“ Wenn sich das Unternehmen also von den eigenen Werten entfernt hat, dann gibt es zwei Möglichkeiten: Ich verlasse entweder das Unternehmen, damit es ohne mich weiterlebt, oder sehe zu, dass ich mich hier meinen Werten entsprechend einbringen kann.

Bei Familienunternehmen sieht man das gut: Oft identifizieren sich die Familienmitglieder vollkommen mit dem Unternehmen, wie ich einst mit borisgloger consulting. Die Tochter, der das Unternehmen heute (mit)gehört, mag aber ganz andere Werte haben als der Vater, der es jahrelang geführt hat. Sie muss erst herausfinden, wie sie das Unternehmen oder ihre Rolle im Unternehmen so verändern kann, dass sie sich wohlfühlt. Aber ein erfolgreiches Unternehmen mit eingespielten Prozessen und einer klaren Vision an die eigenen Werte anzupassen, ist eine Gratwanderung. Im schlimmsten Fall verliert das Unternehmen seine Identität – oder die Tochter verliert ihre. Vielleicht muss sie das Unternehmen einfach verlassen und etwas Eigenes gründen.

Drehen wir den Spieß um: Vielleicht hat sich nicht das Unternehmen in eine andere Richtung entwickelt, sondern ich. Heute sind mir andere Werte wichtig als vor zehn Jahren. Für Franziska war so ein neuer Wert – ähnlich wie bei mir – Nachhaltigkeit. Sie fing an, bewusster und weniger zu konsumieren. Da war es für sie nicht mehr stimmig, Mode zu fotografieren, um andere zum Konsum zu animieren. Also nahm sie ihre Werte und Kompetenzen als Wegweiser zu einer neuen Spezialisierung: Sie will Menschen das Leben erleichtern und verschönern, ohne dabei dem Planeten zu schaden, und als Architektin hat sie einen geschulten Blick für Strukturen. Also wechselte sie die Branche: Sie fotografiert nun nicht mehr für den Handel, sondern vor allem Ausstellungen und Gebäude.

Hört mal rein und erfahrt, wie Franziska sich eine neue Existenz und ein neues Netzwerk aufbaut, wie es für sie ist, sich als Einzelunternehmerin wieder um alles selber zu kümmern, und was ihr dabei fehlt.

Apropos Nachhaltigkeit: Im Herbst stehen in Deutschland Bundestagswahlen an. Informiert euch doch im ersten Schritt mal, was die Parteien in der Klimapolitik planen. Machen wir die Wahl zur Klimawahl.

Schätzen – lasst es bleiben. Wenn ihr wissen wollt, worum es dabei grundsätzlich geht, dann schaut euch am besten dieses Video an oder lest dieses Buch. Conny und ich sprechen nämlich nicht darüber, wie Schätzen funktioniert, sondern warum ihr darauf verzichten könnt.  

Conny Dethloff ist seit 1999 in Projekten unterwegs. Er hat früher selbst dem Schätzen gefrönt und seine Kolleg:innen mit Excel-Listen genervt. Heute fragt er sich, warum er das mit ihnen gemacht hat. Mittlerweile ist er Senior Management Consultant und mein Kollege bei borisgloger consulting. Ihr kennt ihn vielleicht aus dieser früheren Podcast-Folge: Was dürfen Menschen in Unternehmen, Conny Dethloff? Zum Schätzen, Messen und anderen Themen hat er diverse Blogbeiträge geschrieben, die ihr hier findet. 

Teams müssen wissen, wie viel Geld sie ausgeben dürfen, wie lange ein Projekt dauern soll und mit wem sie arbeiten (wer die Teammitglieder sind). Dann sollen sie arbeiten, nicht ihre Zeit mit unproduktiven Tätigkeiten wie Schätzen verbringen. Und schon gar nicht sollen sich die Teammitglieder rechtfertigen müssen, wenn ihre Schätzungen im Nachhinein nicht stimmen. Die einzigen Schätzungen, die sinnvoll sind, sind die Groben, wie: Planen wir 2000 oder 5000 Personentage ein? Aber nicht: Schaffen wir diese User Story in drei oder fünf Tagen?  

Ein Team aus Expert:innen kann etwas so Unglaubliches schaffen, wie eine Sonde auf einer präzisen Stelle auf dem Mars landen zu lassen. Wenn ihr wollt, dass euer Team Unglaubliches schafft, dann bitte haltet es nicht mit Schätzen vom Arbeiten ab. Aber was, wenn das Team von sich aus unbedingt schätzen will, anstatt seine ganze Energie ins Liefern zu stecken? Dann erinnert die Teammitglieder am besten daran, dass es nicht das Ziel ist, besonders gut im Schätzen zu werden oder besonders gute Vorhersagen abzugeben. Am Ende geht es darum, dass die Sonde sicher landet. 

Eigentlich muss es heißen: Euer Unternehmen hat mehr Projekte gleichzeitig in Angriff genommen, als von den vorhandenen Personen vernünftig bearbeitet werden können? Die Folgen sind ineffektives Multitasking, nichts wird rechtzeitig fertig und das Budget wird sowieso nicht eingehalten? Dann helfen euch alle Vorhersagen und Schätzungen nicht, weil die Menschen einfach nicht mehr leisten können, als sie können.   

Wenn ihr konsequent seid, müsst ihr die Projekte reduzieren, aber nicht, indem ihr fragt: „Welche von unseren aktuellen Projekten brauchen wir nicht?“ Conny fragt stattdessen: „Was sind unsere größten Probleme? Welche Projekte, die wir vielleicht schon haben, helfen uns, diese Probleme zu lösen?“ Wählt die richtigen Projekte aus. Bestückt diese Projekte mit Menschen. Dann werdet ihr möglicherweise schon feststellen, dass ihr für die anderen Projekte niemanden mehr habt, der sie bearbeiten kann. Die müssen eben warten. Und dann müsst ihr die Teams arbeiten lassen. Wenn ihr Führungskraft oder Product Owner seid, dann lauft den Teams nicht hinterher, sagt ihnen nicht, was sie tun sollen und teilt die Leute nicht – zusätzlich – anderen Projekten zu. Denn dafür habt ihr die Teams auf die Projekte angesetzt: Damit sie liefern. 

Hört ‘mal rein, wenn ihr wissen wollt, warum ihr mit selbstorganisierten Teams mehr Planungssicherheit habt, warum das Liefern vor dem Vertrauen kommt und was passiert, wenn ihr dem Team einmal das Backlog wegnehmt.  

Stefan Roock von der it-agile habt ihr schon in zwei früheren Podcast-Folgen kennengelernt, in denen wir über Agilität und Nachhaltigkeit gesprochen haben ("Wie retten wir das Klima, Stefan Roock?" und "Agilität und Nachhaltigkeit"). Diesmal interviewt Stefan mich. Wir sprechen über die Veränderungen, die bei uns im Unternehmen anstehen und wie wir als Organisation damit umgehen. Vor allem geht es um Transparenz, Entscheidungsfindung und wie wir Themen, die immer wieder auftauchen, neu angehen.

Wenn ich von dem Unternehmen borisgloger spreche, meine ich die agilen Beratungsunternehmen borisgloger consulting in Deutschland und borisgloger professionals in Österreich. Trotz der rechtlichen und geografischen Trennung arbeiten wir der Marke und dem Gemeinschaftsgefühl nach wie ein Unternehmen.

Als ich über das Buch „Leadership for Sustainability: Strategies for Tackling Wicked Problems“ von R. Bruce Hull gesprochen habe, habe ich von Leadership mit Hilfe von Commitment, Collaboration und Direction gesprochen. Eigentlich muss es heißen: Kollaboration findet statt, wenn Direction, Alignment und Commitment (DAC) funktionieren. Hull beschreibt diesen Ansatz in dieser Podcast-Folge.

Wir bei borisgloger wollen aus Klimagründen keine Ziele mehr anfliegen, die in bis zu vier Stunden mit dem Zug erreichbar sind. Generell versuchen wir, unsere Reisen auf das Sinnvoll-Notwendige zu beschränken und öfter einmal zu fragen: Muss ich bei diesem Termin wirklich dabei sein? Oder: Geht das auch remote? Aber auch aus einem noch greifbareren Grund wollen wir unsere Arbeit so weit wie möglich vom Reisen entkoppeln: Schon seit sechs Jahren finden wir immer weniger Bewerber:innen, die bereit sind, so viel zu reisen, wie es der Job verlangt. Eine neue Strategie musste her: Wir fingen an, den Bewerber:innen zu versprechen, mehr Projekte in der Nähe ihrer Wohnorte zu finden. Was funktionierte: Wir kriegten mehr Leute. Was weniger gut funktionierte: das Projektefinden.

Dann kam vor über einem Jahr die Zäsur, die ich nicht zu erklären brauche. Da haben wir festgestellt, dass die Remote-Arbeit und Remote-Beratung kein Problem sind. Wir haben Menschen eingestellt, die noch niemanden von den Kolleg:innen physisch getroffen haben und trotzdem sagen, sie fühlen sich vollkommen aufgenommen. Wir haben also gezeigt, vor allem uns selbst, dass wir als verteiltes Unternehmen voll funktionsfähig und in der Lage sind, uns gegenseitig zu unterstützen.

Das heißt aber nicht, dass der Ausbau der Standorte unwichtiger geworden ist. Denn wir werden auch in Zukunft immer zu irgendwelchen Terminen doch anreisen müssen. Wir konzentrieren uns jetzt sogar noch mehr darauf, aus den Standort-Teams autonome Microenterprises zu machen (siehe Seite 8 und folgende im Nachhaltigkeitsbericht).

Früher kamen meine Kolleg:innen zu mir und wollten ihre Gehälter verhandeln. Aber als wir wuchsen, konnte ich das nicht mehr stemmen und wohl fühlte ich mich dabei auch nicht. Dieser klassische Gehaltsprozess passte einfach nicht zu uns. Die erste Lösung war: Alle bestimmten ihr eigenes Gehalt. Nur wenn jemand ganz daneben lag, griff ich ein, sonst nicht.

Aber leider passte das mit dem deutschen Arbeitsrecht nicht zusammen. Um den partizipativen Gehaltsprozess zu behalten, hat sich die Gehaltsgilde zusammengetan, die einen Prozess entwickelt hat, bei dem es nicht nur um Gehalt, sondern auch um Entwicklung und Selbstreflexion geht. Einmal im Quartal evaluiert jede:r Kolleg:in die eigene Entwicklung und das eigene Entwicklungspotential und bespricht das Ergebnis mit dem Team oder ausgewählten Kolleg:innen. Es ist eine kollegiales Mitarbeiter:innengespräch, das regelmäßiger stattfindet als klassische Jahresgespräche sowie mehr auf Augenhöhe und wirklich auf die Entwicklung bezogen ist. Diese Selbstreflexion und das Feedback der Kolleg:innen fließt dann in das jährliche Treffen der Gehaltsgilde ein. Diese wird ständig weiterentwickelt (von der „Gehaltsgilden-Gilde“) und jedes Jahr nach paritätischen Prinzipien (Geschlecht, Zugehörigkeitsdauer, Consulting-Level etc.) neu zusammengesetzt.

Als ich vor zwei Jahren versuchte, Soziokratie einzuführen, bekam ich zu hören: „Warum denn das jetzt? Wir machen doch schon alles richtig.“ Abgesehen davon, dass wir natürlich nicht alles richtig machten, gab es Themen, die einfach immer wieder aufkamen und ganz egal, wie oft sie diskutiert wurden, nie geklärt waren, z. B.: Wer darf was entscheiden? Wer darf Entscheidungen treffen, die jemand anderen betreffen könnten?

Der Grundsatz lautet: Jede:r darf entscheiden, was er oder sie sich zu entscheiden zutraut. Man muss nur eine zweite Person konsultieren (konsultativer Einzelentscheid), aber entscheidet am Ende selbst. Wer ein iPad braucht, soll zumindest mal mit IT sprechen und fragen, ob noch eines auf Lager ist, wo er oder sie das iPad am besten herkriegt oder ob es einen etablierten Bestellprozess gibt.

Aber leider führt diese Regel immer wieder zu Verwirrungen wie dieser: „Wenn ich selbst entscheide, dann sagt mir im Nachhinein jemand, dass das keine gute Entscheidung war.“ Ich muss doch sagen können: „Ich halte das für eine schlechte Entscheidung.“ Trotzdem lasse ich sie zu.

Aber was ist mit den Entscheidungen, die alle betreffen, beispielsweise zum Unternehmensfokus oder zur Außenkommunikation? Gerade sind wir dabei, herauszufinden, welche Entscheidungen das sind, von welchen „Kreisen“, wie es in der Soziokratie heißt, sie bisher getroffen werden (können) und wie eine soziokratische Entscheidungsfindung in diesen Kreisen funktionieren kann.

Der Führungskreis besteht aktuell aus mir, zwei Executive Consultants, dem Chief Product Owner und dem Chief ScrumMaster. Dann haben wir Product Owner (PO), die ihre Teams inhaltlich führen. PO wird man, indem man eine Idee pitcht und andere findet, die mitmachen wollen. Die Wahl des ScrumMasters (SM) handhabt jedes Team individuell. Die POs und die SMs aller Teams stimmen sich regelmäßig in eigenen Kreisen ab.

Mit der Soziokratie führen wir nun die „doppelte Kopplung“ ein. Das heißt, die unteren Kreise schicken eine Vertretung in den nächsthöheren Kreis. Also: Der ScrumMaster-Kreis, der Product-Owner-Kreis und das HUB (Backoffice) bestimmen jeweils eine Vertretung für den Führungskreis, die dort mitentscheiden darf.

Hört einfach ‘mal rein, wenn ihr wissen wollt, wie man bei uns zur Führungskraft wird, warum ich mir dafür einen transparenteren Prozess wünsche und wie lange es tatsächlich dauert, bis eine neue Initiative wie die Gehaltsgilde „fliegt“. Ich bin gespannt auf eure Kommentare.

Conny ist Senior Consultant und noch nicht ganz ein Jahr mein Kollege bei borisgloger consulting. Aufgefallen ist er mir damals, weil er so verrückte Sachen machte, wie zu sagen: „Ich nehme keine Rolle an“ und sich Visitenkarten zuzulegen, auf denen als Positionsbezeichnung „Mensch“ stand.

Dabei hat Conny einst Mathematik studiert, nur geglaubt, was er sah und konnte, wie seine Frau sagt, beim Diskutieren ungenießbar sein, weil er so sehr auf seine Position beharrte. Die Wendung in seinem Leben kam, als er feststellte, dass er seinen Kunden nicht wirklich helfen, sondern sie dazu bringen sollte, mehr Geld auszugeben. Erst dann begann er, sich mit Philosophie und Systemtheorie auseinanderzusetzen. 

„Entweder schreibst du mir eine ganz genaue Liste mit allen Aufgaben, die zu meiner Rolle gehören oder du vergisst das Ganze und vertraust mir einfach“, das war die Antwort eines Kollegen, die Connys Idee von Rollen radikal verändert hat.

Versetzen wir uns in eine Meetingsituation: Es soll eine Entscheidung getroffen werden und alle, die eingeladen sind, haben eine Rolle, eine Funktion im Unternehmen. Sie repräsentieren eine Abteilung, ein Team, ein Produkt, irgendein Interesse. Sie sehen es als ihre Aufgabe, dieses Interesse, das sie möglicherweise nicht einmal vertreten wollen, um jeden Preis zu bewahren. Und jetzt kommt einer wie Conny und sagt: „Ich frag dich nicht in deiner Rolle, sondern dich als Mensch. Was würdest du machen?“ Und das Gegenüber sagt: „Das geht über meinen Kompetenzbereich hinaus.“

Wenn wir das zu Ende denken, dann heißt das: Diese jahrelang gut ausgebildeten Fachleute lassen sich von einer Rolle vollkommen einschränken. Sie kommen gar nicht auf die Idee, dass sie über ihre Rolle hinaus als Mensch denken dürfen. Wer auch immer diese Rolle einmal eingeführt hat, muss wohl eine allwissende Instanz sein, die sie für alle Eventualitäten perfekt modelliert hat. Wenn Menschen ihre Rollen so verstehen, ist es kein Wunder, wenn sie sich vor der Digitalisierung fürchten. Für das Denken in Schemata brauche ich doch keinen Menschen, das kann eine KI besser.

Und jetzt der Clou: Rollen abzuschaffen bedeutet nicht, Verantwortung abzuschaffen. Umgekehrt: Nur zu tun, was die Rolle vorsieht, heißt nicht, dass jemand Verantwortung übernimmt, das heißt nur, dass jemand abarbeiten kann. Die Verantwortung übernehmen ja die, die die Rolle verleihen, nicht?

Als Menschen sind wir soziale Wesen und wollen zu einer Gruppe gehören. Kaum jemand von uns würde ohne schwerwiegenden Grund sagen: Ich breche alle Brücken ab. Ich verlasse meine Familie, meine:n Partner:in oder das Unternehmen. Was macht das mit unserer Arbeitswelt? Wenn jemand das Gefühl hat, das Unternehmen zu verlassen, wäre schlimm, dann bleibt er oder sie nicht aus Freude am Job, sondern aus Angst. Klar, das Unternehmen zu verlassen, das ist doch Verrat, oder? Dann hat jemand versagt und wird dafür bloßgestellt, entweder die Person, die geht, oder das Unternehmen, das jemanden verliert.

Deshalb nehmen Menschen viel mehr in Kauf, als ich als Außenstehender verstehen kann, zum Beispiel die totale Einschränkung ihrer Entscheidungsfreiheiten.

Ich glaube ja nicht mehr, dass die Führungsriege von Unternehmen diese nicht verändern wollen. Wenn klar ist, dass der eingeschlagene Weg falsch ist, wenn etwa die Preise für Öl einbrechen, muss mir doch klar sein, dass der Benziner das falsche Pferd ist, weil die Investor:innen das ja offensichtlich verstanden haben. Die Entscheider:innen haben vielleicht Angst davor, kurzfristig weniger Gewinn zu machen oder Leute kündigen zu müssen. Angestellte sorgen sich vielleicht um ihre Jobs.

Es ist also eher die Angst vor dem, was kommt, nicht ein Ablehnen der Veränderung. Anders ausgedrückt: Die Organisationen bewegen sich deshalb nicht, weil sie (noch) nicht das Notwendige können, um sich in die neue Richtung aufzumachen. Kurz: Es ist kein „Nicht-Wollen“, sondern ein „Nicht-Können“, das die Veränderungen in Organisationen verhindert. Sich das einzugestehen, wäre also der richtige Weg. Aber Conny sagt richtigerweise, das tut viel mehr weh und es macht auch mehr Angst, als zu sagen: Das will ich nicht.

Seit ich das weiß, bin ich zwar immer noch verblüfft, wenn Unternehmen einfach immer starr denselben Weg gehen, aber ich versteh es besser. Conny nennt es die Pfadabhängigkeit: Es wäre ja richtiggehend blöd, alles das, was man sich aufgebaut hat, und alle Investitionen einfach über Bord zu werfen, vor allem dann, wenn das alte Business noch Geld abwirft. Wer möchte der CEO sein, der dafür Verantwortung übernimmt? Lasst mich das klarstellen: Transformieren tut weh und Erfolgsgarantie gibt es keine. Aber die Prügelknaben und Opfer der Transformation sind üblicherweise ohnehin die mittleren Manager:innen, die immer alles als Letzte mitkriegen und dann aber austragen müssen.

Hier mache ich mal einen Punkt. Natürlich haben wir über noch viel mehr gesprochen und sind mehr in die Tiefe gegangen. Hört am besten einfach rein und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich auf eure Kommentare! 

Was die österreichische Immo Solutions in nur drei Jahren geschafft hat, ist irre: 26 große nachhaltige Bauprojekte, die zum Beispiel auf das „1,5 Grad“-Klimaziel einzahlen. Ich habe mich mit einem der beiden Gründer, Christian Schön, unterhalten.

Mich begeistert an der Geschichte von Christian die Leidenschaft für dieses Projekt und der eine Aspekt beim Gründen, der oft übersehen wird: Die Gründer hatten einfach Ahnung von ihrem Geschäft und erkannten die Chance, schneller als andere einen entstehenden Markt zu bedienen. Heute, vier Jahre später, gehört nachhaltig zu investieren fast schon zum guten Stil.

Aus dem Wunsch heraus, Immobilien nachhaltiger zu machen – von der Planung bis zur Nutzung – gründete Christian Schön 2017 gemeinsam mit seinem Geschäftspartner Harald Kopertz Immo Solutions, eine Immobilien-Managementgesellschaft mit Sitz in Wien. Die Immo Solutions sammelt Investments von institutionellen Investoren, um damit vor allem maßgeschneiderte Wohnimmobilien in Städten oder soziale Einrichtungen in ländlichen Gebieten zu planen, zu bauen und zu bewirtschaften. Immo Solutions spricht gezielt Investoren an, die einen ähnlichen Wertekatalog haben mit den Grundlagen: nachhaltig, sozial verträglich und gesellschaftlich relevant.

2017 wurden die Gründer noch belächelt und gefragt, ob sie eine Midlife-Crisis hätten. Christian und sein Geschäftspartner waren schließlich erfolgreich in ihren jeweiligen sehr sicheren Berufen. Christian war Großkundenbetreuer, und Harald im Immobiliengeschäft zuhause. Doch dann fragte sich Christian: Wie kann ich realwirtschaftlich etwas zum nachhaltigen Wirtschaften beitragen? Die beiden kombinierten ihr Können: Nachhaltige Immobilieninvestments lagen nahe, ebenso wie die Zielgruppe der institutionellen Investoren, einerseits weil Christian in diesem Bereich gut vernetzt ist, andererseits weil der Hebel von Institutionen natürlich größer ist als der von Privatanlegerinnen und Privatanlegern. Die beiden machten Bedarfsanalysen und fanden heraus: Es gibt institutionelle Investoren wie Pensionskassen, Vorsorgekassen, Versicherungen, Stiftungen usw., die sozial investieren wollen, etwa in Pflegeheime, aber das Angebot an solchen Investitionen war 2017 sehr begrenzt.

Investitionen in nachhaltige Bauprojekte, die erst gebaut werden müssen, bringen aber keine kurzfristigen Renditen ein. Deshalb haben sie nicht nur neue Projekte gebaut, sondern auch bestehende Objekte gekauft, nachhaltig umgebaut und dann offenbar lukrativ vermietet. Es ist also mit ein wenig Kreativität möglich, sich auf den ersten Blick ausschließende Ziele (wie Nachhaltigkeit und kurzfristige Renditen) zu erreichen. Diese Kreativität macht es den Gründern möglich, ein überlebensfähiges Unternehmen aufzustellen und dabei „nachhaltige Werte zu schaffen, der Gesellschaft gegenüber Verantwortung zu übernehmen und einen langfristig positiven Fußabdruck zu hinterlassen“, wie sie auf ihrer Website schreiben.

Nachhaltigkeit hat bei Immobilien vor allem zwei Gesichter: das ökologische Bauen und die soziale Verwendung. Für das Bauen orientiert sich die Immo Solutions an den klimaaktiv-Kriterien des österreichischen Bundesministeriums für Klimaschutz, die Projekte sind danach zertifiziert.

Der Schlüssel für die soziale Komponente heißt Nutzungsmix: Kindergärten, Seniorenwohnungen, Co-Working-Spaces, Mietwohnungen, Geschäftslokale. Wieder einmal muss ich den seit März 2020 oft gehörten Satz bemühen: Corona hat uns gezeigt, dass ein eigenes Büro oder ein flexibel mietbarer Raum in Wohnnähe oder im eigenen Wohnhaus praktischer sein kann als ein teures Großraumbüro in der Altstadt. Und wenn grad keine Corona-Maßnahmen in Kraft sind, können die Seniorinnen und Senioren Zeit mit den Kindergartenkindern verbringen, die auf ihre Eltern warten. In den Objekten, die Immo Solutions baut, gibt es Begegnungsräume, in denen sich Gemeinschaften bilden können. Die Folge: Wenn alle Nutzerinnen und Nutzer sich im Gebäude und in der Gemeinschaft wohlfühlen, achten sie auch auf beides und die Fluktuation ist geringer. Alle gewinnen: die Nutzerinnen und Nutzer, die Eigentümer und die Investoren.

Und das mit 11 Angestellten. Neben der Expertise der Gründer ist ihre Fähigkeit, fähige Leute anzuziehen, sicherlich ihr wertvollstes Asset. Während der Corona-Krise haben sie niemanden gekündigt oder in Kurzarbeit geschickt, die Immo Solutions ist sogar gewachsen. Christian und Harald schaffen es offenbar, indem sie Arbeitsplätze mit Sinn kreieren, als Arbeitgeber für Leute attraktiv zu sein, die genau wie sie für nachhaltiges Bauen einstehen und die bereit sind, sich voll einzubringen.

Aber natürlich plant und baut die Immo Solutions die Gebäude nicht alleine. Sie sucht geeignete Projekte, organisiert die Investments und stellt sicher, dass die Objekte ihren erklärten ökologischen und sozialen Werten entsprechen. Für alles, worin die Immo Solutions keine Spezialistin ist, arbeitet sie mit Partnern zusammen.

Hört einmal rein und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich über eure Kommentare! Wenn ihr euch für weitere Podcast-Folgen zum Thema Nachhaltigkeit interessiert, findet ihr sie hier.

Im Herbst stehen in Deutschland Bundestagswahlen an. Informiert euch doch im ersten Schritt mal, was die Parteien in der Klimapolitik planen. Machen wir die Wahl zur Klimawahl.

Für die deutsche Version bitte nach unten scrollen.

Thirty years ago, I was a community service worker at an inclusive daycare center. We played and lived there with children who had physical and mental disabilities. Maybe that's why, more than a year ago, the idea of this start-up immediately won me over: Camilo Navarro of Wheel the World told me about his idea at Plug and Play's Selection Day in San Francisco. His three-minute pitch was so clear and passionate. I went to see him, got his business card, talked to him two more times, and invested in this start-up.

The idea of the two founders is phenomenal. 15% of the world's population have "disabilities." Many of us have friends or acquaintances who would love to travel to certain places, but they are out of reach for those friends. Often enough, the reason is that there is no information about whether the place can be reached with a wheelchair. Why not provide that information and help people make that trip? Camilo tells you more about this idea in the podcast.

Wheel the World not only makes the world accessible, but really opens it up to people who are constantly excluded by barriers. Wheel the World is an online booking platform for accessible travel with destinations in 15 countries on almost every continent (only Australia and New Zealand are currently excluded).

All right, this point is striking. Of course, there is more to differentiate. For example, not all people who would depend on accessibility for travel can afford it. But even if Wheel the World's actual target audience is only a fraction of that, the demand is clearly there: The 13 destinations the startup initially offered were booked by about 1,000 people with impairments in the first 18 months. Revenue generated exceeded $1 million.

The founders of Wheel the World did what successful startups have always done: They saw a problem, one that was relevant to many people. Moreover, Camilo and his business partner had a strong intrinsic drive to solve this problem. They didn't need innovation labs or design thinking. After all, the solutions to the problem they tried to solve already existed – namely, booking and organizing specialized trips online – but these solutions were ignored or not considered profitable by the major booking platforms. It took a motivated start-up team – both of them were still students – to focus all their energy on this neglected target group.

This can be hard to digest for some. But let me put it in Camilo's words, "Building a start-up is like raising a kid." You don't just put it out into the world and wait for it to develop on its own. Depending on what stage of growth it is in, it needs different level of attention and undeniably the most in the beginning. These are Camilo's tips for launching a startup:

1. Do lots and lots of research. That means reading very, very much to get to the bottom of the problem and develop the business plan.

2. Research a lot again, this time to find investors, because there are a large number of awards and formats available to utilize.

3. Learn how to write. If you can't express and present yourself well enough in writing to sell your plan, you won't be able to do so in a conversation. Writing is something you have to learn and practice.

What became even clearer to me as I listened is that the trend towards more sustainable business and business models with social impact is here to stay. I am very happy that I can support this idea with a little bit of money.

You can find more podcast episodes (in German) about founding companies and start-ups here and podcast episodes about sustainability here.

Vor 30 Jahren war ich Zivildienstleistender in einer integrativen Kindertagesstätte. Wir spielten und lebten dort mit Kindern, die körperliche und geistige Beeinträchtigungen hatten. Vielleicht hat mich deshalb vor über einem Jahr die Idee dieses Start-ups sofort überzeugt: Camilo Navarro von Wheel the World erzählte auf dem Selection Day von Plug and Play in San Francisco von seiner Idee. Sein Pitch von drei Minuten war so klar und leidenschaftlich. Ich ging zu ihm, holte mir seine Visitenkarte, sprach noch zwei Mal mit ihm und investierte in dieses Start-up.

Die Idee der beiden Gründer ist einfach phänomenal. 15 Prozent der Weltbevölkerung hat "disabilities". Viele von uns haben Freunde oder Bekannten, die gerne einmal an einen Ort reisen würden, der aber unerreichbar für diese Freunde ist. Der Grund ist oft genug, dass es keinerlei Informationen darüber gibt, ob man den Ort zum Beispiel mit einem Rollstuhl erreichen kann. Warum nicht diese Information bereitstellen und Menschen dabei helfen, diesen Tripp zu machen? Mehr zu dieser Idee erzählt euch Camilo im Podcast selbst.

Wie das mit Übersetzungen so ist, hinkt auch diese dem Original hinterher: „Making the world accessable“, sagte Camilo wörtlich. Wheel the World macht die Welt nicht nur zugänglich, sondern erschließt sie richtiggehend für Menschen, die ständig durch Barrieren ausgeschlossen werden. Wheel the World ist eine Online-Buchungsplattform für barrierefreie Reisen mit Zielen in 15 Ländern auf fast allen Kontinenten (nur Australien und Neuseeland sind aktuell noch ausgenommen).

Gut, dieser Punkt ist plakativ. Natürlich gibt es da mehr zu differenzieren. Beispielsweise können sich nicht alle Menschen, die auf Barrierefreiheit beim Reisen angewiesen wären, das auch leisten. Aber selbst, wenn die tatsächliche Zielgruppe von Wheel the World nur einen Bruchteil davon ausmacht, die Nachfrage ist ganz deutlich vorhanden: Die 13 Destinationen, die das Start-up anfänglich anbot, wurden in den ersten 18 Monaten von rund 1.000 Menschen mit Beeinträchtigungen gebucht. Die generierten Umsätze überstiegen eine Million Dollar.

Die Gründer von Wheel the World haben das gemacht, was erfolgreiche Unternehmensgründerinnen und Unternehmensgründer seit jeher tun: Sie sahen ein Problem, und zwar sogar ein solches, das für sehr viele Menschen relevant ist. Außerdem hatten Camilo und sein Geschäftspartner einen starken intrinsischen Antrieb, dieses Problem zu lösen. Sie brauchten keine Innovationlabs oder Design Thinking. Die Lösungen für das zu lösende Problem gab es ja schon – nämlich das Online-Buchen und Organisieren von spezialisierten Reisen – aber sie wurden von den großen Buchungsplattformen ignoriert oder nicht als profitabel angesehen. Erst ein motiviertes Start-up-Team – beide waren gleichzeitig auch noch Studenten – konnte es sich leisten, seine ganze Energie auf diese vernachlässigte Zielgruppe zu konzentrieren. (Lest hierzu auch meinen Blogbeitrag: „Gründen: harte Arbeit und ein Problem“.)

Das kann für die ein oder anderen schwer zu verdauen sein. Aber lasst es mich mit Camilos Worten sagen: „Building a startup is like raising a kid.” Man setzt es nicht einfach in die Welt und wartet, dass es sich von alleine entwickelt. Je nachdem, in welcher Phase seines Wachstums es sich befindet, braucht es unterschiedlich viel Aufmerksamkeit und zu Beginn unbestritten am meisten. Das sind die Tipps von Camilo für den Start eines Start-ups:

1. Viel, sehr viel recherchieren. Das heißt sehr, sehr viel lesen, um dem Problem auf den Grund zu gehen und den Businessplan zu erarbeiten. 2. Wieder sehr viel recherchieren, diesmal, um Investoren zu finden, weil es dafür unglaublich viele Awards und Formate gibt. 3. Schreiben lernen. Wer sich schriftlich nicht so gut ausdrückt und präsentiert, dass er oder sie den eigenen Plan verkaufen kann, wird das auch im Gespräch nicht können. Schreiben muss man lernen und üben.

Zu diesen Tipps empfehle ich euch aus meinem Blog: „Über das Schreiben & Gedankenfreilegen“ und „Lernen und noch mehr lernen, oder: vom Lesen ins Tun kommen“.

Was mir beim Zuhören noch klarer geworden ist: Der Trend zu nachhaltigerem Wirtschaften und zu Businessmodellen mit sozialem Impact ist nicht mehr aufzuhalten. Ich bin sehr froh, dass ich mit ein wenig Geld diese Idee unterstützen kann.

Mehr Podcast-Folgen zum Thema Unternehmensgründung und Start-ups findet ihr hier und Podcast-Folgen zum Thema Nachhaltigkeit hier.

Gründen aus klassischer Sicht – also ohne Schnickschnack, Investoren und viel Tamtam – hat auch immer ein wenig mit Naivität zu tun, im positiven Sinne. Die Frage vor dem Start jedes Unternehmens muss doch sein: Wie begeistere ich einen potenziellen Kunden so sehr von meinem Produkt oder meiner Dienstleistung, dass er oder sie bereit ist, dafür zu zahlen? Dabei kommt Gründerinnen und Gründern zugute, dass die meisten für ihre Idee brennen. So wird das Verkaufen zum Kinderspiel. Diese „natürlichen“ Verkäufer kennen wir alle: Sie verkaufen nicht per se, sondern tragen ihre Begeisterung und Leidenschaft einfach weiter. Wie ein guter Freund, der uns ein Unternehmen oder Produkt weiterempfiehlt. Der zweite Schritt ist da schon schwieriger: Das Versprechen, das du mit deinem Produkt oder deiner Dienstleistung gegeben hast, musst du jetzt auch einlösen.

Wir kennen das Phänomen: Wer sich nur auf dem Erfolg ausruht, statt mit der Zeit zu gehen, kann ganz schnell tief fallen. Dabei geht das doch auch umgekehrt. Florian erzählt mir, dass er schon bei der Gründung von fino wusste: Dieses Produkt möchte ich maximal 10 Jahre machen. Aus diesem Grund ist fino heute, im 6. Jahr, schon wieder drauf und dran, den sogenannten „Tag-1-Modus“ herzustellen: Ein zweites Standbein aufbauen, dynamisch und mutig neue Ideen vorantreiben, die dann zu echten Geschäftsmodellen heranreifen. Und dazu mutige „Gründertypen“ einstellen, die keine Angst vor Risiken und großer Eigenverantwortung haben. Da spricht der Innovator in Florian! Diese Dynamik kenne ich gut aus meinem eigenen Unternehmen, wenn auch auf einer anderen Ebene: Für meine Firma habe ich mir stets gewünscht, sie zu einem „great place to stay“ zu machen. Dementsprechend steht „Organisationsentwicklung in die Firma hinein“ bei mir natürlich ganz oben auf der Agenda. Das Produkt – agiles Arbeiten – verändert sich bei uns zwar nicht so schnell, aber alle Mitarbeitenden sollten Agilität in der Tiefe umfassend verstehen und auch selbst leben, um unsere Kunden bestmöglich beraten zu können. Das gelingt uns aus meiner Sicht wirklich gut, wenn es auch immer mal die eine oder andere Herausforderung dabei gibt und wir alle nie auslernen. Florian und ich sprechen auch über das Thema Personal: Wen und welche Kompetenzen bzw. Mentalität braucht man eigentlich in einem Unternehmen, das sich immer wieder neu erfinden möchte, gleichzeitig aber auch schon in der jeweiligen Branche etabliert ist?

Florian und ich sprechen über Embedded Finance, das „Bezahlen im Hintergrund“, wie es beispielsweise bei Amazon Go schon möglich ist – beim Verlassen des Geschäfts wird die Ware automatisch bezahlt. Das passiert über Sensoren und Kameras, die die Produkte erfassen. Die Kosten werden dann im nächsten Schritt über die Amazon-Accounts abgerechnet. Auch wenn ich die Idee verlockend finde, frage ich mich manchmal, ob dabei nicht die Gefahr besteht, dass wir so die Wirtschaft abstrahieren. Während wir über alte Zeiten mit Microsofts erstem Betriebssystem MS-DOS sinnieren, diskutieren wir das Thema genauer. Was müssen nachrückende Generationen eigentlich noch über die klassische Wirtschaft wissen und verstehen? Was sind die richtigen Worte und Begrifflichkeiten bei der Zusammenführung von Infos für junge und ältere Menschen, wenn wir das Thema persönliche Finanzen anschauen. Ein Beispiel: Während die einen noch eine klassische Vertragsübersicht und die Auflistung der dazugehörigen Geldbeträge für Strom, Wasser und Gas wünschen, steht bei Florian hierbei das Thema “wofür nutze ich mein Geld” im Vordergrund. So wüsste er zum Beispiel gerne, welche Verträge etwa im Zusammenhang mit dem Thema “Mobilität” stehen und wie viel ihn diese kosten. Die damit zusammenhängenden Daten werden idealerweise in der Bank-Account-Übersicht direkt unter dem Bulletpoint “Mobilität” angezeigt.

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich über eure Kommentare!

Im Podcast reden wir Tacheles: Wie weit ist Deutschlands Mittelstand in Sachen Digitalisierung? So unterschiedlich die Voraussetzungen, so verschieden sind auch die Wege, die eingeschlagen werden. Mal abgesehen von den 10.000 Gründen, die für die Digitalisierung sprechen, geraten immer mehr Firmen einfach massiv unter Druck. Sie müssen mit den „Großen“ mithalten, wie etwa Amazon. Gleichzeitig wollen sie aber den Endkundenkontakt nicht verlieren. Sie beschäftigen sich also mit der Frage: Wie können wir Digitalisierung für uns zum Wohle des Kunden mehr nutzen? Vor dem Hintergrund der Corona-Krise kamen dann noch einmal ganz andere Probleme auf die Unternehmen zu: Viele überlegten kurz zuvor noch, ob es eine gute Idee sei, Office365 wirklich unternehmensweit auszurollen oder befanden sich in ersten Testphasen. Mit dem ersten Lockdown erledigten sich diese Fragen für die „Nachzügler“ quasi über Nacht. Und dann gibt es noch die Unternehmen, die zwar weiter auf ihre bestehenden Systeme setzen, diese aber permanent überprüfen und für die Zukunft anpassen lassen. Digitalisierung findet also auf ganz vielen Ebenen statt. Eine einheitliche Vorgehensweise gibt es nicht.

Um die IT und dazugehörige Infrastruktur zu modernisieren, sollten mehrere Voraussetzungen geschaffen werden: Angefangen bei der Führungsmannschaft, die ein echtes Verständnis für die Zusammenhänge und idealerweise selbst IT-Kompetenz besitzt, bis hin zu einem hohen Freiheitsgrad in den Teams, der es ihnen erlaubt, neue Technologien direkt auszuprobieren. Auch das Anpassen von Teamstrukturen, etwa durch multidisziplinäres Arbeiten gehört dazu. Nur so gestalten Unternehmen ihre digitalen Services flexibel.

Damit Digitalisierungsinitiativen fruchten, muss sich also auch das Mindset ändern: Während Unternehmen früher nach Experten gesucht haben, die ein bestimmtes Framework aus dem Effeff beherrschen, liegt der Fokus heute auf Menschen, die Softwareentwicklung verstehen, aber genauso Mut haben, sich auf eine neue Arbeitsweise einzulassen. Und was können die Unternehmen dafür tun? Sie sollten Räume schaffen, in denen Entwickler ausprobieren können – etwa im Rahmen einer Community of Practice, die ihre Ursprünge in der agilen Szene hat: Hierbei geht es um den experimentellen Austausch unter Entwicklern und darum, voneinander zu lernen: Was passiert am Markt? Vor welchen Herausforderungen stehen die Kunden aktuell? Welche neuen Trends gibt es? Weiterbildung – im Sinne von Austausch und experimenteller Herangehensweise – ist also essenziell. Nur so fördern Unternehmen die Flexibilität, die sie für die Umsetzung erfolgreicher Digitalisierungsprojekte benötigen.

Björn Schotte ist geschäftsführender Gesellschafter der Mayflower GmbH und Senior Consultant im Umfeld von Software- und agilen Organisationsthemen. Die historische Mayflower brachte im 17. Jahrhundert Pioniere über den großen Teich. Die Mayflower GmbH bringt ihre Kunden über den großen Teich der digitalen Transformation. Vor 16 Jahren hat das Unternehmen den agilen Wandel begonnen.

Diese Folge ist der fünfte Teil aus Björns und meiner Gesprächsreihe: “Von der Softwareentwicklung lernen”. Hier könnt ihr in die Teile 1-4 reinhören:

• Agile Organisationskultur – „Von der Softwareentwicklung lernen“ #1 mit Björn Schotte
• Agiler Gehaltsprozess – „Von der Softwareentwicklung lernen“ #2 mit Björn Schotte
• Open Source als Ursprung des agilen Mindsets – „Von der Softwareentwicklung lernen“ #3 mit Björn Schotte
• Der Product Owner – „Von der Softwareentwicklung lernen“ #4 mit Björn Schotte

Ihr könnt dieses Phänomen nun Skalierung oder Transformation nennen, aber am Ende ist es dasselbe: Agilität beginnt mit einzelnen Teams, die anfangen, schneller zu liefern. Das fällt auf und bald schon wollen auch andere Teams in der Organisation schneller liefern. Die Erfolgsgeschichte von Scrum ist so gesehen ganz einfach: Liefern schafft Vertrauen schafft Erfolg.

Die Transformation kommt dann einfach, ob man will oder nicht. Aber eine erfolgreiche Transformation, die kommt nur, wenn man sie will. Unsere Kolleginnen und Kollegen Ellen Thonfeld, Kathrin Tuchen, Christoph Schmiedinger und Carsten Rasche haben genau zu diesem Thema ein Buch geschrieben, das im Dezember 2020 erschienen ist: Agile Transformation – Der Praxisguide zum Change abseits des Happy Path.

Hört mal rein in das Gespräch von Alex und mir. Mir hat es Spaß gemacht und jetzt bin ich gespannt auf eure Kommentare!

Ich spreche mit ihr darüber, was das Format Working Out Loud beispielsweise von Weltcafés oder Open Spaces unterscheidet, warum Lernzeit bei Bosch Arbeitszeit ist – selbst wenn jemand lieber Spitzenkoch als Agilist werden würde – und was es für sie heißt, neben ihrer Hauptberufstätigkeit ein eigenes Unternehmen zu gründen und zum Fliegen zu bringen.

Ich hab wieder viel gelernt. Hört mal rein!

Bild: Kai R. Joachim

Jürgen ist Gründer und Geschäftsführer von Corporate Culture Consulting. Er legt den Fokus auf den Kern von Employer Branding: die Unternehmenskultur und die Werte dahinter. Im Podcast hört ihr, dass das nachhaltigste Employer Branding das authentische ist. Aber was heißt das für die Unternehmen konkret? Welche Fähigkeiten und welches Wissen brauchen wir dafür? Gibt es Vorbilder, an denen wir uns orientieren können? Und was können wir selber machen, ohne uns gleich externe Hilfe zu suchen? Lest dazu auch dieses spannende Interview, das ich mit Jürgen geführt habe.

Ich habe wieder viel dazu gelernt. Hört mal rein!

Schaut auf die Webseite von Corporate Culture Consulting. Hier findet ihr das Kommunikationsmodell für eine nachhaltige Personalstrategie leicht verständlich grafisch dargestellt.

Wir haben übrigens diesen Podcast noch vor den ersten Corona-Maßnahmen in Österreich im Wiener Büro von borisgloger aufgenommen.

Foto Credits: DEBA

TEAMWILLE, 2004 von Johannes Wille gegründet, begann 2011 zu einer größeren Organisation zu werden (übrigens schön in diesem Blogbeitrag beschrieben) und ist heute mit circa 50 Personen ein erfolgreiches Beratungs- und Trainingshaus, das sich auf Projektmanagement und Organisationsentwicklung spezialisiert hat. Mit Ricarda Memel (u.a. Mitglied des Unternehmensführungskreises) und Matthias Kuhnert (Agile Coach) spreche ich über die Phasen der Entwicklung von TEAMWILLE und ihren Ansatz, die Mitarbeitenden zu beteiligen. Ricarda erzählt mir, wie ihre Söhne sie dazu inspiriert haben, das Piraten-Vergütungsmodell einzuführen und Matthias spricht u.a. darüber, wie man eine Organisation, in der Kolleginnen und Kollegen mitbestimmen dürfen, aufbaut.

Ich war tief beeindruckt von meinem Besuch bei TEAMWILLE: Man kommt rein und steht erst einmal vor einer Seilbahngondel, die Meetingräume sind nach den Seven Summits oder Seven Peaks benannt und entsprechend gestaltet. Es gibt eine große Gathering Area und das Büro ist total freundlich. Die Räume verkörpern die Werte, für die TEAMWILLE steht: anspruchsvoll, menschlich, neugierig. Es ist dem Team wichtig, diese Werte in jedem Augenblick zu leben und immer vom Menschen auszugehen.

Aus diesem Grund sind die Menschen hinter TEAMWILLE nach der Beschäftigung mit Holocracy, die ihnen (mir übrigens auch) zu bürokratisch war, auf die Soziokratie gestoßen und haben Elemente davon in ihrem Unternehmen eingeführt. In unserem Gespräch geht es nicht um die Methode Soziokratie und die vier Prinzipien (Konsent, Kreisorganisation, doppelte Verknüpfung und offene Wahl siehe hier), sondern um die Haltung. Wer mehr über diese Haltung erfahren will, der kann sie aus unserem Gespräch herausfühlen. Hört mal rein!

Hier geht's zur Webseite von TEAMWILLE.

Eine gute erste Anlaufstelle ist das Soziokratie Zentrum, das ihr unter Soziokratiezentrum.org findet.

Zur Haltung in der Soziokratie empfehle ich euch das Buch von Barbara Strauch & Annewiek Reijmer "Soziokratie: Kreisstrukturen als Organisationsprinzip zur Stärkung der Mitverantwortung des Einzelnen".

Ich frage Stefanie dann weiter zum Thema Führungskraft und welche Qualitäten gerade Frauen in die agilen Szene einbringen können und worin möglicherweise gerade der Vorteil von “weiblicher” Führung liegt. Besonders gefallen hat mir ihr Hinweis, dass eine Führungskraft Teamentwickler ist: Womit sie mir aus der Seele spricht. Ich sehe es so, dass der ScrumMaster u.a. Teamentwickler ist.

Sie schildert an vielen kleinen Beispielen, wie agile Führung geht. Hört mal rein!

Die Kommunikationslotsen führen gemeinsam mit Organisationen tiefgreifende Transformationen durch. Sie sagen von sich: "Wir sind bei der Erhöhung der Selbstkenntnis behilflich. Wir schaffen Kontexte, in denen Menschen ihr Potential entfalten. Wir führen soziale Technologien ein, die kollektive Wahrnehmung und Intentionsbildung ermöglichen. Partikularinteressen werden so überwunden. Kollektive Intelligenz wird erfahrbar." Einen Eindruck davon, wie das geht, bekommen wir im Interview. Hört mal rein!

Wir haben über die Rolle des Scrum Masters gesprochen und darüber, was es heißt, ein Unternehmen aufzubauen, das Agilität vom ersten Moment an lebt.

Basierend auf den Ideen von Harrison Owen, dem Erfinder der Open Space Konferenz, hat Daniel Mezick den Weg aufgezeigt, agile Transformationen “einladungsbasiert” mit den Mitteln der Open Space Konferenz in einem Unternehmen zu etablieren. Miriam Sasse und Joachim Pfeffer haben das “OpenSpace Agility Handbuch” von Mezick übersetzt und grundlegend erweitert. Als Taschenbuch gibt es von den beiden auch "OpenSpace Agility kompakt".

Im Podcast spreche ich mit Miriam über die zugrundeliegende Idee und den Ablauf einer solchen einladungsbasierten Transformation.

Bei dieser Gelegenheit wollte ich auch ihre Meinung zu Frauen im agilen Business kennenlernen.

Hört mal rein – es lohnt sich.

Im September planen wir ein Training mit Miriam Sasse zu OpenSpace Agility in Frankfurt. Ein Remote-Training ist ebenfalls in Planung.

Hier geht’s zur Website von Miriam Sasse.

Der Softwaredienstleister Mayflower ist ein Urgestein in der agilen Entwicklerszene. Geschäftsführer Björn Schotte spricht im Podcast über den sehr charmanten Lösungsansatz der Mayflower-Crew, über die Rollen von Gehaltscheckern und Peers, über iterative Gehaltsgespräche, Budgetrahmen, Offenlegung von Gehältern sowie der Realität einer transparent marktkonformen und fairen Bezahlung.

Hört mal rein – ich habe wieder viel von Björn gelernt.

Im Podcast sprechen wir darüber, wie sie zur Kreativunternehmerin wurde, worin sich kreative Unternehmen von anderen unterscheiden und worin nicht, worauf sie bei Neueinstellungen besonders achtet, wie sie mit der aktuellen Situation in ihrem Unternehmen umgeht und wieso sie mindestens sechs Monate in die Zukunft plant. 

Nach mehreren Jahren mit ihrer eigenen Modefotoagentur hat Franziska Krieck die Zelte in Deutschland abgebrochen und sich in Antwerpen als Fotografin für Kunst und Architektur selbständig gemacht. 

Gerrit Mauch ist Soziologe und erfahrener Personaler. Bis Ende März war er Bereichsleiter Campus beim IT-Dienstleister MaibornWolff und ab April ist er Geschäftsführer der Gesellschaft für empirische Organisationsforschung sowie Sales Director und Co-Founder von Chaincentive.

Inzwischen buchen Konzerne sie für Influencer-Workshops und sie hat Erfolg mit genau jenen Ideen, mit denen sie früher von ihren Arbeitgebern nicht gehört wurde. Diehl hat über 15 Jahre in Konzernen gearbeitet, zur Mobilität kam sie über ihr Interesse für Nachhaltigkeit. Den Podcast gibt es auch als Video:

Foto: © katja-diehl.de 

Als das Softwareentwicklungsunternehmen 2009 in eine ernsthafte Krise rutschte, setzten Klein und ihr Geschäftspartner auf Scrum. Was als Krisenmittel begann, ist mittlerweile zum Erfolgsrezept geworden. Im Podcast spricht Klein u.a. darüber, wie die Unternehmensführung heute funktioniert, wie sie damit umgeht, wenn nicht alle im Team ihren Ideen folgen wollen und warum Elternzeit nicht nur für die Familien gut ist.