Sustainable Development Goals und Linearwirtschaft? Sorry, aber das geht nicht zusammen. Solange ständig alles neu produziert wird und dafür viel zu viele Ressourcen abgebaut werden, sind auch die meisten nachhaltigen Maßnahmen nur ein Tropfen auf dem heißen Stein. Wenn wir die SDG erreichen wollen, müssen wir in Kreisläufen denken, vor allem in besonders ressourcenintensiven Branchen wie der Bauindustrie. In dieser Folge diskutiere ich mit Werner Weingraber von Madaster Austria darüber, wie wir das möglich machen können.

Keine Branche ist derartig groß und zugleich so kleinteilig strukturiert wie die Bauindustrie. Die komplizierten Abhängigkeiten, die daraus entstehen, führen oft genug ins Chaos und langfristig zu einem noch viel größeren Problem: „Bei Gebäuden, die vor 10, 20, 30 oder mehr Jahren errichtet wurden, weiß der Gebäudebesitzer heute in der Regel nicht, welche Produkte und Materialien verbaut sind“, so Werner Weingraber.  

Wenn das Gebäude irgendwann abgerissen wird, landet das meiste einfach auf dem Müll und man zieht sich für das nächste Projekt eben wieder neue Rohstoffe aus der Erde – so zumindest die Logik der Linearwirtschaft. Die Rechnung bekommen wir jetzt serviert. Denn dieser gigantische Ressourcenverbrauch schadet nicht nur der Branche, sondern steht uns auch bei der Erreichung der SDG im Weg. 

Dabei liegt die Lösung denkbar nahe: Recycling. Das Potenzial ist enorm, wird aber noch zu wenig genutzt. „Zirkulär geplant und umgesetzt können bis zu 100 % aller Materialien eines Gebäudes im Kreislauf bleiben, statt auf der Mülldeponie zu landen“, meint Werner Weingraber – vorausgesetzt man weiß, wo man suchen muss. Genau hier kommt Madaster ins Spiel, das diese Informationen in einer Datenbank verfügbar macht. 

Madaster leistet deshalb einen so entscheidenden Beitrag, weil es den Kreislauf zwischen verschiedensten Akteuren in der Baubranche ermöglicht und organisierbar macht. Das Unternehmen bietet eine digitale Schnittstelle zwischen Herstellern, Planenden, Architekten, Bauunternehmen, Bestandhaltern sowie Recyclern und bringt die Daten zusammen, die für die Kreislaufwirtschaft nötig sind. 

Hierzulande passiert das noch auf freiwilliger Basis. In Holland ist man schon ein paar Schritte weiter. Anfang dieses Jahres wurde dort eine Art Gebäudematerialpass eingeführt. Wer an einer öffentlichen Ausschreibung teilnehmen will, ist ab sofort verpflichtet, die entsprechenden Gebäudedaten zu liefern. Wer das nicht kann oder will, disqualifiziert sich selbst. So einfach geht’s, wenn die Politik Mut zeigt und sich zu eindeutigen Gesetzen durchringt. 

Werner Weingraber ist sich sicher, dass eine ähnliche Regelung auch bei uns kommen wird. Und diese Daten werden in Zukunft noch viel wichtiger werden. „Nur so kann ich eine Taxonomie erfüllen und zukünftig Zertifizierungen bekommen. Nur so kann ich günstigere Finanzierungen erhalten […] Und nur so ist auch das Problem des Ressourcenmangels zu lösen“, resümiert er. 

Es darf sich in Zukunft nicht mehr lohnen, ständig neues Material zu produzieren. Der Trend geht schon heute klar in Richtung Kreislauf und Unternehmen wie Madaster liefern die dazu notwendigen technischen Lösungen. Trotzdem sieht Werner Weingraber die Entwicklung noch ganz am Anfang: „Wenn die Kreislaufwirtschaft ein 100-Meter-Sprint wäre, dann ist die ganze Industrie erst bei 5 Metern.“  

Muss sich die Branche also auf magere Zeiten einstellen? Ganz im Gegenteil. Das World Economic Forum sieht in der Kreislaufwirtschaft die “business opportunity of our time”. Und die ersten Materialhersteller arbeiten schon mit Hochdruck an der Transformation. Zum Beispiel Heidelberg Minerals, ehemals HeidelbergCement, wo der Zement künftig aus verbauten Produkten gewonnen wird. Ähnliches prognostiziert mein Gesprächspartner bei anderen Materialien: „Wenn wir 20 Jahre nach vorne schauen, dann werden wir nicht mehr darüber reden, was eine Tonne Stahl an der Börse kostet. Wir werden darüber sprechen, was der Primärstahl und was der Sekundärstahl kostet.“ 

Wo Kostendruck, da auch ein Weg! Am Ende haben die Akteure der Bauindustrie genau zwei Möglichkeiten. Entweder man weint den „guten, alten Zeiten“ nach, in denen man sich mit all dem nicht beschäftigen hat müssen. Oder man erkennt die Veränderung als die Chance, die sie ist, übernimmt Verantwortung und beginnt endlich in Kreisläufen zu denken und handeln. Für alle, die im Geschäft bleiben wollen, bleibt nur die zweite Option. 

Werner Weingraber ist Geschäftsführer von Madaster Austria und bringt mit seinem Unternehmen die Akteure der Bauindustrie zusammen, um die Kreislaufwirtschaft zu ermöglichen. Madaster ist das “Kataster für Materialien” und zielt darauf ab, verbaute Materialien und Produkte wiederverwerten zu können. Damit arbeitet das Unternehmen an einer Lösung, die uns einen großen Schritt weiter in Richtung unserer Nachhaltigkeitsziele bringt.

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast: 

• Dekarbonisierung beginnt in der Lieferkette – mit Lara Obst (The Climate Choice) 
• Nachhaltigkeitsziele gemeinsam erreichen – mit Sina Wans 
• Nachhaltigkeit als Riesenchance für Wachstum – mit Frank Keuper (New Rationale) 

Aus meinem Blog: 

• Deine Überzeugungen tun dir nicht mehr gut 
• Widerstand ist eine Funktion von Nicht-Können – oder warum sich in der Klimafrage so wenig bewegt 

Aus dem borisgloger-Blog 

• (Klima-)Ziele handhabbar machen – wie Sie Ihr Unternehmen vom Reden ins Tun bringen 
• Paradigmenwechsel: Die 11 Fixpunkte für agileres Bauen 

Content – darum soll sich mal lieber die Marketingabteilung kümmern, oder? Mit dieser Einstellung passiert das, was wir gerade überall sehen. Man stellt noch ein paar Leute ein, damit man noch ein paar Kanäle bedienen kann – auch wenn man sich damit noch ein paar zeitfressende Freigaberunden aufhalst. Klar, Content ist noch immer King. Aber ist es wirklich notwendig, so einen Riesenaufwand dafür zu betreiben? In dieser Folge sprechen wir über ein paar spannende Ideen, wie wir das alles besser organisieren können.

Viele Kommunikationsberater:innen würden sagen: Ihr müsst mehr Content produzieren. Patrick Rembe sagt: Ihr müsst euren bestehenden Content besser nutzen. Der ehemalige Journalist begann seine Laufbahn bei Springer im Lokalteil der Berliner Morgenpost und der Welt und ist dann über das Fernsehen ins Marketing gekommen. Nach einem Stopp in einer Werbeagentur arbeitete er bei einem großen deutschen Fotobuch-Hersteller, wo er eine zentrale europaweite Content-Datenbank etablierte. Diese Aufgabe führte ihm vor Augen, wie viel Optimierungspotenzial es bei Content-Prozessen noch gibt. Darum gründete er 2020 mit Let’s talk about Content sein eigenes Beratungsunternehmen. Das Ziel: Content organisierbar und verwertbar zu machen – und letztlich den Menschen in den Unternehmen die Arbeit zu erleichtert.

Es ist verrückt, wie viel Content in jedem Unternehmen produziert wird. Vor allem, wenn man den Begriff wie Patrick Rembe bewusst weit fasst: „Eigentlich ist alles, was wir machen, Content. Alles hat einen Inhalt, den wir irgendwie verbreiten oder ablegen müssen“. Das gilt für den guten, alten Blog-Artikel und das PR-Interview genauso wie für das Protokoll, die Präsentation, all die bunten Miro-Boards zur Ideenfindung – und was eben sonst noch irgendwo rumliegt.

Zusammengenommen steckt in diesen Inhalten nichts Geringeres als das Wissen der Organisation. Vielen scheint aber nicht so richtig klar zu sein, auf welchen Ressourcen sie da sitzen. In der Regel werden Inhalte ein, zweimal verwendet und dann vergessen, obwohl man sie noch viel öfter ausspielen könnte. Andere landen direkt im Datenfriedhof. Aus den Augen aus dem Sinn. Für Patrick Rembe ist klar: „Der Wertschöpfungsaspekt ist hier noch nicht angekommen.“

Genau um diesen Aspekt geht es dem Kommunikationsexperten. Content ist für ihn ein werthaltiges Stück Unternehmensgut statt nur ein Mittel zum Zweck der Aufmerksamkeitsgenerierung. Deshalb konzentriert er sich auf die bessere Nutzung existierender Inhalte. Wir werden nicht mehr ständig neuen Content für jeden Kanal produzieren können. Wir müssen verwenden, was da ist – und lernen, diese Inhalte zu verwerten.

Patrick Rembe startet die Arbeit mit seinen Kunden gerne in kleinen, stark betroffenen Bereichen. Dabei fokussiert er sich zunächst auf den Prozess. Wer ist an der Erstellung von Content beteiligt? Wer nutzt ihn? Wo wird er abgelegt und wie innerhalb des Unternehmens kommuniziert? Wie geht es dann weiter? „Wenn Menschen in einem Workshop zusammensitzen und das visualisiert bekommen, fallen ihnen oft schon die Schuppen von den Augen“, so der Kommunikationsexperte.

Patrick Rembe ist überzeugt: Es braucht eine dezentrale Produktion von Content, aber die Ablage und Verbreitung muss zentralisiert sein – allein schon aus Automationsgründen. Darum empfiehlt er, auch das Gespräch mit den CRM-Verantwortlichen zu suchen. Erst wenn ich eine Art Anforderungskatalog habe und weiß, welche Bedürfnisse die Mitarbeiter:innen haben, macht es Sinn, sich über die technische Lösung Gedanken zu machen. Das eine All-in-one-Tool gibt es (noch) nicht.

Wie jeder Transformationsprozess frisst auch dieser erst einmal interne Ressourcen. Aber die Investition rechnet sich doppelt und dreifach. Patrick Rembe schätzt, dass zwischen 20 und 30 % der Zeit pro Mitarbeiter:in frei werden können. Diese Zeit kann dann in die Weiterentwicklung, die Erstellung von noch besseren Inhalten und andere Einsatzbereiche fließen.

Inhalte können überall, zu jeder Zeit verfügbar gemacht werden – und es kommen ständig neue Kanäle dazu. Patrick Rembe sieht darum das Headless CMS (Content Management System) auf dem Vormarsch: „Der Trend ist, unabhängig vom Kanal Daten zu generieren und dann in den jeweiligen Kanal über eine Schnittstelle zu publizieren.“ Das funktioniert bidirektional und das Feedback fließt zurück in die Datenbank (Bewertungen, Kommentare usw.). Dadurch lassen sich Inhalte auch besser bewerten.

Neue AI-Lösungen lassen auch vermuten, wie Content in Zukunft besser organisiert werden kann. Tools wie ChatGPT ermöglichen es, massenhaft Content auf unterschiedlichsten Wegen zu erreichen und (automatisiert) neu zu verwerten. Für Patrick Rembe ein Riesenpotenzial: „Das ist eine Vision, wie man mit Content umgehen kann. Einfach eine Phrase eingeben und schauen: Was habe ich eigentlich zu diesem Thema?“ Das kann auch organisationsübergreifend funktionieren. Ich könnte damit theoretisch den Wissenstransfer zwischen kollaborierenden Unternehmen massiv vereinfachen.

Die Lösungen sind da oder im Entstehen. Was noch fehlt, ist das Umdenken in den Organisationen. „Ich glaube, dass wir in den nächsten Jahren eine Konsolidierungsphase erleben werden, was das Thema Content angeht. Der Aufwand wird weiter explosionsartig steigen und irgendwann wird es eine Art Kollaps geben“, so mein Gesprächspartner. Spätestens dann müssen sich alle damit beschäftigen. Warum also nicht gleich?

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freue mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast:

• Ein Edu-Start-up auf dem Weg zum Gigacorn – mit Andreas Tschas (Gründer von Glacier)
• Der Change als Story – mit Jaana Rasmussen (borisgloger)

Aus meinem Blog:

• Über das Schreiben & Gedankenfreilegen
• Ein Diagnose-System, das Ignoranz erkennt.

Aus dem borisgloger-Blog:

• Double-loop learning: Wie Lernen zum Kulturwandel führt
• Nutzen vor Ästhetik – Arbeit sichtbar machen

Spätestens mit der COP 2015 und dem Pariser Klimaabkommen war klar: Nachhaltigkeit wird nicht nur ein großes Thema für Regierungen und die Industrie, sondern auch für Finanzdienstleister. Heute liegen mit der Taxonomie konkrete Regelungen vor, um die Geldströme in nachhaltigere Bahnen zu lenken. Aber was bedeutet das für die Banken? Und wie können sie Unternehmen bei der Nachhaltigkeitstransformation begleiten? Mein Gast in dieser Podcast-Episode gibt spannende Einblicke aus der Praxis.

Wenn sich einer im Finanzwesen auskennt, dann Ralf Lütz. Er blickt auf über 25 Jahre Erfahrung in Banken zurück und verantwortete während dieser Zeit unterschiedlichste Themen. Der Volkswirt kommt ursprünglich aus dem Corporate and Institutional Banking, war lange als Kundenbetreuer in verschiedenen Produktbereichen tätig und baute schließlich den neu geschaffenen Bereich Sustainable Advisory & Business bei der BNP Paribas in Deutschland mit auf. Damit bearbeitet er heute ein Thema, das ihn schon während seines Studiums fasziniert hat: wie man die vermeintliche Rivalität zwischen Wirtschaft und Nachhaltigkeit auflösen kann.

Put your money where your mouth is! Die BNP Paribas hat sich das zu Herzen genommen und das Thema Nachhaltigkeit auf Managementebene priorisiert. Ralf Lütz sieht darin einen wesentlichen Schritt: „Es ist sehr wichtig, das Thema zentral und hoch, beim Vorstand, idealerweise beim CEO anzusiedeln. Damit klar nach außen und innen kommuniziert wird: Das ist ein strategisches Thema für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens.“

Die Bank hat es so geschafft, ihr Kreditgeschäft zu transformieren. In zwölf Industrie-Richtlinien sind klare Bedingungen festgelegt, ob bzw. wie man Firmen mit CO2-abhängigen Geschäftsmodellen als Finanzierer begleiten kann. Damit übernimmt die BNP Paribas – ganz im Sinne der Taxonomie – Verantwortung und betreibt auch langfristige Risikobegrenzung: „Wenn ich heute einen Kredit vergebe, muss ich beachten, was ich mir neben den wirtschaftlichen noch an sonstigen Risiken einkaufe, die sich noch gar nicht in Geldeinheiten messen lassen. Reputationsrisiken zum Beispiel“, erklärt Ralf Lütz.

Die BNP Paribas nutzt also den größten Hebel, den sie als Dienstleisterin hat: ihr Investitions-Know-how. Dabei tritt sie in der Rolle des „Enablers“ auf, der Expertise einbringt und die Firmen zu Sustainable Finance berät (v. a. in den Lieferketten gibt es hier Potenzial). Die Bank ist außerdem Teil der EU-Plattform für Sustainable Finance, die bei der Entwicklung der Taxonomie berät, und war im letzten Sustainable-Finance-Beirat der deutschen Bundesregierung vertreten.

Nachhaltigkeitskennzahlen können ausschlaggebend dafür sein, ob eine Finanzierung zustande kommt oder nicht. Große Unternehmen feilen daher schon seit Jahren an ihren Nachhaltigkeitsbilanzen. Aber sogar im Konzernumfeld fehlt es oft noch an Daten und der nötigen Vernetzung, um die entsprechenden Kennzahlen schnell und präzise zu ermitteln. Im Mittelstand gestaltet sich das teils noch schwieriger.

„Ich habe kürzlich mit einem Unternehmen gesprochen. Dabei ging es um eine Transaktion, die wir strukturieren wollten. In den meisten Industrien ist es üblich, die Reduktion des CO2-Fußabdrucks als Nachhaltigkeits-KPI zu definieren. Und dann sagte man mir in diesem Unternehmen: Ja, das können wir für Deutschland per Knopfdruck, aber schon in der EU wird es kritisch“, erzählt Ralf Lütz.

Er empfiehlt daher, möglichst breite Datensätze zu erheben: „Ich kann Ihnen nur sagen: Daten sammeln, Daten sammeln, Daten sammeln. Sie wissen nicht, wann Sie diese brauchen. Vielleicht nicht heute, morgen oder übermorgen. Aber ich schwöre Ihnen: Spätestens am Ende der Woche werden Sie diese brauchen.“

CO2 reduzieren und dann ist alles gut? Die BNP Paribas vertritt mittlerweile eine spannende Position, die darüber hinausgeht. „Nicht alles, was gut für den Klimaschutz ist, ist gut für die Biodiversität. Aber alles, was gut für die Biodiversität ist, ist zwangsläufig gut für den Klimaschutz“, zitiert Ralf Lütz Frauke Fischer. Die Beispiele, die man sich dazu angesehen hat, bestätigen das. In keinem Fall führte der Fokus auf den Erhalt und die Förderung der Biodiversität zu steigenden Emissionen. Umgekehrt könnte ein Agrarkonzern theoretisch CO2 reduzieren und trotzdem große Fläche im Amazonas abholzen, um dort weitere Monokulturen anzubauen.

Sollten wir also Biodiversität höher als CO2-Reduktion priorisieren, wenn es um den Umweltaspekt von Nachhaltigkeit geht? Am Ende müssen wir beides angehen. Mit der Biodiversität scheint aber eine bessere Ausgangsposition gegeben. Weil Biodiversität jedoch schwieriger messbar ist als CO2, sieht Ralf Lütz die Unternehmen gefordert, erst einmal die möglichen Auswirkungen ihrer Geschäftstätigkeit auf die Biodiversität festzustellen. Hier tappen die meisten Firmen noch im Dunkeln.

Völlig klar ist hingegen schon heute, dass viele Geschäftsmodelle von einer intakten Biodiversität abhängen. Es ist nicht nur aus einer Umwelt-, sondern auch aus Unternehmensperspektive sinnvoll, in das Thema zu investieren. Hier ein gutes Beispiel.

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freue mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast:

• Biodiversität ist (überlebens)wichtiger als die Rettung des Klimas – mit Dr. Frauke Fischer (Agentur auf!)
• Nachhaltigkeit als Riesenchance für Wachstum – mit Frank Keuper (New Rationale)

Aus meinem Blog:

• Iss’ weniger Brot! Für den Erhalt der Biodiversität.
• Wie kann unsere Landwirtschaft das Artensterben aufhalten?

Aus dem borisgloger-Blog:

• Warum die EU-Taxonomie eine einmalige Chance für Banken ist
• Wie Banken ihrer Verantwortung im Bereich Nachhaltigkeit gerecht werden können – 5 Tipps für den Einstieg in eine nachhaltigere Organisation

Wir stecken mitten in einem Generationenwechsel, dessen Konfliktpotenzial sich gerade sichtbar entlädt. Die Babyboomer verabschieden sich in den Ruhestand und hinterlassen uns unzeitgemäße, über-bürokratischen Versorgungs-Apparate. Gleichzeitig entscheiden sie aber noch immer über die Zukunft der jüngeren Generationen.

Das beste Beispiel ist zugleich das traurigste: Unser Schulsystem verschlingt immer mehr Geld und liefert trotzdem immer schlechtere Resultate. Also bürokratisiert man weiter und weiter, bis das System endgültig am Ende ist. Während der Veränderungsdruck in der Wirtschaft schon vor zwanzig Jahren klar spürbar war, mahlen die Mühlen in der Bürokratie langsam. Es ist Zeit für echte Reformen.

Andrea Schaffar lässt sich nicht in eine Schublade stecken – und genau das macht sie aus. Gestartet in der Kommunikationswissenschaft wechselte sie in die Soziologie und ist heute Postdoc an der Uni für angewandte Kunst Wien sowie an der Universität Salzburg. Mit dem Lehrgang Cross Disciplinary Strategies hat sie einen Weg gefunden, ihre vielfältigen Interessen zu verknüpfen und dem gefürchteten Elfenbeinturm an der Uni zu entkommen. Andrea Schaffar ist überzeugt, dass die Forschung ihren Weg in die Gesellschaft finden muss. Darum ist sie seit Jahren auch als Unternehmerin aktiv und nutzt ihr Wissen als Organisationsentwicklerin sowie Gruppendynamikerin. Sie ist außerdem scharfe Kritikerin des Schulsystems und hat das innovative Lernprojekt Lernarena mitgegründet.

Zu meiner Studienzeit wurde einem an der Uni noch theoretisch die Welt erklärt. Andrea Schaffar ist überzeugt, dass wir eine neue „Praxis-Theorie“ brauchen. Seit einigen Jahren zeichnet sich ein Paradigmenwechsel in der Forschung ab. Beim Lehrgang Cross Disciplinary Strategies ist das klar erkennbar: „Wir haben den Spieß einfach umgedreht. Es geht nicht mehr darum, in einem Bereich kompetent zu werden, sondern das Kompetente ist, auf die Situation zu schauen und dann zu wissen, wo ich was dazu holen muss, wo ich andere brauche, mit denen ich kooperieren muss.“ Agile goes science!

Für die Wissenschaft ist das ein neuer Zugang zum Erkenntnisgewinn. An die Stelle von Schrebergarten-Denke tritt das cross-disziplinierte Lernen. Den praktischen Mehrwert dieses Zugangs führte Andrea Schaffar mit ihrer eigenen Dissertation zum Wiener Wohnbau vor Augen. Statt sich nur mit theoretischen Problemstellungen des Wohnungsbaus zu beschäftigen, fragte sie soziologisch: „Wie entstehen Communities, wie entstehen soziale, funktionierende Umfelder und Nachbarschaften? Das sind Fragen, die oft gar nicht angeschaut werden.“ Dabei wird es ab diesem Punkt erst richtig spannend!

Meine Gesprächspartnerin engagiert sich nicht nur in der Forschung für ein neues Projekt-basiertes Lernen, sondern gründete 2015 auch ein eigenes Schulprojekt, bei dem der Aufbau von Medienkompetenz stark priorisiert war. Dabei war man sich einig, dass klassische Schule falsch strukturiert ist und die Kinder nicht ausreichend auf zukünftige Herausforderungen vorbereitet werden: „Um Menschen zu Medienkompetenz zu begleiten, brauchen sie Freiheit und das funktioniert im bestehenden Schulsystem nicht. Unser Schulsystem versucht, Kompetenzen zu managen. Kompetenz ist aber etwas sehr Individuelles“, findet die engagierte Gründerin klare Worte. Wir wissen längst, dass Gleichmacherei rein gar nichts bringt (dazu hier mehr). Kinder lernen besser, wenn sie selbst gestalten können – das bestätigt sich bei jedem einzelnen unserer Scrum4Schools-Projekte.

Warum ändert sich dann nichts im Schulsystem? Ich behaupte, dass sich das System gar nicht ändern will (vgl. dazu auch diesen Blog-Beitrag und diese Podcast-Episode). An dem aufgeblähten Bürokratie-Apparat hängen eine Menge Versorgungsjobs und Machtverhältnisse, die erhalten werden wollen. Nicht immer zum Wohl unserer Kinder. „Wir haben besonders in Österreich eine extrem paternalistische Kultur. Es gibt immer diese Annahme: Oben weiß man besser als unten, was richtig ist – gerade im Bildungssystem“, so Andrea Schaffar. Dieser Irrglaube fällt uns gerade spektakulär auf den Kopf.

Angesichts der Herausforderungen, vor denen wir stehen, müssten wir den Kindern beibringen, wie Entrepreneure zu denken. Insofern trifft Andrea Schaffar mit ihrer sehr deutlichen Aussage den Nagel auf den Kopf: „Wie sollen Menschen in einer Demokratie selbst steuerungsfähig sein und eben auch selbst entscheiden, wenn die Organisationen, mit denen wir zu tun haben, inklusive den Bildungsorganisationen, eigentlich alles Diktaturen sind?“ Vielleicht braucht es noch mehr Druck auf diese Institutionen, bevor sie wirklich bereit sind, sich zu verändern. Ich bin überzeugt, dass dieser Druck zunehmen wird. Es ist nur eine Frage der Zeit.

Als ich vor einiger Zeit ein großes Unternehmen beraten habe, war man dort der Meinung, dass wir die jüngeren Führungskräfte resilient gegenüber den älteren machen sollten. Immerhin müssten diese noch 20 Jahre aushalten, bevor sie dann übernehmen können. Hä? Wie soll das denn gehen? Andrea Schaffar sagt ganz richtig: „So funktioniert Sozialisation nicht. […] Es braucht die Jungen, es braucht die Veränderung und es braucht den Rahmen, so etwas zu machen. Man muss auch verlangen dürfen, dass sich Ältere ändern.“

Über den Generationenkonflikt in den Führungsetagen habe ich bereits mit Kathleen Hamilton von Force of Nature ein spannendes Gespräch geführt. Dieser Konflikt zieht sich aber auch in unsere politischen sowie bürokratischen Institutionen, wie Andrea Schaffar bestätigt: „Die Generation, die an der Macht ist, gleicht ihre Perspektive nicht mit anderen ab.“ Stattdessen macht man Klientelpolitik für die, die eben gerade das Sagen haben – und das sind meist eher die älteren Semester. Zukunftsweisende Politik sieht anders aus und sinnvolle Debatten zum Klimawandel, zur Neugestaltung des Schulsystems oder auch zum leidigen Pensionsthema können nur generationenübergreifend geführt werden.

Insofern kann ich meinen Aufruf an die Führungskräfte da draußen (egal ob in der Wirtschaft, Politik oder Verwaltung) nur noch einmal bekräftigen: Sprecht mit jungen Menschen darüber, wie sie die Zukunft gestalten möchten, und holt sie nicht nur ins Boot, sondern setzt für sie um, was sie umgesetzt haben wollen. Lasst euch auf die Veränderungen ein. Das „Schlimmste”, was passieren kann, ist, dass ihr voneinander lernt, die Jungen recht haben und daraus auch eine bessere Zukunft für die Älteren entsteht.

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast:

• Kinder brauchen keine Lehrer:innen, sondern Lernbegleiter:innen – mit Roland Dunzendorfer (Mitgründer des Vereins Colearning)
• Wir wollen unsere Kinder gar nicht besser ausbilden – mit Horst Költze (Autor) und Anna Czerny (Scrum4Schools by borisgloger)

Aus meinem Blog:

• Kinderfeindliche Gesellschaft: Warum wir eine neue Haltung brauchen
• Wir brauchen den Paradigmenwechsel jetzt

Aus dem borisgloger-Blog:

• Die Begeisterung für Agilität in der Verwaltung
• Eine Scrum4Schools-Projekt-Rückschau mit Physiklehrer Ivan Topic

Foto-Credits: Luiza Puiu

Frank Keuper ist ein echter Tausendsassa. Er studierte BWL, promovierte im Bereich Produktionsplanung und -Steuerung und habilitierte im Themenbereich Systemtheorie und Kybernetik. Danach lehrte er als Universitätsprofessor in Deutschland, China sowie Russland und arbeitete zwischendurch für internationale Top-Strategieberatungen. Daneben fand der neugierige Vogel, wie er sich selbst bezeichnet, auch noch Zeit, sich unternehmerisch zu engagieren. Heute ist er einer der Managing Partner bei New Rationale, einer Boutique-Strategie- und Transformationsberatung in Hamburg. Frank Keuper begleitet mittelständische Unternehmen in Deutschland bei der Entwicklung von Wachstumsstrategien mit dem Fokus auf Responsibility und Sustainability. Oder wie er es nennt: Fairstainability.

Mit New Rationale positionieren sich Frank Keuper und seine Partner als nachhaltige Wachstumstreiber im deutschsprachigen Beratungsmarkt. „Profitable Growth x Fairstainability“, so die Kernbotschaft. Frank erklärt, was das bedeutet: „Wir wollen Wachstumsstrategien entwickeln, deren Motor ausschließlich Fairstainability ist. Denn, wenn ich den Impact eines Unternehmens in puncto ökologischer Nachhaltigkeit und gesellschaftlicher Verantwortung so gestalte, dass er einen Mehrwert für alle Stakeholder und Kunden generiert, dann habe ich eine überproportional positive Wirkung, z. B. auf den Total Shareholder Return.“

Die berechtigte Frage, die sich dabei stellt: Geht denn Wachstum noch in Deutschland, vor allem für Mittelständler? Immerhin werden die Märkte tendenziell enger und viele sagen mit Blick auf die USA und Asien, dass der Zug ohnehin längst abgefahren wäre. Der Ansatz von New Rationale ist insofern spannend, weil das Beratungsunternehmen Nachhaltigkeit und Verantwortung als Wachstumsmotor in den Mittelpunkt stellt und damit klar kommuniziert: Wer nachhaltiges und verantwortungsvolles Handeln in der DNA des Unternehmens verankert, legt enormes Wachstumspotenzial frei. Vielleicht brauchen wir genau ein Narrativ wie dieses als niederschwelligen Anreiz für die Transformation.

In den USA und Asien gibt es mittlerweile so kurze Innovationszyklen – unsere Firmen können davon nur träumen. Kein Wunder, wenn man sich ansieht, was dort an Geld reingepumpt wird. Frank Keuper sieht das Problem aber insbesondere hierzulande auch darin, dass Innovation zu linear gedacht werde. Es wird zwar schrittweise verbessert, aber an die großen Neuentwicklungen traut sich keiner ran. Es ist eben gemütlicher in der Komfortzone – bis man irgendwann vor der Klippe aufwacht und das Chaos ausbricht.

Mein Gesprächspartner macht sich für ein neues Innovationsdenken stark: „Wir müssen Innovation nicht mehr nur linear, sondern intertemporal denken und umsetzen. Lineares Innovieren ist nichts anderes als die Entwicklung vom iPhone 1 zum aktuellen iPhone oder von Netflix-Staffel 1 House of Cards zu Staffel 13. Jede dieser Innovationen auf dem beschrittenen linearen Weg ist besser, schneller, cooler und mit höherer Funktionalität ausgestattet, aber nicht wirklich neu. Das Problem beim linearen Innovieren besteht darüber hinaus auch darin, dass wir nicht nur die Funktionalität linear in die Zukunft fortschreiben, sondern auch die mit den Innovationen einhergehenden Kollateralschäden in den Bereichen Responsibility und Sustainability.

An die Stelle eines linearen Innovierens muss daher ein intertemporales Innovieren treten. Wie im Science-Fiction-Blockbuster Tenet. Bei Tenet gibt es ein sich anbahnendes Problem in der Zukunft, wie z. B. bei uns der Klimawandel oder das generelle Überschreiten der planetaren Grenzen. Man lässt bei Tenet eine Gruppe von Menschen in die Vergangenheit reisen, um herauszufinden, welche Fehler gemacht wurden. Die andere Gruppe reist in die Zukunft, um zu schauen, welche Katastrophe in der Zukunft, durch Entscheidungen in der Gegenwart, entsteht. Das heißt, beim untertemporalen Innovieren bewegt sich die eine Analyse in Richtung Zukunft. Sie sieht, was schon bald kommen wird. Die andere Analyse nähert sich der Vergangenheit, expliziert noch einmal was war. Die dritte betrachtet die Gegenwart, sie demaskiert den Status quo. Indem sie alle kommunizieren, schließen sie die Zeit kurz. Eine dadurch manipulierte Gegenwart führt zu einer alternativen, vom Unternehmen gestalteten Zukunft. So entstehen produktive Unternehmens- und Geschäftsstrategien sowie Produkte und Leistungen, die zukunftsfähig sind: profitabel, ökologisch nachhaltig und gesellschaftlich verantwortungsvoll.

Was sagt uns das über die Innovationsfähigkeit im Unternehmen? Es ist eigentlich ganz einfach: Wir müssen uns kritisch sowohl mit den Entscheidungen von gestern als auch mit den Herausforderungen von morgen beschäftigen und diese Perspektiven miteinander matchen. So können wir Ideen und Maßnahmen entwickeln, um einen neuen Weg einzuschlagen. Für alles, was war, haben wir mehr als genügend Daten. Für alles, was kommen wird, bleibt uns nur die Vorstellungskraft. Genau diese Visionsarbeit muss man in den Führungsetagen entsprechend priorisieren. Sonst läuft man nur planlos rum.

Wenn man nicht immer in derselben Suppe schwimmen will, hilft der Blick über den Tellerrand. Genau diesen vermisst Frank Keuper aber in Deutschland und Europa. Man hänge zu sehr in der operativen Arbeit fest, statt sich auf die drängenden Zukunftsfragen zu fokussieren. „Eigentlich sollten sich Politiker null mit administrativem Kram beschäftigen.Sich ernsthaft zu fragen, welches Gesetz wir brauchen, damit irgendwelche Muffen und Schrauben ineinanderpassen? Das können hoch bezahlte und pfiffige Beamte sowie Verwaltungsangestellte machen. […] Von Politik erwarte ich mir Visionen“, gibt der Strategieberater zu denken.

Aber auch in den Vorständen vieler (mittelständischer) Unternehmen kämpft man mit ähnlichen Problemen. „Wenn ich als CEO 80 % meiner Zeit mit dem Tagesgeschäft verbringe, ist das nicht gut fürs Unternehmen“, erklärt Frank Keuper. Er sieht die C-Levels dringend gefordert, sich von den operativen Agenden freizuschaufeln und stattdessen auf Themen wie Strategie, (Employer) Brand und Innovationsfähigkeit zu konzentrieren. Dabei sind die Unternehmen gut beraten, wenn sie ihre Führungsetagen noch viel diverser gestalten: „Wir müssen sowohl im Vorstand als auch im Aufsichtsrat viel mehr bereit sein, andere Expertisen zuzulassen, über den Tellerrand zu schauen. Denn nur dadurch bekomme ich auch Innovation.“

Hört einfach ‘mal rein, wenn ihr wissen wollt, was eigentlich eine Strategieberatung genau macht, wie Mittelständler nachhaltig wachsen können und welche Trends man fürs eigene Unternehmen im Auge behalten sollte.

Aus meinem Podcast:

• Transformation braucht Raum auf allen Ebenen – mit Angelika Weis (Arbeitsliebe.jetzt)
• Gemeinwohlökonomie: Impact- statt Profitmaximierung – mit Thomas Zimmermann (swapwork)

Aus meinem Blog:

• Veganismus ist nicht die Lösung der Klimakrise
• Ein Diagnose-System, das Ignoranz erkennt.

Aus dem borisgloger-Blog:

• Transformationskrisen überwinden: Erfolgstipps der Consultants
• Agilität in der industriellen Automatisierung: Die digitale Transformation von Yokogawa (Englisch)

Thomas Zimmermann war ScrumMaster in der Ausgründung eines großen Telekommunikationskonzerns, in der er mit seinem Team an innovativen Apps arbeitete. Das Entwicklungsbudget: großzügig und frei verfügbar. Die Teammitglieder: bestens ausgebildet und hoch motiviert. Für viele ist es der Traum. Für Thomas war das zu wenig. Denn irgendwann erkannte er, dass die Produkte, an denen er jeden Tag arbeitete, in erster Linie zur Kundenbindung gedacht waren, aber eigentlich gar nicht gebraucht wurden. Gemeinsam mit einem Kollegen gründete er daher seine eigene Beratungs-Firma swapwork und arbeitet heute als agiler Organisationsentwickler und Gemeinwohlberater. Daneben hat er gemeinsam mit Gleichgesinnten das ehrenamtliche Projekt Agathe hilft ins Leben gerufen und ist Mitgründer der Zukunftsfähige Unternehmen Kooperative Freiburg.

swapwork ist 2017 mit dem Ziel gestartet, nur mit Organisationen zu arbeiten, die wirklich werteorientiert arbeiten. Darum konzentrierten sich Thomas und sein Mitgründer auf NGOs – zunächst mit bescheidenem Erfolg. „In den ersten zwei Jahren hat das überhaupt nicht funktioniert“, blickt Thomas zurück. In der gemeinnützigen Welt verstand man weder, was Agilität eigentlich bedeutet, noch waren die Budgets für externe Beratung vorhanden. Aber Thomas und sein Kollege blieben hartnäckig, boten kostenlose Workshops und Trainings an und schafften es, ein Netzwerk mit etablierten Berater:innen und Trainer:innen aus dem gemeinnützigen Feld aufzubauen.

Dass die beiden so großzügig mit ihrem Know-how umgingen, stieß durchaus auf Verwunderung. „Wir wurden von anderen auch schief angekuckt, im Sinne von: Ihr verschenkt hier eure ganzen Methoden und das Fachwissen an Leute, die damit weglaufen. Aber im Prinzip hat diese Offenheit dazu geführt, dass uns die Leute ernst nehmen und wirklich weiterempfohlen haben“, erklärt Thomas. So entstanden die ersten Projekte, u. a. mit der Diakonie und der Caritas.

Mittlerweile ist swapwork gewachsen. Aus zwei Gründern wurden drei Gesellschafter:innen plus eine Angestellte und ein Freelancer-Netzwerk. Wachstum definiert man bei swapwork aber grundlegend anders als in der konventionellen Wirtschaft. Statt um Profitmaximierung geht es den engagierten Berater:innen um die Maximierung der Wirksamkeit. Für swapwork ist Impact der Maßstab, um Schritt für Schritt der eigenen Vision näherzukommen: „Wir glauben an eine Weltwirtschaft, die gemeinwohlorientiert arbeitet. Nicht gegen Mensch und Natur, sondern für sie. Wir denken, dass das der neue Mainstream sein muss.“

Wenn Thomas über Gemeinwohlökonomie spricht, bezieht er sich auf das Konzept von Christian Felber, der auch Attac mitgegründet hat (vgl. dazu diese Podcast-Folge). Der Profit ist dabei nur noch Mittel zum Zweck. Im Zentrum steht der Mehrwert für alle. Da es dafür auch die Unternehmen braucht, hat sich swapwork wieder für die Privatwirtschaft geöffnet und bietet heute Gemeinwohlberatung. Aber funktioniert das wirklich? Aktuell noch nicht, wie Thomas offen sagt: „Es ist schwierig, Unternehmen bzw. Vorstände dafür zu begeistern, sich dem Thema Gemeinwohlökonomie anzunehmen und das auch zu priorisieren.“ Aber das Potenzial ist da. Rund 800 Firmen nutzen aktuell den Standard der Gemeinwohlökonomie für die Nachhaltigkeitsberichterstattung. Gleichzeitig beweisen Firmen wie Patagonia, dass man auch radikal anders wirtschaften kann. swapwork scheint (wie auch schon beim Thema Agile für NGOs) ein gutes Timing zu haben. Thomas und seine Kolleg:innen sind da an etwas dran, das uns in den nächsten Jahren noch beschäftigen wird. Es geht um nichts weniger als die Transformation aller Unternehmen weltweit.

Mit der Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) hat die EU die Berichtspflichten erheblich erweitert. Welche Form der Berichterstattung die Firmen wählen, steht ihnen dabei frei. Der Standard der Gemeinwohlökonomie (GWÖ) zeichnet sich im Vergleich zu anderen Formen durch besonders hohe Ansprüche aus, wie Thomas betont: „Die GWÖ meint es sehr ernst mit der Greenwashing-Vermeidung. [...] Neben den Pflichten der EU-Taxonomie und der CSRD lieferst du in deinem Gemeinwohlbericht umfassend Informationen darüber, wie du mit Lieferant:innen, Mitarbeiter:innen, Kund:innen, Bewerber:innen oder Unternehmen umgehst.“

Das klingt nach mehr Aufwand – ist es auch. Die GWÖ setzt voraus, dass Mitarbeiter:innen den Bericht schreiben, während bei anderen Standards oft Wirtschaftsprüfungen zum Zug kommen. Der Mehraufwand hat aber einen entscheidenden Vorteil: Wenn sich meine Mitarbeiter:innen damit beschäftigen, ist das schon der Beginn einer Transformation. Sobald sie sehen, dass es funktioniert, werden sie automatisch anders denken und handeln. Insofern ist auch Thomas’ Ansatz spannend, mit dem er gerade experimentiert. swapwork hat ein Spiel entwickelt (Change for Good), bei dem Menschen lernen, ein Unternehmen zu einer nachhaltigen Organisation umzubauen. In nur einer Stunde entsteht so ein Bericht in Plakatform. „Die Idee ist, dass die Leute im Spiel merken, dass sie Nachhaltigkeit selbst definieren müssen, und es in ihrer eigenen Verantwortung liegt, Schritte zu setzen“, sagt Thomas.

Im Grunde steht swapwork mit der Gemeinwohlberatung vor ähnlichen Herausforderungen wie die agile Szene in den 2000ern. Uns ging es immer um eine menschenzentrierte Form des Arbeitens, aber wir mussten unsere Methoden als produktiver verkaufen, um überhaupt in die Unternehmen zu kommen. Vielleicht müssen wir es bei der Nachhaltigkeit genauso machen und sagen: Leute, nachhaltiges Wirtschaften ist profitabler. Thomas plädiert zwar dafür, dass wir uns ein für alle Mal von der „Profitmaximierungsreligion“ verabschieden müssten. Am Ende sind wir uns aber einig, dass es im laufenden Betrieb überhaupt erst die Möglichkeit braucht, Nachhaltigkeit zu erleben. Die Unternehmen müssen berichten. Warum nicht gleich mit einem Standard, der die Menschen ins Handeln bringt?

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freue mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast:

• Gutes Leben für alle: Nimm dir mehr Zeit für Demokratie! Mit Iris Frey von Attac
• Wie ein gemeinnütziger Verein zum Serial Entrepreneur wurde – mit Michael Fritz (Viva con Agua)

Aus meinem Blog:

• Entrepreneurship: Es ist so einfach!
• Stop being agile, start doing agile!

Aus dem borisgloger-Blog:

• Warum Verantwortungseigentum Unternehmen nachhaltig erfolgreich macht
• Nachhaltigkeit bei borisgloger

Über swapwork:

• Offizielle Website

Es gibt Menschen, die automatisch ständig neue Leute kennenlernen und Kontakte knüpfen. Doris Palz ist so ein Mensch. Sie ist seit 2014 Managing Director von Great Place to Work und arbeitet vom Wiener Karlsplatz aus mit führenden Unternehmen weltweit zusammen, um Arbeitsplätze zu schaffen, in denen sich Mitarbeiter:innen entfalten können. Aus diesem Engagement heraus ist auch ihre neue Initiative Better Great Together entstanden. Der Grundgedanke ist einfach, hat aber das Potenzial, Großes zu bewegen: Better Great Together möchte jenen Unternehmen, die schon jetzt ökologisch und sozial nachhaltig handeln, eine virtuelle Plattform bieten, um sich zu vernetzen und gemeinsam zu wachsen.

Bei all dem Greenwashing-Gewäsch, mit dem wir jeden Tag bombardiert werden, übersieht man allzu leicht, dass viele Unternehmen wirklich einen Beitrag leisten wollen und schon jetzt nachhaltig handeln. Als begnadete Netzwerkerin ist Doris Palz regelmäßig mit diesen Firmen in Kontakt und hat bemerkt, dass sich viele davon untereinander gar nicht kennen – und das, obwohl sie mit der Taxonomie, dem Arbeitskräftemangel oder auch der agilen Transformation vor ähnlichen Herausforderungen stehen. Warum also nicht voneinander lernen?

Das Potenzial der Initiative geht aber weit über den reinen Netzwerkgedanken hinaus. Wir müssen die Plattform auch als eine Art Marktplatz verstehen, der eine gemeinsame wirtschaftliche Basis schafft. Better Great Together ist gezielt darauf ausgelegt, dass die Unternehmen in die Zusammenarbeit kommen und komplexere Probleme lösen können. „Das kann eine Antwort sein, mit der man die Wirtschaft stärkt und gleichzeitig Umwelt sowie die soziale Unausgewogenheit positiv beeinflusst“, erklärt Doris Palz.

Rein rechnerisch ist der seit locker zehn Jahren diskutierte Arbeitskräftemangel nicht von der Hand zu weisen. Die klassischen 40-Stunden-Kräfte aus den Reihen der Babyboomer verabschieden sich langsam in den Ruhestand, während die jüngeren Generationen kürzer und flexibler arbeiten wollen. Weniger Stunden für die gleiche Arbeit. Aber ist die Rechnung wirklich so einfach? Für Doris Palz geht die rein quantitative Betrachtung am Kern des Problems vorbei: „Wir haben eigentlich keinen Fachkräftemangel, sondern unausgeschöpftes Potenzial in den Unternehmen.“

Ich glaube, dass wir grundsätzlich infrage stellen müssen, wie Leistung zu bemessen ist. Es ist mittlerweile mehrfach erwiesen, dass Teilzeitkräfte ähnlich produktiv oder sogar produktiver sind als Vollzeitkräfte. Gleichzeitig gibt es vom Homeoffice bis zu Freelancer-Arrangements viele Möglichkeiten, um den Recruiting-Radius quasi unendlich zu erweitern. Trotzdem sind in vielen Organisationen Vollzeit-Anstellung und Präsenzdienst noch immer das Maß aller Dinge. Man darf sich nicht wundern, dass dann die Bewerber:innen ausbleiben. „Wenn ich ambitionierte Menschen im Team haben möchte, habe ich darauf zu achten, was der Rahmen ist, in dem sie arbeiten wollen“, bringt es Doris Palz auf den Punkt.

Es liegt an uns, wie schnell wir den nachhaltigen Umbau unserer Wirtschaft hinbekommen. Wenn wir es schaffen, das Wissen, das gerade entsteht, sinnvoll zu verknüpfen, werden wir bei der Transformation besser und zügiger vorankommen. Das strikte Konkurrenzdenken muss dabei der organisationsübergreifenden Kollaboration weichen. Davon ist man auch bei Better Great Together überzeugt: „Wir brauchen nicht die Unternehmen, die auf ihren Entwicklungen sitzen, sondern ein Zusammenlegen von Erkenntnissen, damit wir noch größere Antworten geben können.“

Doris Palz hat eine klare Vorstellung davon, was diese neue Form der Kollaboration ausmacht: „Ich glaube daran, dass immer Win-win-Situationen entstehen, wenn ehrlich zusammengearbeitet wird. Es darf keinen Verlierer dabei geben. Sondern: Die Beteiligten gehen bestärkt aus der Kollaboration heraus.“ Diese Zusammenarbeit auf Augenhöhe setzt gegenseitiges Vertrauen voraus. Indem Better Great Together Unternehmen in den Fokus stellt, die durch ihr nachhaltiges Handeln schon jetzt glaubwürdig beweisen können, dass sie etwas Größeres im Blick haben als nur den eigenen Vorteil, trägt die Plattform entscheidend zum Aufbau dieses Vertrauens bei.

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast:

• Transformation braucht Raum auf allen Ebenen – mit Angelika Weis (Arbeitsliebe.jetzt)
• Die Lehre als Chance für junge Frauen – mit Robert Frasch (Lehrlingspower.at)

Aus meinem Blog:

• Wir brauchen den Paradigmenwechsel jetzt
• Scheinwelt und Realität: Wir wollen die Gleichstellung von Frauen gar nicht

Aus dem borisgloger-Blog:

• Warum Verantwortungseigentum Unternehmen nachhaltig erfolgreich macht
• Nachhaltigkeit bei borisgloger: UN-Simulation mit Moritz Müller

Von Better Great Together:

• Website von Better Great Together
• Nachhaltigkeitsgilde l Gemeinsam gestalten

Man sagt über Angelika Weis, dass sie eine hervorragende Netzwerkerin sei. Ich kann das nur bestätigen. Wir haben uns beim borisgloger Unternehmer:innen-Stammtisch kennen und schätzen gelernt. Sie ist selbstständig als Trainerin, Coach sowie Beraterin tätig und beschäftigt sich mit dem Themendreiklang New Work, New Learning und Diversity. Damit sie dieses weite Feld nicht allein beackern muss, hat sie nach ihrer Gründung einfach mal ausgewählte Kontakte angerufen und gefragt, ob Interesse an einem gemeinsamen Netzwerk besteht. Daraus ist Arbeitsliebe.jetzt entstanden – ein diverses, deutschlandweites Netzwerk für Selbstständige. Außerdem unterrichtet Angelika an der Universität Hamburg mit einem ähnlichen Anspruch, den wir mit Scrum4Schools in den Schulen haben: mit agiler Lehre zeitgemäße Methoden des Lernens anzubieten.

Arbeitsliebe.jetzt hat das Ziel, den Austausch zu fördern und Feedback zu erzeugen. Da die Mitglieder in ganz Deutschland, von Hamburg bis München verstreut sind, finden alle zwei Wochen digitale Treffen und ab und an auch eine physische Zusammenkunft statt. Dabei werden Themen wie Preisfindung oder Akquise ebenso besprochen wie Probleme, die in den eigenen Projekten auftreten. Das Netzwerk geht aber noch viel weiter. Um neue Ideen zu spinnen, setzen Geli und ihre Kolleg:innen auf Effectuation Workshops. Mit der Methode „Marktplatz der Macher:innen“ spielen sie sich die Bälle zu und kommen dadurch von einer Idee zur nächsten. So schwirren nach kurzer Zeit eine Vielzahl an Projektansätzen bzw. „Schnellbooten“ im Raum herum, auf die man aufspringen kann. Mehr als zwei Dutzend Projekte sind daraus schon entstanden.

Ich finde diesen Ansatz deshalb so genial, weil er erzwingt, wie ein:e Entrepreneur:in zu denken. Ganz ohne lahmes Business-Plan-Blabla. Geli bringt es mit einem schönen Vergleich auf den Punkt: „Wenn ich ein Rezept nachkochen will, wäre der Management-Ansatz, dass man sich ansieht, was man braucht, und dann einkaufen geht. Der Effectuation Ansatz ist anders. Du siehst dir das Rezept an, lässt dich inspirieren und schaust dann in die Schränke, was da ist. Daraus entstehen diese Schnellboote.” Übrigens auch im Unternehmenskontext eine vielversprechende Vorgehensweise, um schnell viele Ideen zu erzeugen.

Wenn Geli über New Work spricht, meint sie ein Selbstverständnis, das weit über die sinnbildlichen Kicker, Obstkörbe und Co. hinausgeht. Ihr geht es um das Gefühl des Belonging. Das ist zwar kein neues Konzept – Peter Drucker lässt grüßen – es werde aber kaum gelebt, kritisiert die Beraterin. Nicht weil es an Bereitschaft fehlen würde, sondern weil noch immer niemand weiß, wie es geht. Es kann auch nicht verwundern. Die Menschen sind an organisationale Muster gewohnt, die zum Großteil auf 100–200 Jahre alten Ideen basieren. Ich glaube, dass sich viele gar nicht vorstellen können, wie es anders sein könnte. Als Berater:innen müssen wir umso stärker die Vorstellungskraft triggern.

Geli schwört dabei auf Gamification-Ansätze und zielt auf eine „Veränderung von Verhaltensweisen durch spieletypische Elemente in spielefremden Kontexten“ ab. Dieser Mechanismus öffnet die Tür zu Gestaltungräumen, in denen Mitarbeiter:innen selbst verändern können – und das in einem sicheren Umfeld ohne Konsequenzen. Dadurch geschieht etwas Spannendes: „Wenn ich in diesem spielerischen Raum bin, habe ich plötzlich die Vorstellungskraft, um meine Hindernisse zu umgehen und daran Freude zu haben. Ich glaube, dass das ein wirkungsvolles Instrument der Transformation ist. Damit die Menschen erstmal diese Öffnung erleben dürfen.“ Als Belohnung winkt das bekräftigende Gefühl von Selbstwirksamkeit. Dadurch passiert etwas im Kopf. Once you see it, you can’t unsee it.

Mitarbeiter:innen brauchen Räume, in denen sie Neues erleben können, um überhaupt an einem organisationalen Lernen zu partizipieren. Die Führungsetage hat die Aufgabe, diese Räume zu öffnen. Nicht umsonst beschwört man ununterbrochen den Servant Leader – nur das Wunder ist eben oft ausgeblieben. Irgendwie steckt man dann doch noch in den klassischen, von Kontrollmechanismen geprägten Führungsmethoden fest, die einem damals an der Uni eingetrichtert wurden. Im Grunde geht es den Manager:innen genau wie der Belegschaft: Es fehlt ihnen eine Vorstellung, wie man es anders macht.

Ja, wie macht man es anders? Seit Jahrzehnten reden die Berater:innen davon, dass Führungskräfte das Loslassen lernen müssten. Klingt logisch, ganz so einfach ist es aber nicht. Denn allein das Narrativ des Loslassens erzeugt oft eine Angst vor der „Unmacht“. Angelika plädiert dafür, das Loslassen fernab eines vermeintlichen Machtverlusts zu denken: „Mit Loslassen meine ich ein Vertrauen darin, dass andere etwas besser machen können.“ Oder aus Sicht der Mitarbeiter:innen: „Ich kann keine Verantwortung übernehmen, wenn jemand anderes diese Verantwortung nicht geben möchte.“

Vielleicht müssen wir es den C-Levels genau so erklären. Wenn ich Mitarbeiter:innen befähige, Arbeit selbst zu gestalten – und diese Verantwortung zu geben, ist eine Form von Ermächtigung – dann bedeutet das nicht, dass meine eigene Macht als Führungskraft schrumpft. In letzter Konsequenz braucht es auch hier die individuelle Erfahrung. Manager:innen müssen sich selbst diesen Raum geben, den auch die Mitarbeiter:innen brauchen. Wenn sie erst einmal eine Vorstellung haben, was möglich ist, wird es ihnen leichter fallen, neue Führungsmuster zu entwickeln.

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast:

• Gebt Schwarzen Gründer:innen eine Bühne – mit Lucy Larbi und Nina Laenen (AiDiA und borisgloger)
• Organisationsentwicklung beginnt beim Menschen – mit Tim-Christian Bartsch (EWE NETZ)

Aus meinem Blog:

• Stop being agile, start doing agile!
• Lasst euch nicht unterkriegen!

Aus dem borisgloger-Blog:

• Wissenschaftlich belegt: wie sich agiles Arbeiten auf Mitarbeitende und Teamprozesse auswirkt
• New Learning heute für das New Work von morgen – mit Angelika Weis

Vor etwas mehr als zwei Jahren kam meine Kollegin Lucy Larbi bei einem Bootcamp mit einer genialen Idee auf mich zu. Sie wollte den ersten Afrodeutschen Startup-Pitch in Deutschland auf die Beine stellen. In einer Kaffeepause fragte sie mich, ob ich sie unterstützen würde. Ich habe sofort Ja gesagt. Anfang September 2022 ging das Pitch-Event in Hamburg über die Bühne und war ein voller Erfolg. In dieser Podcast-Folge möchte ich von Lucy und Nina wissen, wie sie an das Projekt herangegangen sind, welche Herausforderungen sie überwinden mussten und was Unternehmen tun können, um die Diversität im eigenen Haus zu stärken.

Lucy Larbi ist Management Consultant bei borisgloger und engagiert sich seit über 10 Jahren für Diversität und Inklusion. Mit Future of Ghana Germany gründete sie einen Verein, der sich für mehr Sichtbarkeit Schwarzer Menschen in Deutschland einsetzt. Das Pitch-Event AiDiA knüpft nahtlos an dieser Mission an und möchte dazu beitragen, die (oft unsichtbaren) Barrieren Schwarzer Gründer:innen abzubauen und deren Ideenreichtum einer breiteren Öffentlichkeit vor Augen zu führen.

Nina Laeren arbeitet tagsüber als Strategic Relationship Manager bei borisgloger und baut Netzwerke in Frankfurt auf, vor allem in der Finance-Industrie. Nachts macht sie sich für Projekte stark, die ihr wichtig sind und Spaß machen. So war sie auch 2020 sofort Feuer und Flamme, als Lucy sie anrief und fragte, ob sie bei AiDiA mitmachen will. Mit ihrer scheinbar unendlichen Energie und ihrem Wissen aus dem Eventmanagement sorgte sie dafür, dass beim ersten Afrodeutschen Startup-Pitch alles glatt lief.

Zwei Jahre haben Lucy, Nina und das AiDiA-Team ehrenamtlich den ersten Afrodeutschen Startup-Pitch geplant. „Wir haben uns alle zwei Wochen getroffen, das konnten sich alle einrichten. Dann war ich noch Teil einer Fokusgruppe, mit der es einmal pro Woche ein Treffen gab. Theoretisch bin ich auf ungefähr zwei Stunden pro Woche gekommen“, erzählt Lucy. Das Agilitätswissen meiner Kolleginnen stellte sich dabei als hilfreich heraus: „Wir konnten alles anwenden, was wir gelernt hatten”, freut sich Nina. „Starte mit einer Vision! Habe eine Roadmap! Setze ein Backlog auf! Zeige deine Ergebnisse und hol dir Feedback!“

Für die Finanzierung war ein eigenes Fundraising-Team zuständig. Neben klassischer Telefonakquise setzte man vor allem auf eigene Kontakte und deren Kontakte. Zudem gab es eine gelungene Crowdfunding-Kampagne und Lucy sprach gezielt auch Unternehmen an, die aufgrund ihres Diversity-and-Inclusion-Ansatzes Interesse an einem Sponsoring haben könnten. Mit viel Hartnäckigkeit hat es AiDiA geschafft, neben borisgloger u. a. auch Unternehmen wie PayPal, snipes und die Otto Group als Sponsoren zu gewinnen.

Fehlten nur noch die Stars des Abends. Um Schwarze Gründer:innen auf das Event aufmerksam zu machen, rührte das Team in bestehenden Netzwerken, bei Vereinen und online kräftig die Werbetrommel. Auch in der Stadt sei man nicht an AiDiA vorbeigekommen, erzählt Nina: „Wir haben Menschen in Hamburg unseren Flyer in die Hand gedrückt und gefragt: Kennst du Afrodeutsche Gründer:innen oder Black-owned Businesses?“ Das Resultat kann sich sehen lassen. Es kamen Gründer:innen aus ganz Deutschland und mit über 370 Besucher:innen war das Event ein voller Erfolg.

Wenn man als Gründer:in mit einer Idee am Markt ankommt, sieht alles immer ganz einfach aus. Lucy lacht: „Wenn die Leute wüssten, was hinter den Kulissen so passiert.“ Um möglichst schnell Feedback von außen zu erhalten, hat das AiDiA-Team eine Stakeholder-Runde veranstaltet. Eingeladen waren Leute von Pinterest und PayPal, eine Marketingagentur und ein Investor. Lucy, Nina und die Kolleg:innen stellten ihnen die Idee vor und beantworteten im Anschluss die Fragen. „Wir waren voller Stolz und dachten, dass wir nur gutes Feedback bekommen würden“, erinnert sich Lucy. Stattdessen sahen sie sich fast nur mit negativem Feedback konfrontiert.

Die Stakeholder kritisierten, dass der Business Case fehlen würde und die Umsetzung schwierig wäre. Generell schien ihnen nicht klar zu sein, was der Zweck dieses Event sein sollte. Für das Team war das im ersten Moment ein herber Rückschlag. Doch die gemeinsame Vision war stark genug, um diesen Rücksetzer zu verdauen, und es gelang, wichtige Erkenntnisse aus dem zermürbenden Feedback abzuleiten. „Es hat gezeigt, dass wir A) unsere Vision für Dritte noch besser formulieren müssen, und B) wir noch weitere Artefakte, Dokumente und Produkte brauchen, die unsere Vision stärken“, fasst Lucy zusammen. Ja, negatives Feedback kann wehtun, aber darin stecken wertvolle Hinweise, woran man noch arbeiten muss. Alles richtig gemacht.

Braucht es ein Pitch-Event speziell für Schwarze Gründer:innen? Nach der ersten Ausgabe von AiDiA ist klar: Ja, genau das braucht es. „Wir hatten über 60 Bewerber:innen und acht Pitcher:innen. Auf konventionellen Pitch-Events siehst du aber fast keine Schwarzen Menschen. Irgendetwas stimmt da nicht“, resümiert Lucy. Denn viele dieser Menschen seien noch gar nicht so weit, zu glauben, dass sie teilnehmen können. Der oft starke Tech-Fokus bei den Events scheint dieses Gefühl noch zu verstärken, wie Nina kritisiert: „Da geht es immer um dasselbe. Sei der nächste große Tech-Entrepreneur! Mach etwas mit Web 3.0! Wir wollen Blockchain sehen. Diese Realität findet in unserer Gruppe nicht primär statt.“ Wie die meisten fokussieren auch Schwarze Entrepreneure auf Defizite, die sie in ihrer eigenen Lebenswelt sehen – und da ist Diskriminierung immer noch ein großes Thema.

Mit „unsichtbaren Barrieren“, wie Lucy sie nennt, kämpfen nicht nur Gründer:innen, sondern auch Schwarze Arbeitnehmer:innen in Deutschland. Viele Firmen haben zwar begriffen, dass hier unfassbar viel Kompetenz schlummert, und investieren Geld, um diese Menschen anzusprechen. Lucy glaubt aber, dass eine schlichte Einladung zu wenig sei. Wer mehr Diversität im Unternehmen will, muss Beziehungen aufbauen – und das langfristig, nachhaltig und ehrlich (vgl. auch mein Gespräch mit Robert Frasch zum Thema Frauen in Lehrberufen). Wie schaffe ich das? Nina gibt konkrete Empfehlungen: „Schritt eins ist die eigene Auseinandersetzung mit dem Thema. Wo will ich eigentlich hin? [...] Dann geht zu den Expert:innen und lernt die Menschen kennenlernen. Gemeinschaftlich-partizipativ überlegt man dann: Was können wir tun, um in die Zusammenarbeit zu kommen?“

Was tut ihr in eurem Unternehmen, um Diversität zu fördern? Meldet euch doch bei Lucy und Nina, wenn ihr selbst in eurem Unternehmen Projekte angehen wollt – oder ihr in Sachen Diversität nicht so gut vorankommt, wie ihr das gerne hättet. Die beiden sind bestens in der Black Community vernetzt. Sie leihen euch bestimmt ein offenes Ohr!

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast:

• Die Lehre als Chance für junge Frauen – mit Robert Frasch (Lehrlingspower.at)
• Organisationsentwicklung beginnt beim Menschen – mit Tim-Christian Bartsch (EWE NETZ)

Aus meinem Blog:

• Scheinwelt und Realität: Wir wollen die Gleichstellung von Frauen gar nicht
• Kinderfeindliche Gesellschaft: Warum wir eine neue Haltung brauchen

Aus dem borisgloger-Blog:

• Wie pitche ich als Product Owner meine brillante Idee?
• Kommunikation im Unternehmen: Aussprache über Pain-Point-Mediation

Ich freue mich, Robert Frasch wieder bei meinem Podcast zu begrüßen, mit dem ich bereits in dieser Episode den Stellenwert und die Verbesserungsmöglichkeiten in der Lehrausbildung diskutiert habe. Robert Frasch hat mit Lehrlingspower.at ein Netzwerk aufgebaut, in dem sich Unternehmen verschiedenster Branchen austauschen können, um voneinander zu lernen. Sein Credo: Nicht an den Menschen schrauben, sondern am System. In dieser Folge spreche ich mit Robert Frasch über den immer stärker spürbaren Fachkräftemangel, junge Frauen in technischen Berufen und darüber, welche Schritte die Handwerksbetriebe setzen müssen, um auch in Zukunft genügend Nachwuchs im Unternehmen zu haben.

Angesichts der rückläufigen Geburtenrate und der Pensionierungswelle bei den Babyboomern zeichnet sich eine Riesenlücke ab: „Wir werden im Jahr 2030 ca. 300.000 weniger Menschen im beschäftigungsfähigen Alter haben“, rechnet Robert Frasch vor. Es wird uns aber nicht an Akademiker:innen fehlen, sondern an Menschen mit Praxisausbildung, vor allem in technischen und handwerklichen Berufen.

Mit etwas mehr als 100.000 Lehrlingen in Österreich 2021 (Quelle: Wirtschaftskammer) bilden wir aktuell viel zu wenige Fachkräfte aus, um diese Lücke zu schließen. Da werden auch die Rufe nach mehr jungen Frauen in klassisch männerdominierten Lehrberufen wieder lauter. Der Kern des Problems bleibt davon aber häufig unberührt. Denn bei den jungen Frauen, die sich eine technische Lehre vorstellen könnten, scheitert es häufig am sozialen Umfeld. Robert Frasch sagt es klipp und klar: „Wir verstehen immer noch nicht, dass wir auch die Eltern überzeugen müssen – insbesondere in den MINT-Berufen.“ Die frühe Unterscheidung im Schulsystem zwischen vermeintlich weiblichen und männlichen Tätigkeiten (z. B.: Werken vs. Soziales), ist dabei kein konstruktives Signal.

Ein noch größeres Problem ortet Robert Frasch im allgemeinen Image der Lehre. In den letzten Jahrzehnten hat man den Eltern ständig gesagt, dass der akademische Weg die besten Chancen bieten würde. Dieses Bild steckt noch in den Köpfen. Die Realität sieht heute aber anders aus: „Eigentlich brauchen wir keine Akademiker:innen mehr, sondern Menschen, die wirklich da draußen arbeiten – und damit auch Karriere machen können.“

Ich habe nie verstanden, was Eltern dagegen haben könnten, wenn die Tochter einen technischen Beruf erlernen möchte – einen Beruf, der Zukunft hat. Vielleicht liegt es daran, dass sich das viele einfach nicht vorstellen können. Gerade deshalb brauche es Role Models, sagt Robert Frasch. Man müsse endlich anfangen, die Vorbilder vor den Vorhang zu holen. Als Beispiel nennt er die Wiener Linien, die jetzt eine weibliche Ausbilderin haben, die auch die Lehrausbildung absolvierte und damit zur Führungskraft aufstieg. Das ist ein Zeichen, das jungen Frauen Mut gibt und den Eltern zeigt, was die Tochter mit einer Lehrausbildung erreichen kann.

„Wir müssen aber auch über Dinge wie die Vereinbarkeit von Familie und Job nachdenken. Das betrifft die Frauen mehr, allein aus der biologischen Tatsache heraus, dass sie die Kinder bekommen“, so Robert Frasch. Noch heute sei das Kinderkriegen die größte Falle für Altersarmut, weil die Zeit auf dem Pensionskonto fehle. Herr Frasch fordert mehr politisches Engagement, aber auch mehr Initiative in den Betrieben. Angebote wie Betriebskindergärten können hier Anreize setzen. Das bedeutet nicht, dass jede kleine Firma einen Kindergarten bräuchte. Die Chancen liegen in der Kooperation: „In einer idealen Welt würden die zehn Handwerksbetriebe im Ort dafür sorgen, dass es eine Kinderbetreuung gibt.“

Der Bier trinkende, ölverschmierte Mechaniker, der geschmacklose Pin-up-Kalender im Pausenraum, die frauenfeindlichen Witze, das Macho-Gehabe: Man könnte denken, diese Klischees wären Relikte aus einer anderen Zeit. Robert Frasch fallen aber ad hoc 4–5 Betriebe in seiner Umgebung ein, die genau in dieses Bild hineinpassen: „Es gibt viel mehr, als wir glauben. […] Eine junge Frau kommt hier unter Garantie nicht auf die Idee, reinzugehen und mitarbeiten zu wollen.“ Diese Betriebe werden keine Wahl haben, als sich systematisch zu verändern.

Um erste Schritte zu setzen, empfiehlt Robert Frasch zunächst, aktiv das Gespräch mit jungen Frauen zu suchen. Was sind die Erwartungen an einen Arbeitsplatz? Was ist wichtig, was nicht? Dann sollte man auch konsequent am eigenen Erscheinungsbild arbeiten, sofern nötig – damit man die genannten Klischees nicht mehr erfüllt. Robert Frasch ist überzeugt: „Der Change kommt so oder so. Erfolg werden die Unternehmen haben, die diesen Change schaffen. […] In manchen Betrieben läuten die Alarmglocken schon sehr laut.“

Wir sind mit der Lehre in Österreich also noch nicht dort, wo wir hinmüssten, auch wenn in der Politik allmählich wichtige Zeichen gesetzt werden (z. B. Fachhochschulstudiengänge für Praktiker:innen nach Schweizer Vorbild). Fakt ist, dass die Nachfrage nach Lehrlingen kräftig steigen wird. Eine Riesenchance für junge Menschen (und deren Eltern). Robert Frasch fasst zusammen: „Wir reden hier von Berufen mit extrem gute Zukunftsaussichten. Du wirst hier alles erreichen können, bis hin zur Übernahme eines ganzen Unternehmens.“

Hört einfach ‘mal rein, wenn ihr wissen wollt, wie es um die Lehrausbildung in Österreich steht, warum immer noch zu wenig Frauen in technische Lehrberufe gehen und welche Chancen sich in den nächsten Jahren bieten werden!

Aus meinem Podcast:

• Wie können wir die Lehre verbessern, Robert Frasch?
• Kinder brauchen keine Lehrer:innen, sondern Lernbegleiter:innen – mit Roland Dunzendorfer (Mitgründer des Vereins Colearning)

Aus meinem Blog:

• Wie wir Schulen zu Oasen des Self-directed learnings machen können
• Was kann ich und wenn ja, will ich das?

Aus dem borisgloger-Blog:

• Teamfähigkeit und Selbstorganisation trainieren – So spannend war der Scrum4Schools Workshop an der BBS Rohrbach
• Feedforward – denn Feedback war gestern

Die tragischen Naturkatastrophen in Pakistan, Indien oder gerade erst in Florida bestätigen einmal mehr, dass kein Weg am nachhaltigen Umbau unserer Systeme vorbeiführt. Besonders in den Führungsetagen von Politik und Wirtschaft zerbricht man sich aber noch immer den Kopf darüber, was der Umbau kosten wird und wer das alles bezahlen soll. Ja, das wird richtig, richtig teuer. Ich glaube sogar, dass wir vor der größten Transformation der Menschheitsgeschichte stehen. Aber wo große Herausforderungen, da finden sich auch große Chancen.

Der Name Andreas Tschas dürfte Beobachter:innen der österreichischen Start-up-Szene bereits länger ein Begriff sein. Nach icons, STARTeurope und Pioneers hat der leidenschaftliche Entrepreneur mit Glacier im März 2020 bereits sein viertes erfolgreiches Unternehmen gegründet. Was alle Firmen von Andreas Tschas gemeinsam haben: Er arbeitet an Themen, die ihm wichtig sind – mit dem Anspruch, auch uns als Menschheit voranzubringen. Sein aktuelles Start-up widmet sich dem Thema Klimabildung und richtet sich an Unternehmen und deren Mitarbeiter:innen. Inspiriert von seinen beiden Töchtern, war es dem Gründer ein Anliegen, sein Wissen, seine Erfahrung und sein bestehendes Netzwerk zu nutzen, um im Bereich Klimaschutz aktiv zu werden.

Das erste Produkt von Glacier war ein CO2-Rechner für Unternehmen – und wurde nach kurzer Zeit wieder eingestampft. Nicht, weil es nicht funktioniert hätte, sondern weil es das falsche Produkt war. „Der CO2-Rechner ermöglichte nur eine Momentaufnahme. Wenn du aber nicht weißt, wie du es besser machen kannst, machst du den Prozess beim nächsten Mal erst recht wieder falsch“, erzählt Andreas Tschas. So stieß der ambitionierte Gründer mit seinem Team auf das eigentliche Problem: „Viele reden über Klimaschutz, aber niemand weiß, wie man es angeht.“

Heute bietet Glacier Klimaschutzweiterbildungsprogramme für Unternehmen und deren Mitarbeiter:innen. In einem Grundkurs und dem daran anschließenden Aufbaukurs lernen die Teilnehmer:innen darüber, welche Faktoren den Klimawandel auslösen, wie diese zusammenhängen und mit welchen Maßnahmen man konkret entgegensteuern kann. Glacier versteht sich dabei selbst als vernetzte Lernplattform. Für die Inhalte arbeitet das Unternehmen mit Expert:innen aus den jeweiligen Themenbereichen zusammen. „Uns ist es wichtig, dass man mit unserem Content etwas machen kann. […] Sehr viel von dem, was wir vermitteln, kann man auch privat anwenden“, so Andreas Tschas. Die Idee ist genial. Indem Glacier das fehlende Wissen über die Mitarbeiter:innen auf eine praktikable Weise in die Organisationen bringt, hat das Start-up eine Nische mit Riesenpotenzial gefunden – und zudem einen großen Hebel, um Impact zu schaffen.

Glacier hat eine ambitionierte Vision: „Wir möchten 100 Millionen Mitarbeiter:innen im Bereich Klimaschutz empowern, den Unternehmen so bei der Transformation helfen und gleichzeitig eines der größten Klimaschutzweiterbildungsprogramme der Welt initiieren“, erklärt Andreas Tschas mit leuchtenden Augen. Damit strebe das Start-up aber nicht nach dem Unicorn-Status, sondern möchte ein Gigacorn werden, wie der Gründer selbstbewusst anmerkt: „Das Gigacorn ist das bessere Unicorn. Es gibt zwei Möglichkeiten, wie du das werden kannst. Entweder du verhinderst, dass eine Gigatonne Co2 in die Atmosphäre gelangt, oder du holst eine Gigatonne Co2 aus der Atmosphäre heraus.“

Wie erreicht man ein so großes Ziel? Indem man von Beginn an skalierbar denkt und sich radikal auf seine Zielgruppe fokussiert. Darin sieht Andreas auch die Stärke von Glacier: "Wir sind sehr gut darin, unsere Produkte ständig weiterzuentwickeln. Das Kundenfeedback ist dabei aber nur die eine Seite. Das Schwierige und Besondere ist, deine eigene Interpretation über die Zukunft miteinzubauen. Denn oft wissen die Kunden nicht, was sie brauchen.“ Henry Ford und seine Anekdote mit den schnelleren Pferden lassen grüßen.

Um auf Kurs zu bleiben, ordnet man bei Glacier alles der Vision unter und bemisst auch die Quartalsziele danach. Es scheint zu funktionieren. Nach knapp zwei Jahren haben bereits 25.000 Mitarbeiter:innen das Ausbildungsprogramm von Glacier absolviert. Diese 25.000 Menschen blicken heute mit einer neuen Perspektive auf die Prozesse in ihren Unternehmen, setzen ihr Klimaschutzwissen um und tragen es weiter. Auch wenn es bis zu den 100 Millionen noch ein wenig dauern wird, der Weg zum Gigacorn ist geebnet.

Während viele Firmen noch mit ihrer digitalen Transformation beschäftigt sind, klopft schon die nächste an der Tür. Der immer größer werdende Druck ist in den Organisationen bereits klar spürbar. In den HR-Abteilungen ist man plötzlich mit Bewerber:innen-Fragen zum nachhaltigen Engagement des Unternehmens beschäftigt. Für Sales wird es immer schwieriger, Produkte mit schlechter Nachhaltigkeitsbilanz zu verkaufen. Und auch die Finanzierung fällt nicht-nachhaltigen Unternehmen aufgrund der EU-Taxonomie immer schwerer. Dieser Druck wird weiter wachsen. Andreas Tschas ist überzeugt: “Wer die Transformation nicht angeht, wird vom Markt verschwinden.“ (In diesem Zusammenhang kann ich euch auch mein Gespräch mit Katharina Eucken ans Herz legen!)

Auf der anderen Seite entstehen gerade neue Wirtschaftszweige mit riesigem Potenzial. „Klimaschutz ist eine der größten Business Opportunities. Vielleicht sogar eine größere als das Internet. Wir werden so viele Probleme lösen müssen und so viele kluge Leute brauchen“, sagt der Gründer von Glacier. Das gilt für neue Bereiche wie die Klimaschutzbildung, aber auch für alle weiteren Sparten der Wirtschaft. Wenn wir die Energiebasis ändern – und das ist die Voraussetzung für eine nachhaltige Transformation – müssen wir die gesamte Infrastruktur umbauen. Irgendjemand muss diese Arbeit erledigen. Für Unternehmen, die sich hier glaubwürdig positionieren können, werden das goldene Zeiten. Ich glaube, dass wir vor einem gigantischen Wirtschaftsboom stehen.

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast:

• Auch Unternehmen können und sollen Aktivisten sein – mit Stefanie Summerauer (Visionistas)
• Nachhaltigkeit wird die Lizenz zum Wirtschaften – mit Katharina Eucken (Viafuturum)

Aus meinem Blog:

• Iss’ weniger Brot! Für den Erhalt der Biodiversität.
• Wir brauchen den Paradigmenwechsel jetzt

Aus dem borisgloger-Blog

• Nachhaltigkeit bei borisgloger: UN-Simulation mit Moritz Müller
• Aus dem Schock ins Tun kommen – mit 12 Inspirationen den IPCC Report verarbeiten

Die agile Szene hat es weit gebracht. Viele der erfolgreichsten Unternehmen setzen heute auf agile Arbeitsweisen und auch der Mittelstand hat erkannt, dass es ohne nicht mehr geht. Aber wir sind noch längst nicht am Ziel. Ich glaube, dass wir auch lernen müssen, unternehmensübergreifend besser zusammenzuarbeiten. Genau das versuchen wir gerade mit unserem Marktbegleiter wibas.

Malte Foegen ist ein bekanntes Gesicht in der Beratungsszene. Nach seiner Zeit als Senior Consultant bei IBM gründete er gemeinsam mit zwei weiteren Vertrauten die wibas GmbH.

Aus der zunächst noch klassischen Projektberatung entstand bald ein gemeinsames Faible für Prozessverbesserung und Organisationsentwicklung. Mit der Entdeckung von Scrum als hilfreiche Methode in Veränderungsprozessen landeten Malte und seine Mitgründer:innen schließlich beim Thema New Work und agile Transformation. Das vordergründige Ziel sieht wibas darin, Organisationen zu entwickeln, die für den Markt und den Menschen gut sind. 2022 feiert das Unternehmen sein 25-jähriges Bestehen.

Jede Szene hat ihre Philosophien. Die einen schwören auf Scrum, die anderen auf Kanban und Co. Die einen skalieren mit Safe®, während die anderen in Scrum@Scale das Maß aller Dinge sehen. Für Malte Foegen geht diese Diskussion völlig am eigentlichen Thema vorbei: “Ich glaube, dass wir über die Frameworks hinauswachsen müssen. [...] Es geht um die Organisation, um die sozialen Systeme und um die Muster, die sie erfolgreich machen. Nicht darum, ob das eine Framework besser als das andere ist.” Frameworks können zwar eine hilfreiche Orientierung bieten, ersparen uns aber nicht die Knochenarbeit, die es braucht, um die Menschen im Unternehmen an Bord zu holen.

Mit den agilen Methoden haben wir heute definitiv bessere Werkzeuge zur Verfügung als die Organisationsentwickler:innen vor 30 Jahren. “Das Geheimnis ist die Strukturierheit von Agilität, die trotzdem Offenheit zulässt”, so Malte Foegen. Diese vermeintlichen Gegensätze zusammenzuführen, macht für ihn auch den hohen Qualitätsanspruch von wibas aus. Eine Blaupause greift dabei freilich zu kurz. Das kann nur auf Augenhöhe und in co-kreativer Zusammenarbeit mit dem Kunden und den Menschen im Unternehmen gelingen.

Apropos co-kreativ: Malte und ich veranstalten am 20. Oktober ein gemeinsames Meetup. Details dazu findet ihr in Kürze auf unseren Kanälen.

wibas ist in den letzten Jahren auf über 50 Mitarbeiter:innen gewachsen – mit allen Herausforderungen, die damit einhergehen. Während man anfangs noch das ganze Team in Entscheidungen involvieren konnte, fiel das mit wachsender Größe immer schwerer. Heute ist das Unternehmen als eine Art Kreisorganisation strukturiert, bei der die Entscheidungen in Themenkreisen getroffen werden. Der Weg dahin war ein intensiver interner Prozess, wie Malte Foegen beschreibt: „Wir mussten uns einrütteln, haben Team Chartas gemacht, Spielregeln definiert und Aufgaben festgelegt. Für uns im Product-Owner-Kreis war das sehr schwierig. […] Es gab viele Diskussionen darüber, was eigentlich unsere Aufgabe ist.“

Dieser Selbstfindungsprozess ist extrem wertvoll, auch wenn er viel Zeit braucht. Denn die Erfahrung zeigt, dass Organisationen, die diese Arbeit nach innen nicht leisten, irgendwann in der Entwicklung stecken bleiben. Wie man diese Arbeit individuell am besten organisiert, hängt vom Unternehmen ab. Das kann der wöchentliche Schontag am Montag sein oder eine Form von selbstorganisierter Initiativenarbeit. Bei wibas hat man sich auf einen monatlichen Sprintwechsel verständigt, bei dem auch der interne Backlog gepflegt wird und eine Diskussion darüber geführt wird, wie das Unternehmen in die Weiterentwicklung investieren soll.

Wie baut man sich als Beratung das Wissen darüber auf, was funktioniert und was nicht? Indem man es ausprobiert. wibas hat – wie auch wir bei borisgloger – den Anspruch, selbst zu leben, was die Consultants draußen beim Kunden predigen. Eine entsprechende Erwartungshaltung richtet sich an die Menschen, die bei wibas arbeiten wollen. “Du stehst bei uns ab dem ersten Tag vor dem Kanban-Board. [...] Ich glaube, du hast einen extremen Schnellstart und musst wissen, was du willst”, erklärt Malte Foegen. Mittels klar definierter Skill Levels stellt wibas die Entwicklung der Mitarbeiter:innen in den Fokus.

Neben der fachlichen Weiterentwicklung kommt es bei wibas aber auch darauf an, einen internen Mehrwert zu liefern: “Die Erwartung ist, dass du dich in mindestens einem Themenkreis engagierst. Du musst deinen Platz finden”, so Malte Foegen. Ich sehe das ähnlich. Als Consultants muss es für uns selbstverständlich sein, eigenverantwortlich zu handeln. In der deutschsprachigen Beratungslandschaft ist diese Haltung aber längst noch nicht überall angekommen, wie Malte Foegen betont: „Neues Arbeiten und das Verständnis sozialer Systeme gehören zur Unternehmensberatung. Ich glaube, dass New Work nur dann authentisch beraten werden kann, wenn du das wirklich selbst lebst. Da gibt es eine Riesenlücke in Deutschland.“

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast:

• Wie kommt das Agile in die systemische Beratung? – mit Torsten Groth & Timm Richter (Simon Weber Friends)
• Führung bedeutet, für das Unternehmen zu lernen – mit Tim-Christian Bartsch (EWE NETZ)

Aus meinem Blog:

• Lasst euch nicht unterkriegen!
• Stop being agile, start doing agile!

Aus dem borisgloger-Blog:

• Das macht dich als Product Owner erfolgreich
• Transformationskrisen überwinden: Erfolgstipps der Consultants

Es ist jedes Mal eine Freude, mich mit Tim-Christian Bartsch auszutauschen. Ihr kennt ihn schon aus diesem Podcast, bei dem wir über Kulturarbeit und Führung im Kontext der Energiewende gesprochen haben. Er arbeitet als Leiter des Bereichs Kompetenzentwicklung bei EWE NETZ und beschäftigt sich vor allem mit der Frage, wie Menschen im Unternehmen wirksam werden können. Anschließend an unser letztes direktes Zusammentreffen beim Agile Day, den EWE NETZ im Sommer veranstaltet hat, sprechen wir in dieser Folge über Agilität. Dr. Tim-Christian Bartsch gibt spannende Einblicke, wie es im Konzern um das Thema steht und welche erfolgreichen Schritte die Organisation bereits in Richtung selbstorganisiertes Arbeiten gesetzt hat.

„Bei EWE NETZ ist das Wort Agilität nicht weit verbreitet“, erklärt mein Gesprächspartner gleich zu Beginn. Neben dem klassischen 9-to-5-Job und der konventionellen Projektarbeit ist mittlerweile aber ein dritter Modus Operandi entstanden, in dem vieles von den agilen Prinzipien drinsteckt. Tim-Christian Bartsch nennt das „Initiativenarbeit“. Menschen im Unternehmen schließen sich dabei eigeninitiativ ohne hierarchischen Auftrag zusammen, um gemeinsam ein als wichtig empfundenes Thema zu erarbeiten. Das kann der abteilungsübergreifende Podcast zur Fehlerkultur sein oder die Arbeitsgruppe zum Thema Diversity.

Das Spannende daran: Die Initiativenarbeit setzte einen schleichenden Veränderungsprozess im Unternehmen in Gang. „Wir haben jetzt ganze Abteilungen, die Initiativen nutzen, um die konkreten, schwierigen Themen zu bearbeiten. Die Menschen erkennen gerade, dass sie diese dritte Form des Arbeitens auch für sich bei alltäglichen Herausforderungen einsetzen können“, so der Kulturcoach. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass die Menschen gar nicht anders können. Sobald wir einmal gelernt haben, dass ein bestimmter Prozess nützlich ist, werden wir ihn reproduzieren.

Manche Unternehmen glauben immer noch, dass man sich mal eben eine teure Beratung holen kann – und schon läuft die agile Transformation wie geschmiert. Was sie dabei übersehen, ist, dass Transformation in erster Linie ein Lernprozess ist. Tim-Christian Bartsch bringt es auf den Punkt: „Organisationales Lernen kann man nicht einkaufen. Die Menschen müssen diese Erfahrungen individuell machen, um als Menschen daran zu wachsen und das Gefühl von Selbstwirksamkeit zu haben.“ Dazu braucht es im Unternehmen die Möglichkeit, auszubrechen, zu experimentieren und Neues zu erleben.

Tim-Christian Bartsch findet in der biologischen Evolution ein elegantes Muster, um auch diesen sozialen Entwicklungsprozess greifbar zu machen: „Entwicklung braucht Variation. Wie geht das? Indem du einen Podcast hörst, liest, woanders hinfährst, auf eine Konferenz gehst oder was auch immer machst, um etwas anders zu machen“, so der Kulturcoach. „Die zwei anderen Prinzipien sind Selektion und Reproduktion. Wenn du Entwicklung bewusst gestalten willst – denn kontrollieren kannst du sie nicht –, brauchst du eine Idee, was du überhaupt willst. Dann hast du ein Selektionskriterium, mit dem du aus all den Variationen, die da permanent passieren, auswählen kannst.“

Wozu also Führung, wenn die Mitarbeiter:innen ohnehin eigeninitiativ arbeiten? Tim-Christian Bartsch hat es mit seinem evolutionären Ansatz bereits angedeutet: Eine zentrale Aufgabe der Führungskraft in einer selbstorganisierten Organisation ist es, eine klare Vorstellung davon zu haben, wo die Entwicklung hingehen soll – Stichwort Selektion. Und sie muss diese Vorstellung, nennen wir sie Vision, glaubwürdig verkörpern können. „Die volle Kraft hast du dann, wenn alle gemeinsam eine Idee davon haben, warum sie da sind“, fasst Tim-Christian Bartsch zusammen.

Wie schafft man das? Bei EWE NETZ hat sich gezeigt, dass es sowohl auf der individuellen als auch auf der Team-Ebene Raum für diese Visionsarbeit braucht. Erst wenn die individuelle Arbeit begonnen habe, macht es auch Sinn, im Team darauf zu blicken. Vor diesem Hintergrund bekommt die eingangs thematisierte Initiativenarbeit ein völlig neues Gewicht. Wenn ich als Führungskraft Mitarbeiter:innen die Ressourcen gebe, eigeninitiativ zu arbeiten und sie dabei unterstützend begleite, dann fördere ich damit nicht nur die individuelle Entwicklung, sondern automatisch auch die Entwicklung des Teams und der Organisation.

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast:

• Führung bedeutet, für das Unternehmen zu lernen – mit Tim-Christian Bartsch (EWE NETZ)
• Mindset und Kultur: wie Handeln das Denken verändert – mit Conny Dethloff (borisgloger)

Aus meinem Blog:

• Stop being agile, start doing agile!
• Führungskolleg:innen. Oder: Auch Selbstorganisation braucht Führung

Aus dem borisgloger-Blog:

• Agilität ist kein Wundermittel – sondern Arbeit
• Arbeitet euch gesund! So erschafft ihr eine Kultur des Gelingens

Buchempfehlung:

• “Selbstorganisation braucht Führung – Die einfachen Geheimnisse agilen Managements” von Boris Gloger und Dieter Rösner, neue Auflage 2022

Daniel Kresin hat Wirtschaftsinformatik studiert und als Student bei der Firma Ergon Datenprojekte begonnen, die sich mittlerweile als Microsoft-Partner auf Softwareentwicklung und Datenauswertung spezialisiert hat. 24 Jahre später ist er noch immer im Unternehmen – aus der studentischen Mitarbeit wurde ein Consulting-Job und schließlich die Geschäftsführung. Auf diesem Weg hat der Hamburger eine tiefgreifende Transformation des Geschäftsmodells miterlebt und mitgestaltet. 2021 hat Daniel zudem das Start-up XOROS Home mitgegründet, bei dem Unternehmen Möbel und Equipment fürs Homeoffice der Mitarbeiter:innen leasen können.

Früher war Ergon Datenprojekte ein „Bauchladen für Technologien“, wie Daniel Kresin es formuliert. Das Unternehmen hat angeboten, was kundenseitig gebraucht wurde – ganz zur Freude des Vertriebs. Dieser konnte Projekt für Projekt einloggen. Auf Organisationsebene führte das aber zu Problemen: „Du hast Leute, die ausgebrannt sind, weil sie ständig neue Technologien lernen müssen. Sie kommen nicht dazu, eine technische Expertise aufzubauen. Die Kunden sind nicht 100-prozentig zufrieden, weil du es auch nicht besser machst als der Wettbewerb“, resümiert er.

Daniel Kresin hat die Unternehmensführung in einer Umbruchphase übernommen. Aber es ist ihm und seinem Mitgeschäftsführer gelungen, technologischen Fokus zu schaffen. „Wir haben versucht, diese Firma völlig neu zu erfinden, weil wir mussten“, erinnert er sich. Das erklärte Ziel war es, den Mitarbeiter:innen fachliche Spezialisierung zu ermöglichen. Nach einigen Jahren wurde Ergon Datenprojekte Microsoft-Partner und konnte sich als Experte klar am Markt positionieren. Heute wächst das Unternehmen gesund, hat langfristige Kundenbeziehungen und auch die Mitarbeiter:innen bleiben länger im Team.

Damit liefert Daniel ein gutes Beispiel für einen Trend, den ich schon länger beobachte. Während man in den 90ern auch als Generalist gefeierte:r Entwickler:in sein konnte, ist das 30 Jahre später einfach nicht mehr möglich. Es ist heute umso wichtiger, sein Business radikal zu spezialisieren, wie ich auch in diesem Beitrag schon erwähnt habe.

Wir machen bei uns und auch bei anderen Unternehmen die Erfahrung, dass flache oder nicht-existente Hierarchien nur funktionieren, wenn man mehr miteinander redet. Das ist auch der Grund, warum sich mittlerweile viele Firmen einfach den Freitag für die interne Weiterentwicklung blocken – oder den Montag, wie mir quäntchen + glück in dieser Episode verraten haben. Hier beschäftigt sich das Team mit der Zusammenarbeit, den eigenen Fähigkeiten oder anderen wichtigen Themen.

Eine ähnliche Erfahrung hat Daniel gemacht. Mit der 80 % Homeoffice-Regelung ist auch bei Ergon Datenprojekte mehr Kommunikation notwendig. Davor gab es nur einen wöchentlichen Newsletter, um alle Mitarbeiter:innen auf dem Laufenden zu halten. Heute findet jeden Freitag ein Weekly Call statt, bei dem sich das Team austauschen kann. Im Sechs-Wochen-Takt steht zudem ein Workshop-Tag an, für den alle Mitarbeiter:innen ins Büro kommen und technische Themen besprechen.

Gleichzeitig versucht das Unternehmen den Mitarbeiter:innen zu ermöglichen, eigene Ideen ins Unternehmen einzubringen. „Diese können sie dann mit anderen Teammitgliedern erarbeiten, d. h. es werden einfach Arbeitskreise ins Leben gerufen“, erklärt Daniel Kresin. In der Praxis kommt dann auch jemand aus dem Management als Sponsor hinzu, die Rahmenbedingungen werden geklärt und die Arbeitsgruppe kann loslegen. Die Themen selbst können unterschiedlich sein – ein Javascript-Framework, ein überarbeiteter Prozess oder neue Tools. Oder einfach nur die Laptop-Regelung.

Am Ende der Podcast-Folge plaudere ich mit Daniel noch über Zukunftsszenarien in der Softwareentwicklung. Als Microsoft-Partner arbeiten Daniel und sein Team vorrangig im Microsoft-Ökosystem und damit auch viel mit der Cloud-Plattform Azure. Daniel rechnet damit, dass die Plattformen allmählich zur Commodity werden: „Aus unserer Sichtweise geht der Trend dahin, dass das Infrastrukturthema immer unwichtiger wird. Es wird sich alles aber noch viel mehr vernetzen und es braucht Lösungen, diese Integration, die Microsoft intern ermöglicht, auch auf externe Unternehmen zu erweitern.“

Das bedeutet im Grunde eine Öffnung der Firmen zueinander. Kollaboration zwischen Unternehmen wird integrierte IT-Infrastruktur benötigen. Allerdings nicht klassisch vertikal verbunden (das können OEMs mit ihren Dienstleistern heute schon), sondern horizontal und damit ständig wechselnd. Heute reicht es nicht mehr, dass zwei Unternehmen miteinander reden, sondern es braucht fünf, sechs, sieben spezialisierte Organisationen und wir haben alle gerade gelernt, dass sich Lieferketten über Nacht ändern können. Die IT-Systeme der nächsten Jahre müssen diesen Umständen Rechnung tragen. Wenn das nicht gelingt, verlieren sich die Organisationen in gigantischen Abstimmungsrunden, was sie sich aus Produktivitätsgründen aber nicht leisten können.

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freue mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast:

• Wie New Work Unternehmen nachhaltiger macht – mit Kersten Riechers & Anna Groos (quäntchen + glück)
• Wie kommt das Agile in die systemische Beratung? – mit Torsten Groth & Timm Richter (Simon Weber Friends)

Aus meinem Blog:

• Fokus in Zeiten von HomeOffice und Co.
• Was kann ich und wenn ja, will ich das?

Aus dem borisgloger-Blog

• Was ist Scrum 3.0?
• Mit dem Entwicklungsbacklog als ScrumMaster durchstarten

Die Klimakrise zwingt uns, nachhaltige Produkte zu entwickeln und in zukunftsfähigen Geschäftsmodellen zu denken. Dazu braucht es neben Innovation auch ein neues Selbstverständnis von uns Unternehmer:innen. Wir sehen nun schon seit einigen Jahren, dass völlig neue Arten von Organisationen entstehen, die radikal brechen mit bestehenden Konventionen darüber, wie Unternehmen aufgebaut sein sollen – und damit auch Erfolg haben.

quäntchen + glück ist sicher eines dieser Unternehmen. 2010 als klassische Onlineagentur in Darmstadt gestartet, wandelte es sich zur ambitionierten Beratungsagentur. quäntchen + glück unterstützt Unternehmen dabei, Produkte sowie Geschäftsmodelle nachhaltiger zu machen und berät sie zu New-Work-Themen. Für meinen Podcast habe ich mir zwei Persönlichkeiten des Teams eingeladen. Die beiden hatten so viele spannende Insights für mich, dass ich spontan beschlossen habe, eine etwas längere Folge aufzunehmen. Viel Spaß!

Kersten Riechers hat Journalismus in Darmstadt studiert und nebenher mit weiteren Studierenden in Eigenregie ein Onlinemedium auf die Beine gestellt. Erste Anknüpfungspunkte zur Gründerszene fand er in seiner Arbeit für das gleichnamige Berliner Medium, bevor er schließlich quäntchen + glück mitgründete. Auch, weil er keinen Bock auf unbezahlte Praktika und die traditionelle Karriereleiter hatte.

Anna Groos hat ebenfalls Journalismus studiert und bezeichnet sich selbst als „Mit-dabei-Rumhängerin“ in den frühen Phasen, als sich das Gründungsteam rund um quäntchen + glück fand. Nach ersten Erfahrungen in Social-Media-Agenturen erkannte sie schnell, dass sie die Dinge nicht einfach in klassischer Werbemanier bunt anstreichen, sondern etwas Sinnvolles und Nachhaltiges machen wollte.

Wenn man montags bei quäntchen + glück anruft, hebt keiner ab. Denn Montag ist Schontag. Das Team startet die Woche nicht wie üblich direkt mit der Projektarbeit, sondern widmet sich in einem Barcamp-ähnlichen Format der eigenen Zusammenarbeit. An der Tagesordnung stehen das Projektmanagement, die Wissensvermittlung, Werkschau, Reflexion, Kreativsessions – und alles, was das Team als wichtig erachtet.

quäntchen + glück investiert also einen ganzen Tag pro Woche für die eigene Weiterentwicklung (bei uns passiert das bspw. in unseren Bootcamps). „Wir haben das am Anfang nur für uns selbst gemacht, dass wir an der eigenen Arbeit gearbeitet haben“, erinnert sich Kersten. „Wir haben aber immer gerne erzählt, wie es bei uns im Maschinenraum aussieht. Das hat Menschen und Fragen angezogen.“ Daraus ist ganz nebenbei ein neues und wichtiges Geschäftsfeld entstanden. Das Team berät mittlerweile zu New-Work-Themen und konnte ähnliche Formate wie den Schontag für weitere Unternehmen adaptieren.

„Bis wir zu diesem Schontag gekommen sind, wie er jetzt seit 2018 existiert, hat es sehr viel Schmerz und Anstrengung gebraucht, aber das war das krasseste Teambuilding“, erklärt mir Anna. Der Schontag ist aus einem 8-wöchigen, iterativen Prozess entstanden, hat alle internen Themen aus dem Rest der Woche rausgezogen und damit zu mehr Fokus geführt. Die Teammitglieder haben jetzt von Dienstag bis Freitag die Hände frei und können sich auf die Arbeit mit den Kund:innen konzentrieren.

quäntchen + glück machen auch über den Schontag hinaus vieles anders. An die Stelle von Hierarchien tritt ein autarkes System der Selbstorganisation, in dem jede:r Mitarbeitende von der Akquise bis zum Projektabschluss eigenverantwortlich agiert. Es gibt eine Urlaubsflatrate und man kann selbst festlegen, wie viele Stunden man fix pro Woche arbeiten möchte. 40 Stunden hat hier aber niemand mehr im Vertrag stehen. Wie kommt man zu einem Gehaltsschema für ein System wie dieses? Eine Frage, mit der auch wir uns im Unternehmen bei der Entwicklung unserer Gehaltgilde beschäftigt haben, dazu hier das neueste Whitepaper. Kersten erzählt, wie das bei ihnen gelaufen ist: „Wir haben immer wieder über Geld gesprochen und auch die Gehälter offengelegt. Nach und nach ging es dann um die Frage, was eigentlich ein faires Gehaltsgefüge ist. Das wurde die Leitfrage eines Prozesses, der am Ende ein Jahr gedauert hat.”

Dabei gibt es verschiedene Dimensionen, an die man Gehalt koppeln könnte. Viele Unternehmen orientieren sich an der Marktgerechtigkeit – für quäntchen + glück angesichts Gender Pay Gap und oft ungerechter Verhandlungssituationen keine Option. Ein anderer möglicher Anknüpfungspunkt sind die Lebenserhaltungskosten, was aber durch die hohen Unterschiede zwischen urbanen und ländlichen Räumen kein fairer Parameter sein kann. Ebenso schwierig gestaltet sich die Koppelung des Gehalts an Leistung – denn dazu müsste man erst einmal definieren können, was Leistung überhaupt ist.

quäntchen + glück entschieden sich im Team für das Einheitsgehalt, das je nach vereinbarter Arbeitszeit aliquot berechnet wird und auch die Gesellschafter:innen miteinschließt. Kersten sieht darin die beste Lösung, auf die man sich einigen konnte: „Für mich trifft für das Einheitsgehalt zu, was Churchill sinngemäß auch über die Demokratie gesagt hat. Die Demokratie ist ein schlechtes System, aber immer noch das beste.“

quäntchen + glück ist ein Unternehmen, das von Nachhaltigkeit und Fairness geprägt ist. Das gemeinsame Arbeiten steht im Mittelpunkt. Das Unternehmen zeigt, dass man Organisationen ganz anders bauen und trotzdem in einem klassisch marktwirtschaftlichen System überleben kann.

Erfolgsentscheidend ist dabei das richtige Team in der richtigen Größe. Als quäntchen + glück noch eine klassische Onlineagentur war, stellte sich ab einem gewissen Punkt auch die Frage der Skalierung. Kersten, Anna und die weitere Kollegschaft haben sich aber bewusst gegen eine Vergrößerung des Teams entschieden. „Wir möchten nicht mehr Menschen werden, als an eine große Tafel passen“, erklärt Kersten. Die Vorteile einer kompakten Teamgröße liegen auf der Hand. Man kann besser kommunizieren und es ist einfacher, ein gemeinsames Selbstverständnis zu kultivieren. Anna sieht die große Gemeinsamkeit des Teams wie folgt: „Was uns vereint, ist unser Menschenbild vom selbstwirksamen Menschen, der gerne in Strukturen unterwegs ist, die er selbst gestalten kann. Das funktioniert nur in einem überschaubaren Rahmen.“

Anna und Kersten sprechen hier etwas an, was mir immer wieder auffällt. Vor allem Gründer:innen, die moderne und damit anders gedachte Organisationen aufbauen, bauen oft von Beginn an eine Wachstumsbremse ihrer Teamgröße mit ein. Diese kompakten Organisationen können anders agieren – schneller, reflektierter, menschlicher und nachhaltiger. Sie sind damit natürlich auch eine Ausnahme, denn in ihnen geht es nicht ums schiere Wachstum oder Profitmaximierung. Die neue Generation der Unternehmer:innen scheint Agile in der DNA zu haben.

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast:

• Nachhaltigkeit wird die Lizenz zum Wirtschaften – mit Katharina Eucken (Viafuturum)
• Lasst junge Menschen ans Steuer – mit Kathleen Hamilton (Force of Nature)

Aus meinem Blog:

• “Purpose is key!” – Stimmt das denn?
• Was kann ich und wenn ja, will ich das?

Aus dem borisgloger-Blog

• Arbeitet euch gesund! So erschafft ihr eine Kultur des Gelingens
• Agilität ist kein Wundermittel – sondern Arbeit

Martin Wintz ist Innovationsmanager beim regionalen Energieversorger Rheinische Energie AG und hatte einen großartigen Einfall für ein Nachhaltigkeitsprojekt: mal eben einen ganzen Wald zu pflanzen. Die Eingebung für diese Idee kam dem kreativen Kopf – wie das eben oft so läuft – nicht im Büro, sondern beim gemütlichen Zusammensitzen mit zwei Freunden, die aus ihren Start-ups ein dynamischeres Umfeld gewohnt waren als Martin beim traditionsreichen Energieversorger. Aus der Diskussion wurde eine Wette: „Wir sind zwar nicht so schnell wie ihr, dafür können wir große Sachen stemmen, wie zum Beispiel einen Wald zu pflanzen.“ Gesagt, geliefert. Als Gewinner dieser Wette ging nicht nur Martin (mit einem Kasten Bier als Preis) hervor, sondern auch das Unternehmen selbst, das zu seinem 150-jährigen Jubiläum ein tolles Projekt realisieren konnte. Darüber hinaus profitiert die gesamte Region, in der jetzt 12.000 neue Bäume stehen.

Ich wollte von Martin Wintz ganz genau wissen, welche Erfahrungen er mit diesem Projekt gemacht hat und welche Voraussetzungen es im Unternehmen braucht, um ein innovationsförderndes Umfeld zu schaffen.

Ist es innovativ, einen ganzen Wald zu pflanzen? Definitiv. Gerade für einen traditionsreichen Energieversorger, der regional verwurzelt ist, spielt bei einem Vorhaben wie diesem alles brillant zusammen: der klare Mehrwert für die Region, das nachhaltige Engagement und die Signalwirkung nach außen. Wie schafft man das? Für Martin zeichnet sich ein innovatives Unternehmen dadurch aus, dass eher Menschen statt Ideen gefördert werden:„Die meisten Ideen sind ja nicht deine eigenen Ideen. Du hast sie irgendwann aufgeschnappt und daran weitergearbeitet. Deswegen sind diese Ideen nicht so wertvoll wie die Leute, die sie dahin gebracht haben.“

Man kennt das auch selbst. Wenn man eine Idee hat, macht diese oft erst dann richtig Sinn, wenn man beginnt, darüber zu sprechen. Genau das hat auch Martin gemacht. Als Innovationsmanager kennt er die Kraft einer guten Vision und ist damit an seine Kolleg:innen und die Vorstandsebene herangetreten. „Think big! […] Ich finde, man muss sich trauen, so eine Vision zu haben. Das ist das Allerwichtigste“, erklärt Martin. Die Führungsetage habe das dann sofort mitgetragen. Dadurch passiert genau das, was es braucht, um Innovationspotenzial freizulegen. Die Führungskräfte fördern mit ihrer Offenheit gegenüber Neuem weitere Impulse und nehmen Mitarbeiter:innen die Angst, sich auf neue Denkpfade zu begeben.

Der Zeitpunkt war dabei denkbar günstig. Zum einen ist gerade ein Strategieprozess zu Klimaschutz und Nachhaltigkeit gelaufen, zum anderen gab es auch ein zusätzliches Budget dank des anstehenden 150-jährigen Firmenjubiläums. Ein optimaler Nährboden für eine bewusst ambitionierte Projektidee: „Es war genau richtig, mit der Vision zu starten, einen Wald zu pflanzen. Wenn wir gesagt hätten, dass wir nur 100 Bäume pflanzen, wären es vielleicht niemals mehr geworden“, erklärt Martin Wintz.

Den meisten von uns fehlt das Know-how, wie man einen Wald pflanzt. Auch Martin hatte am Anfang keine Ahnung, wie er ganz offen zugibt: „Ich wollte erst einmal wissen, was ein Wald ist, wenn wir da schon etwas ankündigen. Darum habe ich einfach gegoogelt, einen Waldprofessor gefunden und ihn angerufen.“ Besagter Waldprofessor ist Wissenschaftler an der TU München, von dem Martin erste Informationen bekam – wie groß etwa ein Wald sein sollte und welche Baummischarten es gibt. Durch den Kontakt mit der TU wurde aus der Idee dann auch ein gemeinsames Forschungsprojekt.

Die nächste Herausforderung war es, einen Standort zu finden, auf dem man einen Wald pflanzen kann. Das Areal sollte eine Fläche von etwa vier Hektar haben, was ungefähr sechs Fußballfeldern entspricht. Dazu konnte der Energieversorger eine Kooperationsvereinbarung mit einem Talsperrenverband schließen, der eine entsprechende Fläche zur Verfügung hatte. Als die Vorarbeiten abgeschlossen waren, brauchte es noch ein Unternehmen, das den Boden vorbereitete, eine Baumschule mit dem nötigen Wissen über Zaunbau und Pflanzung sowie möglichst viele freiwillig helfende Hände, die aus den eigenen Reihen des Energieversorgers antraten.

Das Geniale an Martins Waldprojekt ist, dass es nicht nur viel neues Wissen und Erfahrungen ins Unternehmen brachte, sondern auch neue Erkenntnisse für die Zukunft generiert. Da die TU München das Projekt wissenschaftlich betreut, wurde bereits ein Grunddatensatz durch Bodenproben geschaffen. Einmal im Jahr werden weitere Daten aufgenommen und verarbeitet. Durch diese Kooperation erhalten regionale Förster:innen neues Know-how darüber, wie sie die Wälder besser erhalten können.

Es gibt sicher bequemere Wege, um sich als Unternehmen an einem nachhaltigen Projekt zu beteiligen. Dort eine Spende, da ein Sponsoring. Aber Martins Waldprojekt zeigt, dass es gar nicht schwierig sein muss, selbst aktiv zu werden und ein eigenes Projekt in der Region umzusetzen – übrigens die wohl glaubwürdigste Art, als Unternehmen zu sagen: „Mir ist das wirklich wichtig.“

Martin erklärt mir auch transparent, was ein Projekt in dieser Größenordnung kostet, nämlich weniger, als man zunächst vermuten würde. Aktuell rechnet das Unternehmen mit etwa 250.000 € auf 10 Jahre, also 25.000 € pro Jahr. Für eine Organisation ab einer gewissen Größe ist das durchaus leistbar und es entsteht ein Nutzen für die gesamte Region. Nicht zu vergessen der Spaß- und Teambuilding-Faktor: „Daraus wurde ein richtiges Happening. Die Leute haben das ausgestaltet, wir haben uns nicht zu viel ausgedacht“, erzählt Martin über die Umsetzungsarbeiten. Nur das Catering sei nicht so einfach in den Wald zu bekommen. Aber bei so einem ambitionierten Projekt fand man natürlich auch dafür eine Lösung.

Die Story der rhenag führt uns klar vor Augen, dass wir alle viel größer denken können und müssen, um die klimatischen Herausforderungen in den kommenden Jahren zu meistern. Als Unternehmer:innen sollten wir bewusst Allianzen in unserer Region bilden und Verantwortung übernehmen. Was wir dazu brauchen, sind innovative Ideen und den Mut, einfach hinauszugehen und sie zu realisieren.

Hört mal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was ihr dazu denkt! Habt ihr vielleicht schon Ideen für ein sinnvolles Projekt in eurer Region? Vielleicht lesen die richtigen Menschen gerade mit.

Aus meinem Podcast:

• Führung bedeutet, für das Unternehmen zu lernen – mit Tim-Christian Bartsch (EWE NETZ)
• Auch Unternehmen können und sollen Aktivisten sein – mit Stefanie Summerauer (Visionistas)

Aus meinem Blog:

• Wie kann unsere Landwirtschaft das Artensterben aufhalten?

Aus dem borisgloger-Blog

• Erneuerbare Energien ausbauen: Wie Unternehmen die Energiewende aktiv beschleunigen können

Inhalte der Rhenag:

• Mehr zum Projekt “Zukunftswald”
• Video zum Projekt

Es gibt sie noch, die stationären Einzelhändler:innen, die eine loyale Stammkundschaft haben und ein lukratives Geschäft betreiben – trotz E-Commerce und Pandemie, die den Boom des Online-Handels noch einmal beschleunigt hat. Wie schafft man das? Darüber habe ich mit Jost Wiebelhaus gesprochen, der seit mittlerweile 20 Jahren den Frankfurter Laufshop betreibt.

Sein Laden ist zu einer richtigen Instanz in der lokalen Laufszene geworden und mittlerweile in ganz Deutschland bekannt. Als im Zuge des ersten Lockdowns die Läden geschlossen blieben, fanden Jost und sein Team neue Wege, um die Kundschaft weiterhin mit Laufschuhen zu versorgen. Das kam nicht nur bei den Kund:innen gut an, sondern auch bei den Medien, die bald begannen, über Unternehmer:innen wie Jost Wiebelhaus zu berichten.

Anfang 2020 musste alles schnell gehen. Angesichts der Pandemie-bedingten Vollbremsung baute Jost mit seinem Team nicht nur einen eigenen kleinen Versand- und Lieferservice per Fahrrad auf, sondern er entwickelte auch eine Online-Laufschuh-Beratung über Whatsapp und Co. (also ohne viel Aufwand oder Kosten), damit die Kund:innen weiterhin Laufschuhe kaufen konnten. Die Beratung verlagerte sich also ins Digitale, ohne komplizierte Technologie.

Später, als erste Öffnungsschritte möglich waren, kam noch eine Online-Terminvereinbarung hinzu, damit nicht zu viele Personen gleichzeitig in den Laden kamen. Das schnelle Handeln hat sich bezahlt gemacht und ganz nebenbei noch ein beachtliches Medien-Echo ausgelöst.

Für Jost ist genau diese Schnelligkeit der große Vorteil, den kleinere Geschäfte gegenüber den großen Handelsunternehmen ausspielen sollten: „Große Ketten haben träge Konzernstrukturen. Es dauert, bis sie etwas umsetzen können. Da müssen wir einfach schnell sein. Und das mögen unsere Kund:innen.“

Im Grunde handelte Jost wie aus dem agilen Lehrbuch. Statt alles perfekt zu machen und Zeit mit dem Aufbau eines aufwändigen Online-Shops zu verlieren, wie es viele andere Geschäfte machten, fand er in kurzer Zeit neue Möglichkeiten, um das Geschäft auch unter den neuen, schwierigen Rahmenbedingungen zu betreiben. Er hat die vielversprechendsten Ideen direkt umgesetzt und ist schnell zu Feedback gekommen – in diesem Fall zu einem durchwegs positiven.

Das Geschäftsmodell von stationären Einzelhändler:innen ist längst nicht mehr nur der Verkauf von Waren. Als kleiner Laden ist es aussichtlos, sich auf einen Preiskampf mit großen Konzernen einzulassen. Jost Wiebelhaus ist erfolgreich, weil er den Fokus seines Geschäfts auf die individuelle Beratung seiner Käuferschaft legt: „Wir verkaufen zum UVP der Hersteller. Wir wollen die Kund:innen erreichen, die unsere Beratung wertschätzen.“ Also weg vom reinen Point of Sale, hin zum „Point of Experience“, wie Jost ihn nennt. Der Frankfurter Laufshop verdient sein Geld ganz klar über den Verkauf von Laufschuhen und Zubehör, doch die Käufer:innen zahlen gegenüber Online-Shops gerne den Premiumpreis, weil sie die Beratung schätzen.

Dieses „Mehr“ an Service ist etwa der Lauftreff, den Jost schon vor knapp 20 Jahren ins Leben gerufen hat. Daraus ist eine loyale und begeisterte Community gewachsen. Ein hervorragendes Beispiel für effektive Kundenbindung. „Ich denke, man muss absolut die Kundschaft in den Mittelpunkt stellen“, so Jost. Genau darum kommen ambitionierte Läufer:innen zu ihm. Sie schätzen sein spezialisiertes Wissen, weil sie am Ende nicht nur ein Paar Laufschuhe kaufen wollen, sondern das richtige Paar – ein entscheidender Unterschied.

Spezialisierte Geschäfte wie das von Jost gibt es immer seltener. Stattdessen reihen sich die immer gleichen Geschäfte der großen Ketten aneinander. Dazu kommt auch, dass die Sportschuh-Hersteller immer öfter direkt an die Kundschaft verkaufen. Bleibt da in Zukunft überhaupt noch Platz für kleine Läden? Jost ist zuversichtlich: „Ich glaube, dass spezialisierte Fachgeschäfte, wie wir es sind, immer eine Daseinsberechtigung haben werden.” Doch sein Nachsatz ist extrem wichtig, wie in unserem Gespräch herauskommt: „Wenn man es gut macht.”

Ich sehe das ähnlich, auch über den stationären Handel hinaus. Der sinnvollste Weg, ein erfolgreiches Unternehmen aufzubauen, ist es, eine Nische zu finden und dann diese Nische – ob Sportschuhe (und dann nur Laufschuhe) oder Ski (und dann nur „handgearbeitete Holzski”) – konsequent mit „Zusatzleistungen” zu bedienen.  Dazu braucht es Leidenschaft, wie auch Josts Gründerstory klar zeigt.

Was könnt ihr also tun, um euer eigenes Geschäft zu gründen? Ganz egal, ob ihr einen stationären Laden eröffnen, ein innovatives Software-Business ins Leben rufen oder ein Beratungsunternehmen gründen wollt: Überlegt euch, wofür ihr wirklich brennt – und grenzt eure Nische, wenn möglich, nochmal ein! Denkt darüber nach, wie ihr in einem möglichst kleinen Bereich einen einzigartigen Nutzen bieten könnt! Dann geht an den Markt, so schnell ihr könnt. Nur so erfahrt ihr, ob das, was in eurem Kopf Sinn macht, da draußen auch jemand braucht.

Hört einmal rein in meinen Podcast mit Jost Wiebelhaus und gebt mir gerne Feedback, was ihr dazu denkt. Ich freu mich über eure Kommentare!

• Aus meinem Podcast: Tue Gutes und finanziere den Change damit – mit Peter Vandor (Social Impact Award)
• Aus meinem Blog: Gründen: harte Arbeit und ein Problem
• Aus dem borisgloger-Blog: Innovation fördern, wenn noch alles gut funktioniert

Ich war ein Teenager, als wir in Deutschland sowohl im Fernsehen als auch in der Schule mehr und mehr über den Kalten Krieg lernten. Wir schauten uns die Waffenarsenale im Osten und Westen an und es kam zur Debatte, ob wir Pershing II stationieren sollten. Es gab eine Friedensbewegung und Ostermärsche. Die Bedrohung durch die Supermächte fühlte sich damals real an und ich erinnere mich noch sehr genau an meine Tagträume darüber, wie ich mich im Fall eines Nuklearschlages retten würde. Später erklärte mir ein Therapeut, dass diese Fantasien eine Bewältigungsstrategie der Psyche sind, um mit der Angst umzugehen.

Heute gibt es eine neue Sorge, die junge Menschen plagt: die Eco Anxiety, eine für viele sehr belastende Sorge, ja eine Angst davor, wie sich unsere Lebensgrundlagen als Folge des Klimawandels verändern werden. Der IPCC Report macht deutlich, dass diese Angst begründet ist: Wir steuern auf dramatische Bedingungen zu und derzeit sieht es so aus, dass wir bei einer durchschnittlichen Klimaerwärmung von 2,3 °C ankommen werden. Es könnte sogar sein, dass sich die Strömungsrichtung im Atlantik sehr bald ändern wird. Diese Sorge belastet immer mehr Menschen und wie jede Sorge, die einen ohnmächtig dastehen lässt, kann sie schwerwiegende Folgen für das eigene Leben haben. Doch gibt es Bewältigungsstrategien dafür – vielleicht bessere als die Flucht in Tagträume? Diese Frage beantwortet Clover Hogen in diesem wunderbaren TEDx Talk: What to do when climate change feels unstoppable. Sie hat Force of Nature gegründet, um junge Menschen dabei zu unterstützen, mit dieser Sorge produktiv umzugehen und sie in Aktion zu verwandeln. Ich hatte die Möglichkeit, Kathleen Hamilton, Programmes and Partnerships Director bei Force of Nature und außerdem eine enge Freundin der Gründerin, zu interviewen, um mehr über Eco Anxiety, Force of Nature und die Arbeit des Unternehmens zu erfahren.

In den letzten 100 Jahren haben wir die Welt an die Wand gefahren und hinterlassen der jüngeren Generation eine tickende Klima-Zeitbombe. Aber nicht nur das. Wir verlassen uns auch noch darauf, dass es diese Generation dann schon irgendwie richten wird. Wenn man Teenagern solche Lasten auf die Schultern lädt, darf man sich nicht wundern, wenn immer mehr junge Menschen eine Klimaangst entwickeln.

Klimaangst, oder Eco-Anxiety, ist ein relativ neues Phänomen, das mit einer Reihe von Emotionen wie Stress, Überforderung, Unsicherheit und existentieller Angst einhergeht. Das Fatale daran: Klimaangst ist keine Angst im evolutionären Sinn, die zu einer Handlung führt (Gefahr ? lauf!), sondern hat einen lähmenden Effekt, weil das Thema Klimawandel zu komplex für einfache Lösungen ist. „Wir haben nicht die Fähigkeit, mit etwas so Großem und Komplexem umzugehen“, fasst Kathleen Hamilton zusammen.

Force of Nature wurde gegründet, um dieses Gefühl zu adressieren. Nicht als NGO, wie man erwarten würde, sondern als Firma. Clover Hogen ist also eine Entrepreneurin, deren Organisation wir zu den Social Businesses zählen müssen. Force of Nature entwickelt u.a. Programme für Schüler:innen, um die Angst auf persönlicher Ebene zu verstehen und zu kanalisieren, damit sie in ihrem Wirkungsbereich etwas gegen den Klimawandel unternehmen können. Auf der anderen Seite arbeitet Force of Nature aber auch mit Unternehmen zusammen. Dabei erzählt mir Kathleen Hamilton, dass die Mitarbeiter:innen in den Unternehmen oft ähnlich ratlos sind wie die Schüler:innen selbst: „Die Menschen glauben, dass sie als Einzelne nichts bewirken können oder das Problem zu groß ist, um etwas zu verändern.“ Kathleen und ihr Team zeigen, dass es für jede:n Wege gibt, zu handeln. Dabei gilt: Think small statt big!

Als wir bei borisgloger begonnen haben, über Nachhaltigkeit nachzudenken, ist mir etwas aufgefallen. Man neigt dazu, sich gerade anfangs schnell in Überlegungen zu verstricken wie „Ich trenne doch meinen Müll“ oder „Ich habe keine Zeit, ich muss meinen Job machen, auf meine verrechenbaren Stunden kommen“. Veränderung ruft immer Widerstand hervor, aber durch den offen geführten Diskurs entsteht auch ein neues Denken. Es hat ein bisschen gedauert, doch wir haben dann erkannt, dass wir sehr wohl mehr tun können.

Kathleen Hamilton hat ähnliche Erfahrungen in Unternehmen gemacht: „Ich glaube, dass es die Aufgabe der Führungskräfte ist, eine Umgebung zu schaffen, in der Menschen darüber sprechen können, was ihnen wichtig ist, wovor sie Angst haben und was sie motiviert.“ Das ist offenbar aber noch nicht selbstverständlich. Nach Workshops in Unternehmen erhält Force of Nature immer wieder ein ähnliches Feedback: „Ich habe noch nie vor anderen Menschen über dieses Thema gesprochen“ oder „Ich habe nicht gewusst, dass andere so denken“. Genau diesen Austausch brauche es aber, um zu Lösungen zu kommen. Wenn ich weiß, was den Menschen im Unternehmen wichtig ist, wird es mir auch leichter fallen, eine Nachhaltigkeitsstrategie zu entwickeln und diese mit der Business-Strategie zu verknüpfen. Wir erleben also auch in Unternehmen ein Ohnmachtsgefühl, und es ist Aufgabe von uns Unternehmer:innen, unsere Kolleg:innen dabei zu unterstützen, Bewältigungsstrategien zu entwickeln.

Das Klimaproblem wird nicht nur für die FFF-Generation, sondern für uns alle stetig dringlicher. Mit dem Klima kann man nicht verhandeln und wir alle müssen Wege finden, damit umzugehen. Vor allem wir Führungskräfte haben dabei die Verantwortung, einen Austausch mit jungen Menschen zu starten, was aktuell noch viel zu selten geschieht. Gerade in den Führungsetagen von großen Unternehmen werden zwar aktivistisch Nachhaltigkeitsmaßnahmen beschlossen, CO2-Zertifikate gekauft und Berichte darüber veröffentlicht und in den Vorstandssitzungen wird pflichtbewusst debattiert, wie man Verantwortung übernehmen und was man besser machen kann. Die Ironie daran: Oft versuchen dann diejenigen, das Problem zu lösen, die jahrzehntelang ein Teil davon waren – und das, ohne mit denen zu reden, die ihr Handeln am meisten betrifft. Kathleen Hamilton ortet dabei einen fehlenden generationenübergreifenden Diskurs: „Es gibt eine Kluft zwischen den Debatten. Geschäftsleute sprechen oft darüber, dass die Jugend die Zukunft ist, aber es sind keine jungen Menschen im Raum.“ Daher kommt der Vorschlag, diese Generation schneller in die Steuerung von Unternehmen zu lassen, sie schon jetzt nicht mehr nur zuhören, sondern aktiv handeln zu lassen.

Force of Nature hat einen Weg gefunden, mit Unternehmen in den Dialog zu gehen. Das Unternehmen unterstützt junge Menschen dabei, in verantwortungsvolle Positionen zu kommen, in denen sie wirklich etwas bewirken können: in die Vorstände, in die Politik und auf die öffentlichen Redner:innen-Bühnen. Es ist Zeit, dass wir sie machen lassen.

Wie wird das Klimathema bei euch im Unternehmen diskutiert und welche Rolle nehmen jüngere Menschen dabei ein? Hört mal in den Podcast rein und lasst mich wissen, was ihr dazu denkt! Ich freu mich über eure Kommentare.

Aus meinem Podcast:

• Auch Unternehmen können und sollen Aktivisten sein – mit Stefanie Summerauer (Visionistas)
• Nachhaltigkeitsziele gemeinsam erreichen – mit Sina Wans
• Gemeinschaftsbasiertes Wirtschaften: Macht es wie Oma! – mit Timo Wans (MYZELIUM)

Aus meinem Blog:

• Widerstand ist eine Funktion von Nicht-Können – oder warum sich in der Klimafrage so wenig bewegt
• Wir brauchen den Paradigmenwechsel jetzt

Aus dem borisgloger-Blog

• (Klima-)Ziele handhabbar machen – wie Sie Ihr Unternehmen vom Reden ins Tun bringen

Von Force of Nature:

• Denial or Despair? How to rewrite your climate change story – TED-Talk von Clover Hogan, Gründerin von Force of Nature
• Podcast von Force of Nature

"There is a gap between the conversations happening. Folks in business often talk about how the young are the future, but there are no young people in the room.”

I was a teenager when we learned more and more about the Cold War in Germany, both on TV and in school. We looked at the arsenals in the East and West, and there was a debate about whether we should deploy Pershing II. There was a peace movement and Easter marches. The threat from the superpowers felt real at the time, and I remember very clearly daydreaming about how I would save myself in the event of a nuclear strike. Later, a therapist explained that these fantasies are a coping strategy of the mind to deal with fear.

Today, there is a new worry plaguing young people: Eco Anxiety, a very stressful concern for many, indeed a fear of how our livelihoods will change due to climate change. The IPCC report confirms that this fear is legitimate: We are heading for dramatic conditions, and at present, it looks like we will arrive at an average climate warming of 2.3 °C. It could be even possible that the flow direction in the Atlantic will change very soon. This worry is weighing on more and more people, and like any worry that makes you feel powerless, it can have severe consequences for your life. But are there coping strategies for this - perhaps better ones than escaping into daydreams? Clover Hogen answers this question in this wonderful TEDx Talk: What to do when climate change feels unstoppable. She founded Force of Nature to help young people deal with this concern productively and turn it into action. I had the opportunity to interview Kathleen Hamilton, Programmes and Partnerships Director at Force of Nature and a close friend of the founder, to learn more about Eco Anxiety, Force of Nature, and the company's work.

 We have destroyed our world in the last 100 years, leaving the younger generation with a ticking climate time bomb. But not only that. We are also relying on this generation to fix it somehow. If you put such burdens on teenagers' shoulders, you shouldn't be surprised if more and more young people develop eco-anxiety.

Eco-anxiety is a relatively new phenomenon that goes hand in hand with a range of emotions such as stress, excessive demands, insecurity and existential fear. The fatal thing is that eco-anxiety is not a fear in the evolutionary sense that leads to action (danger ? run!) but has a paralysing effect because the issue of climate change is too complex for simple solutions. "We are not equipped to deal with something so large and complex", sums up Kathleen Hamilton.

Force of Nature was founded to address this feeling. Not as an NGO, as one would expect, but as a company. Therefore, Clover Hogen is an entrepreneur whose organisation we must count as a social business. Among other things, Force of Nature develops programmes for students to understand and channel fear so that they can do something about climate change in their sphere of influence. On the other hand, Force of Nature also works with companies. Kathleen Hamilton tells me that employees in companies are often as perplexed as the students themselves: "People believe that they can't make a difference as individuals or that the problem is too big to change.” Kathleen and her team show that there are ways for everyone to act. The motto is: Think small instead of big!

When we at borisgloger started thinking about sustainability, I noticed something. There is a tendency, especially at the beginning, to quickly get caught up in considerations such as "I'm already separating my rubbish" or "I don't have time; I have to do my job, get to my billable hours". Change always causes resistance, but a new way of thinking also emerges through open discourse. It took a little while, but we realised that we could do more.

Kathleen Hamilton has had similar experiences in companies: " I think for business leaders, it’s about how you create an environment where people can talk about what they care about, what they’re afraid of and what motivates them." But that's not always possible yet. After workshops in companies, Force of Nature receives similar feedback again and again: "I have never talked about this in front of other people." or "I didn't know that others thought this way". But it is precisely this exchange that is needed to find solutions. If I know what is important to the people in the company, it will be easier for me to develop a sustainability strategy and link it to the business strategy. So we also experience a feeling of powerlessness in companies, and it is the task of us entrepreneurs to support our colleagues in developing coping strategies.

The climate problem is becoming more and more urgent not only for the FFF generation but for all of us. The climate is not negotiable, and we all have to find ways to deal with it. Above all, we leaders are responsible for starting an exchange with young people, which is still happening far too rarely. Especially on the executive boards of large companies, sustainability measures are adopted in an activist manner, CO2 certificates are bought, and reports are published. In board meetings, there is a dutiful debate on how to take responsibility and what can be done better. The irony is that often those who have been part of the problem for decades try to solve it without talking to those their actions affect most. Kathleen Hamilton identifies a lack of intergenerational discourse: "There is a gap between the conversations happening. Folks in business often talk about how the young are the future, but there are no young people in the room." Hence the suggestion to let this generation into the governance of companies more quickly, to let them take action rather than just listening.

Force of Nature has found a way to engage in dialogue with companies. The company supports young people in getting into positions of power where they can make a difference: on boards, in politics and on public speaker stages. It's time we let them do it.

How is the climate issue discussed in your company, and what role do younger people play in it? Listen to the podcast, and let me know what you think! I look forward to your comments.

Diesmal habe ich mir das Geschäftsführer-Duo der systemischen Unternehmensberatung Simon Weber Friends (swf) in den Podcast eingeladen.

Timm hat bisher eine kurze Beratervergangenheit. Bevor er vor einem halben Jahr gemeinsam mit Torsten die Geschäftsführung von swf übernahm, war er fünf Jahre lang Vorstand bei Xing und zuvor Geschäftsführer und Führungskraft in verschiedenen Unternehmen. Er kennt sich definitiv mit Führung aus und hat agiles Arbeiten bei Xing aus erster Hand erlebt.

Torsten berät vor allem Familienunternehmen und hat mehrere Bücher für diese Unternehmen und über den systemischen Beratungsansatz geschrieben. Zuletzt hat er gemeinsam mit Kolleg:innen von swf ein Buch veröffentlicht, das meine Aufmerksamkeit auf sich gezogen hat und über das wir im Podcast unter anderem sprechen: New Organizing – Wie Großorganisationen Agilität, Holacracy & Co. einführen.

Meine Gäste lassen sich von dieser Frage nicht provozieren, für sie schließen sich Agilität und systemische Beratung nicht aus (für mich übrigens auch nicht). Das einzige „Problem“, das die systemische Beratung heute habe, sei, dass mittlerweile alle systemisch arbeiten. „Was mich an Agilität fasziniert, ist natürlich, dass es vom Vokabular und von einigen Ansätzen her ja auch Systemtheorie ist. Es geht auch um Umgang mit Komplexität, mit Selbstorganisation und es kommt aus einer Praxis, in der sich bestimmte Vorgehensweisen bewährt haben“, erklärt Torsten.

Und warum beschäftigen sie sich gerade jetzt mit Agilität? swf arbeitet unter anderem mit Organisationen, die nach einem Versuch, sich agil zu transformieren oder einzelne agile Teams aufzusetzen, halb in den neuen, halb in den alten Strukturen feststecken. „Deshalb bin ich als Systemiker relativ entspannt, denn wir sind sowieso ganz oft diejenigen, die nach einer Modewelle dann kommen, weil die Probleme dann ja erhalten bleiben“, sagt Torsten.

Meine Kolleg:innen und ich kennen das aus agilen Transformationen: Wir kommen in eine Organisation, um die Arbeitsmodelle effektiver zu machen, und stellen fest, dass hier schon mit allen möglichen agilen Methoden (und Moden) herumgedoktert wurde, aber sich noch niemand mit der Situation des Unternehmens und mit seinen Kund:innen auseinandergesetzt hat. Man kann Organisationen nicht „agilisieren“. Man kann sich nur gemeinsam mit den Leuten ansehen, was diese Organisation braucht und womöglich gibt der agile Werkzeugkasten das richtige dafür her.

Der Beratungsansatz von Torsten und Timm klingt im Vergleich dazu ein Stück abstrakter: Sie verkaufen bei swf Lebenskonzepte bzw. Überlebenskonzepte für Organisationen. Ist das nicht eher reaktiv als zukunftsgewandt? Timm dazu: „Wenn man auf Organisationen guckt, ist immer diese Idee und Vorstellung da, dass man Ziele hat, dass man Dinge erreichen möchte, dass man vorankommen möchte. Das muss man sich leisten können, Ziele zu haben. Es gibt eine Sache, die aus meiner Sicht Ziele immer schlägt und das ist Überlebensfähigkeit.“ Timm spricht von Unternehmen im Krisenmodus (siehe Auswirkungen von Corona oder Krieg in der Ukraine), die sich erst einen „Grundbau“ für das Überleben erarbeiten müssen, bevor sie an die Zukunft denken. Klar, in solchen Situationen buchen die wenigsten Unternehmen einen Visionsworkshop, das weiß ich aus eigener Erfahrung.

Aber dann muss es doch weitergehen, Lebenskonzepte können doch nicht nur vom Überleben handeln? Torsten und seine Mitautor:innen fassen das, worum es beim „Überleben“ geht, in dem Buch New Organizing mit dem Begriff „Postmodisch“ zusammen, den Torsten so erklärt: „Postmodisch heißt, man sieht diese Moden, man kann sich den Anregungscharakter dieser Mode zu Gemüte führen, aber man weiß auch, es ist nur eine Mode und auch nur ein Teil dessen, und fällt nicht in diese Falle, jetzt ein neues Konzept anzupassen und einführen zu wollen, dann enttäuscht zu werden, dann ein nächstes Konzept zu haben, die jeweils immer sehr gut überzeugen, weil sie immer nur eine Seite der Paradoxie bedienen. Jetzt noch flexibler, jetzt mehr auf Kosten achten, jetzt noch schneller. Aber wo bleibt die Beständigkeit? Die andere Seite holt einen immer wieder ein und das sollten Organisationen – und das versuchen wir mit diesem Begriff des Postmodischen zusammenzufassen – irgendwann durchschaut haben, dieses Spiel.“

Diese andere Seite, die einen einholt, das sind die Widersprüche oder Paradoxien (bzw. die zwei Seiten jeder Medaille), mit denen jede:r von uns im eigenen Leben und auch jede Organisation umgehen muss. Für Timm und Torsten ist es die Aufgabe von Führung (Führungskräften oder anderen Menschen), die Paradoxien im Unternehmen (z. B. dass jede Abteilung einen anderen Fokus hat) so zusammenzuführen, dass am Ende etwas Sinnvolles dabei herauskommt (Timm: „Die Sachen müssen zusammenpassen.“).

Ein Paradox ist sicherlich auch das von Führung in (weitgehend) selbstorganisierten Teams und Unternehmen. Timm und Torsten beobachten, dass Selbstorganisation eine Angst vor Hierarchie hervorruft. Führungskräfte trauen sich nicht mehr, zu führen. Die Folge: Niemand trifft mehr Entscheidungen.

Ich habe Selbstorganisation braucht Führung geschrieben, weil ich bemerkte, dass uns eine Anleitung dazu fehlt, wie selbstorganisierte Systeme geführt werden können, wenn man möglichst viele Freiheitsgrade erhalten will. Ja, auch in der Überzeugung, dass Team und Organisationen eine Richtung brauchen und dass es sogar jemanden braucht, der verhindert, dass es zu klassischem Führen durch Machtmissbrauch kommt.

Wir unterhalten uns außerdem über den Unterschied zwischen Beratung und Coaching, über die systemtheoretischen Einflüsse in der Agilität, warum die Angst vor Hierarchien einem Möglichkeiten nimmt und wieso Organisationen ein Gedächtnis brauchen. Hört mal rein und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind.

Aus dem Podcast:

• Mindset und Kultur: wie Handeln das Denken verändert – mit Conny Dethloff (borisgloger)
• Führung bedeutet, für das Unternehmen zu lernen – mit Tim-Christian Bartsch (EWE NETZ)
• „Lasst uns über Führung sprechen!“ – Ssonja Peter (borisgloger)
• Agilität in Groß: Transformation & Skalierung mit Carsten Rasche (borisgloger)

Aus dem Blog:

• Wir brauchen den Paradigmenwechsel jetzt

Ich freue mich jedes Mal, wenn Conny Dethloff und ich Zeit finden, um über unsere Vorstellungen von der agilen Welt zu sprechen. Die einen oder anderen kennen ihn schon aus weiteren Podcasts, zum Beispiel über das Schätzen oder zum Thema „Was dürfen Menschen in Unternehmen?“ Conny ist Mathematiker, 1999 in die Wirtschaft gekommen und 2020 mein Kollege bei borisgloger consulting geworden. Dabei ist er mir gleich zu Beginn als kontroverser Denker und spannender Gesprächspartner aufgefallen. Heute zerpflücken wir ein paar der großen Begriffe, die in der Beratungsbranche oft inflationär kursieren. Wie immer hat Conny auch dieses Mal wieder einige überraschende Perspektiven für euch parat.

Es scheint nun schon länger ein neues Allheilmittel in der Beratungsbranche zu geben, das als Antwort für viele Fragen herhalten muss. Was tun, wenn die Marktanteile sinken? Am Mindset arbeiten. Die Mitarbeiter:innen bringen sich zu wenig ein? Unbedingt am Mindset arbeiten. Wie kann man verhindern, dass gute Leute das Unternehmen verlassen? Ihr müsst am Mindset arbeiten, ist doch klar. Alles andere als klar ist aber, was das im Konkreten heißt.

Mindset, das ist die Summe der Einstellungen eines Menschen zu bestimmten Themen. Conny erklärt den Begriff wie folgt: „Meine Einstellungen haben sich ab dem ersten Tag meines Lebens durch positives und negatives Erleben aufgebaut. Sie bestimmen mein Verhältnis zur Welt, aber ich kann nur vermuten, warum ich wie zu etwas stehe.“ Damit spricht er einen zentralen Punkt an. Das Mindset ist für uns gar nicht greifbar. Wie sollen wir dann an diesem Mindset arbeiten? Wenn das schon auf der persönlichen Ebene so schwierig ist, dann wird es auf Organisationsebene noch um einiges komplexer.

Das Mindset ist sicher ein wichtiger Faktor in der Zusammenarbeit, denn es bestimmt das Verhalten mit. Als Consultants wollen wir genau dieses Verhalten ändern, um Unternehmen erfolgreicher zu machen. Für Conny gibt es dafür aber einen viel effektiveren Ansatz, als sich Gedanken über das Mindset zu machen: „Ich glaube ganz fest daran, dass wir eher das Setting verändern müssen. Darüber ändert sich das Verhalten und damit vielleicht auch das Mindset.“

Viel greifbarer und leichter gestaltbar als das vage Konstrukt des Mindsets sind also die Strukturen, in denen wir uns jeden Tag im Unternehmen bewegen. Indem wir neue Prozesse einführen oder ineffektive Prozesse verbessern, haben wir auf Organisationsebene konkrete Hebel, mit denen wir etwas bewirken können.

Wie das in der Praxis aussehen kann, zeigt Conny anhand von etwas, das er selbst erlebt hat: In einem Führungskreis gab es das Problem, dass die Mitglieder sich gegenseitig zu wenig unterstützten, weil sie zu stark in ihren Silos isoliert waren. Darum haben sie sich „gezwungen“, einander einmal in der Woche etwas Gutes zu tun und im Jour Fixe darüber zu reden. Das klingt erst einmal ungewöhnlich, aber auf den zweiten Blick wird klar, wie das wirkt: Durch das Erfinden dieser Regel entsteht eine gegenseitige Verbindlichkeit. Denn man möchte nicht als Einzige:r im Jour Fixe nichts dazu beitragen können. Darum machen die Leute dann einfach etwas Gutes und reden darüber, bis sich diese Dynamik verselbständigt: „Irgendwann brauchst du diese Methode nicht mehr, weil sich durch das Handeln im Kopf etwas verändert hat und du ganz anders im Team arbeitest“, erklärt Conny.

Diese Entwicklung folgt in ihren Grundzügen dem japanischen Lernkonzept Shu Ha Ri, das die drei Lernstufen zur Meisterschaft bezeichnet. Am Ende läuft das, was am Anfang noch holprig gewirkt hat, ganz automatisch. Man denkt anders und die Einstellung zum Team ist eine andere. Das Mindset ändert sich, wenn die Mitarbeiter:innen erkennen, dass ein Prozess wertvoll ist. Dazu müssen sie ihn ausprobieren.

Seit einigen Jahren wird ständig über Unternehmenskultur gesprochen. Die Idee dahinter ist in der Regel: Eine gute Kultur wird zu besseren Ergebnissen führen. Die essenzielle Frage ist, was vorher da war: die Kultur oder die Ergebnisse? Conny hat eine klare Meinung dazu: „Kultur ist nicht Ursache für Unternehmen, um wirksam zu sein, sondern umgekehrt. […] Ich glaube eher, dass Unternehmen – wenn sie erfolgreich sind – eine Kultur ausbilden, die nur passfähig sein kann.“ Besser kann man es nicht formulieren.

Ich habe das intuitiv auch immer so wahrgenommen. Ich wollte immer am Erfolg eines Unternehmens arbeiten, an der Schnelligkeit, Nutzerorientierung oder Produktqualität. Denn dafür gibt es konkrete Stellschrauben, an denen ich drehen kann. Im Optimalfall entsteht dann eine Kultur auf Basis funktionierender Prozesse. Erst wenn das gelingt, macht es Sinn, sich zu überlegen, wie man diese Kultur bewahren und ausbauen kann.

Zu diesem Thema habe ich kürzlich auch ein spannendes Gespräch mit Tim Christian Bartsch geführt. Dabei ist mir eine Aussage besonders im Kopf geblieben: Tim, Kulturcoach beim Energiekonzern EWE NETZ, sagte mir, dass man Kultur nur durch ein „absichtsloses Feuer“ weiterentwickeln könne. Dieses Bild passt als Schlusswort auch zu dieser Podcast-Episode ganz gut: Wenn ich den Menschen sage, welche Werte, welche Kultur sie leben sollen oder wie ihr Mindset auszusehen hat, dann wird das nicht viel bringen. Wenn ich aber ins Unternehmen reingehe und den Leuten mit meinem Handeln zeige, was möglich ist, dann werden die richtigen Menschen gerne ein Teil davon sein.

Wie steht ihr zu Mindset und Unternehmenskultur? Gibt es Leser:innen oder Hörer:innen unter euch, die das ganz anders sehen? Ich bin gespannt auf eure Kommentare und freue mich auf die Diskussion.

Aus meinem Podcast:

• „Schätzen wird überschätzt“ - Conny Dethloff
• Was dürfen Menschen in Unternehmen, Conny Dethloff?
• Führung bedeutet, für das Unternehmen zu lernen – mit Tim-Christian Bartsch (EWE NETZ)

Aus dem borisgloger-Blog von Conny:

• Vor allem empfehle ich euch: „Will ich lernen, muss ich handeln“
• Alle Beiträge von Conny

Conny Dethloffs eigener Blog: Reise des Verstehens

Leider ist die Audio-Qualität von diesem Gespräch schlechter ausgefallen als sonst. Aber da es ein wirklich spannender Beitrag ist, wollte ich ihn euch trotzdem nicht vorenthalten. Ein zweites Gespräch mit Gregor und mir ist bereits in Planung. Diesmal wissen wir, worauf wir besser achten müssen.

Der Weg von alpha-board zur Agilität liest sich wie eine gute Geschichte. In der Hauptrolle: der Geschäftsführer Gregor Groß, der den Mut aufbringt, die in der Software gängigen agilen Methoden für die Hardwareentwicklung zu adaptieren. Nach anfänglichen Erfolgen trifft er auf Widerstand und die Transformation gerät ins Stocken, weil die Kund:innen den Vorteil zu wenig verstehen. Während das Unternehmen schon auf dem Weg zurück zum „Business as usual“ ist, kommt es durch eine glückliche Wendung doch noch einmal anders. Dank eines Fehlers landen beim Relaunch der Website wieder die alten Inhalte zur agilen Hardwareentwicklung im Netz. Genau zum richtigen Zeitpunkt. Das Telefon klingelt und Gregor Groß hebt ab. Am anderen Ende der Leitung: ein Unternehmen, das genau danach gesucht hat und in weiterer Folge zu einem wichtigen Kunden wird.

Die Hardware von alpha-board fliegt in Satelliten um die Erde, findet Einsatz bei Wearables und wird besonders bei Automatisierungsprozessen und in der Medizintechnik eingesetzt. Vor einigen Jahren habe ich mit Gregor Groß und seinem Team zusammengearbeitet und sie bei der agilen Transformation beraten. Dementsprechend gespannt war ich vor unserem Gespräch, wie sich die Dinge entwickelt haben.

Bei alpha-board heißt der Sprint „Takt“ und auch sonst machen die Mitarbeitenden nicht immer alles streng nach dem agilen Lehrbuch. Das müssen sie aber auch gar nicht. Es geht ohnehin darum, individuell funktionierende Prozesse zu gestalten, um bessere Hardware zu entwickeln. Das dürfte gelungen sein, wie mir Gregor berichtet: „Wir machen mehr Umsatz, haben weniger Reklamationen und sind bisher auch gut durch Corona gekommen.“ Das könnten natürlich Zufälle sein, aber für mich kommt bei seinen Beispielen klar heraus, was sich wirklich verändert hat: Sein Unternehmen hat den Fokus gefunden.

Eine einzelne Person arbeitet nur noch an einem Projekt und es stehen die richtigen Tools zur Verfügung, die ein konzentriertes Arbeiten ermöglichen. Dank Plannings weiß jede:r Mitarbeiter:in genau, was zu tun ist, und in den Retros wird die Zusammenarbeit kontinuierlich nachgeschärft. Mit Ausbruch der Pandemie war die Transformation des Unternehmens schon so weit fortgeschritten, dass ein schmerzloser Umstieg auf die Heimarbeit möglich war.

Ich sehe in unserem Unternehmen jeden Tag, wie produktiv meine Kolleg:innen und ich im Homeoffice arbeiten können. Das liegt auch daran, weil nicht so viel Zeit für die Anfahrt ins Büro oder zu Terminen verloren geht und mehr Freizeit bleibt. Wenn Führungskräfte nach mittlerweile zwei Jahren Pandemie ihre Mitarbeiter:innen jetzt wieder ins Büro verpflichten wollen, dann halte ich das schlicht und einfach für einen Rückschritt. Gregor Groß ortet in der Skepsis gegenüber dem Homeoffice in erster Linie ein Vertrauensproblem: „Ich glaube, dass viele Führungskräfte wegen der fehlenden Kontrolle ein Problem mit der Heimarbeit haben. Wenn du die Mitarbeiter:innen in ein Großraumbüro setzt, kannst du sie beobachten und hast quasi Kontrolle. Aber das ist eine Illusion.“

Damit trifft er den Nagel auf den Kopf. Nur, weil ich im Büro sitze, heißt das noch lange nicht, dass ich vorankomme. Ein Raum mit ein paar Tischen macht noch keinen produktiven Arbeitsplatz. Gregor Groß sieht eher auf der Beziehungsebene Handlungsbedarf: „Wenn die Leute bei dir arbeiten wollen, dann musst du dir keinen Kopf über die Produktivität machen. Solche Menschen machen immer die bestmögliche Arbeit, auch wenn du das kaum messen kannst.“ Um die Basis dafür zu schaffen, braucht es Vertrauen, ein wertschätzendes Umfeld und vor allem Purpose. Die Produktivität, die daraus entstehen kann, ist zwar nicht unmittelbar messbar, zeigt sich aber dann im großen Ganzen: an der Produktqualität, der Kundenzufriedenheit und insgesamt am Unternehmenserfolg. Genau dafür sind Führungskräfte verantwortlich. In diesem Sinn sollten wir es uns kompromisslos zur Kernaufgabe machen, Vertrauen auf- und Kontrollmechanismen abzubauen.

Alle, die mit dem Kopf arbeiten, kennen das: Man setzt sich hin, arbeitet zwei Stunden konzentriert an einem Thema und plötzlich geht einem die Luft aus. Nach einer längeren Pause gelingt das vielleicht noch ein zweites Mal am gleichen Tag, aber das war es dann. Warum also jeden Tag acht Stunden in der Arbeit heruntersitzen, wenn wir doch wissen, dass es nichts bringt?

Gregor Groß und seine Mitarbeiter:innen arbeiten nur noch sechs Stunden am Tag. Das sollte zunächst eigentlich nur ein Experiment sein. Als dann das Homeoffice Thema wurde, haben sie es bei dieser Regelung einfach belassen – und es funktioniert: „Wenn du fünf bis sechs Stunden voll konzentriert arbeitest, machst du dir die Zeit knapp. Du fängst an, zu überlegen, was der ganze Mumpitz ist, den du hier jeden Tag machst, und sortierst überschüssige Meetings, Chats usw. einfach aus.“

Weniger arbeiten, um mehr zu erreichen – das klingt doch zu schön, um wahr zu sein, oder? Die Erfahrung zeigt, dass es klappt, und neben der Qualität lassen sich so auch Motivation und Zufriedenheit erhöhen. Gregor erklärt das ganz pragmatisch: „Während andere noch arbeiten, kannst du schon einkaufen gehen oder das Kind abholen. Am nächsten Tag freust du dich, dass du jetzt nur sechs Stunden in die Arbeit gehst und machst das mit richtig Elan, weil es überschaubar ist.“ Meine klare Empfehlung: Stellt euren inneren Workaholic einfach mal auf stumm und probiert es aus!

Hört mal rein in den Podcast und holt euch praxisnahe Eindrücke aus dem agilen Arbeiten in der Hardwareentwicklung. Lasst mich gerne in den Kommentaren wissen, was Ihr denkt!

Zum Thema Führung und neues Arbeiten findet ihr so einiges im Podcast, z. B.:

• „Umdenken im Kopf – mit Dagmar Hebenstreit (Agileus)“
• „Lasst uns über Führung sprechen!“ – Ssonja Peter (borisgloger)

Mehr in der Kategorie „Unternehmensführung“

Mehr zum Thema, sich und das eigene Unternehmen neu erfinden:

• „Neues Land, neues Unternehmen – mit Franziska Krieck“
• „Standortstrategie, Gehalt, Soziokratie: Wie geht borisgloger mit Veränderungen um?“
• „Wirtschaften ist nicht auf Märkte beschränkt – ein Selbstversuch (Woche 7/52)“ (Blog)

Vor ein paar Wochen hatte ich Sina Wans in meinem Podcast zu Besuch und mich mit ihr darüber unterhalten, wie Unternehmen ihre Nachhaltigkeitsziele gemeinschaftlich erreichen können. Heute spreche ich mit ihrem Bruder Timo Wans, der mit seinem Unternehmen MYZELIUM ein Ökosystem für gemeinschaftsbasierte Unternehmen aufbaut. Der studierte Politikwissenschaftler und Soziologe ist die Art von Person, der man stundenlang zuhören könnte. Timo hat eine starke Vision und kann diese in mitreißende Geschichten verpacken. Eigentlich war es gar nie sein Plan, ein Unternehmen zu gründen. Gut, dass er sich doch dazu entschieden hat.

Als Timo Wans 2008/2009 zu studieren begann, wütete gerade eine Wirtschaftskrise an den Märkten. Wieder einmal hat es keiner kommen gesehen. Wieder einmal waren es ähnliche Finanzinstrumente wie in den 20er Jahren des vorherigen Jahrhunderts, die das Kartenhaus zum Einstürzen gebracht hatten. Für viele war es eine Zeit der Resignation. Für Timo war es ein Anlass, sich auf die Suche nach anderen, stabileren Formen des Wirtschaftens zu machen.

„Als Wirtschaftssoziologe kann ich mir Wirtschaften jenseits von Märkten vorstellen“, erklärt mir Timo Wans. Dass es funktionieren kann, zeigt uns die Geschichte ebenso wie die Gegenwart. Historisch gesehen ist der Markt nicht natürlich entstanden, sondern war eine Art Erlaubnis des Herrschers, einen Markttag abzuhalten. Aber auch davor hat es Wirtschaft gegeben, nur basierte diese auf natürlichen Gemeinschaften. Man wirtschaftete mit dem, was da war, und mit denen, die da waren. Ein ähnliches Prinzip, wie heute in der solidarischen Landwirtschaft.

Dabei entstehe eine ganz andere Dynamik: „Am Markt wirkt das Konkurrenzprinzip in das Unternehmen hinein. […] Beim gemeinschaftsbasierten Wirtschaften ist der Markt als ‚feindliches Außen‘ gar nicht vorhanden, sondern die Gemeinschaft wirkt dadurch, dass sie auf Kooperation setzt“. In der Realität führt dieser Weg schnell auf neues Terrain, aber Timo fühlt sich da sehr wohl, das spürt man: “Wir laden Leute ein, mit uns zu lernen und zusammen zu handeln – mit dem Ziel, neue Unternehmen aufzubauen, die nicht auf klassischen Märkten wirtschaften. Das ist so neu und intuitiv. Wir können die Frage der Klimakrise zwar noch nicht beantworten, aber wir haben einen Handlungsansatz.”

Ich bin kürzlich selbst Mitglied in der Solawi Ouvertura geworden und erlebe gerade aus erster Hand, wie man Landwirtschaft solidarisch gestalten kann. Ich bin nicht länger der Kunde, sondern eine Art Mitglied und damit auch mitverantwortlich für den Erzeugungsprozess. Im Gegenzug bekomme ich einen Anteil der gemeinsam produzierten Lebensmittel. Wie das genau funktioniert, habe ich in einem anderen Beitrag erklärt.

Dieses Grundprinzip ist aber nicht nur für die Landwirtschaft interessant, sondern auch weit darüber hinaus. Das funktioniert für den hippen Co-Working-Space und das Carsharing-Unternehmen genauso, wie für den Einzelhändler ums Eck. Wenn Timo darüber spricht, leuchten seine Augen. Da sitzt mir einer gegenüber, der das große Ganze sieht. Es geht ihm nicht um einzelne Projekte, sondern er denkt in einer viel größeren Dimension der Zusammenarbeit. Jedes Unternehmen, das Mitglied bei MYZELIUM ist, bleibt Teil eines ständig wachsenden Ökosystems, in dem alle von den Erfahrungen der anderen lernen. Timo arbeitet an nichts Geringerem, als dem nächsten Schritt der wirtschaftlichen Evolution. Aus dem Homo oeconomicus wird der Homo cooperativus – das wäre doch was!

Gemeinschaftsbasiertes Wirtschaften ist eine so geniale Idee, dass man sich fragt, warum dieses Konzept nicht längst in der breiten Masse angekommen ist. Für Timo Wans ist das in erster Linie eine Frage der Persönlichkeiten: „Ich glaube, dass wir für diese Form des Unternehmertums andere Unternehmer:innen brauchen.“ Klar, wenn mein Unternehmen nur den Zweck verfolgt, dass die Umsätze jedes Jahr steigen, dann werde ich mir mit diesem Denken zunächst schwertun.

Wer sind also diese anderen Unternehmer:innen? Timo Wans beantwortet mir diese Frage mit einer kurzen Geschichte, wie sie sich in jeder Familie abspielen könnte: „Meine Idealunternehmerin ist gar keine Unternehmerin. Sie ist eine idealtypische Oma. Die macht einmal im Jahr ein Familienfest. Da kommen alle. Damit sie das machen kann, achtet sie darauf, dass sie geistig und körperlich fit bleibt, trifft sich mit ihren Freund:innen zum Networken und natürlich hat sie auch für die vegane Enkelin das richtige Kuchenrezept. Sie sorgt für Gemeinschaft.“ Das klingt nach einer begnadeten Führungskraft, davon brauchen wir mehr. Timo ist jedenfalls zuversichtlich: „Es ist gar nicht so schwierig. Denn wir müssen ja nur einzelne Menschen überzeugen, Dinge anders zu machen.“

Wie steht ihr zum gemeinschaftsbasierten Wirtschaften? Hört einfach ‘mal rein und lasst mich wissen, was ihr denkt!

• Aus dem Podcast: Nachhaltigkeitsziele gemeinschaftlich erreichen – mit Sina Wans
• Aus meinem Blog:
  • Meine persönliche Agrarwende – ein Selbstversuch (Woche 5/52)
  • Die Ernährungssouveränität kommt im Kisterl – ein Selbstversuch (Woche 6/52)
  • Wirtschaften ist nicht auf Märkte beschränkt – ein Selbstversuch (Woche 7/52)

Wie werden Menschen auf der Bühne wirksam? Tim-Christian Bartsch hat sich schon in Jugendjahren mit dieser Frage beschäftigt. Im selbst gegründeten Debattierclub sammelte er erste Rede-Erfahrung und knöpfte sich im Studium die Rhetorik und Politikwissenschaften vor. Nach seiner Tätigkeit als Redenschreiber im Staatsministerium Baden-Württemberg kam er zum Energiekonzern EWE, wo er aktuell bei EWE NETZ als „Leiter Kompetenzentwicklung“ gemeinsam mit einem kleinen Team wirkt. Seine Aufgabe ist es, durch Kulturarbeit im Unternehmen einen Rahmen zu schaffen, in dem die Mitarbeitenden wirksam werden können. Er selbst hält sich dabei an eine einfache, aber kraftvolle Philosophie: verstehen, verinnerlichen, verkörpern.

Man hört es immer öfter: „Wir müssen an unserer Kultur arbeiten.“ Was das bedeutet, ist aber oft alles andere als klar und im Zweifel geht man eben wieder wie gewohnt an die Arbeit. Tim-Christian Bartsch hat im Zuge eines größeren Projektes etwas Ähnliches erlebt – aber statt Business as usual zu machen, hat er tiefer gegraben: „Es gibt erfolgreiche und weniger erfolgreiche Projekte. Woran liegt das? Projekte scheitern in der Regel nicht am technischen Verstand, sondern eher am Faktor Mensch, an der Zusammenarbeit und am Umfeld. Es fehlt das Vertrauen“, erklärt er.

Kulturarbeit zielt also unter anderem auf ein vertrauensvolles Umfeld ab. Welche Maßnahmen kann man dazu setzen? „Gib Versprechen und halte sie“, so Bartsch. Sowohl dir selbst, aber auch den Menschen im Umfeld. Im Grunde spricht er damit an, was wir im agilen Kontext mit unseren Commitments meinen. Sein zweiter Tipp: „Mach dich verletzlich.“ Zum Vertrauen gehören immer zwei. Damit Vertrauen zustande kommen kann, muss eine:r die Entscheidung treffen, den ersten Schritt wagen und sagen: „Okay, ich vertraue dir jetzt – auch wenn ich noch nicht weiß, was dabei rauskommen wird.“

Wir haben jederzeit Strom, Gas und Co. zur Verfügung, ohne über die komplexen Vorgänge nachzudenken, die im Hintergrund zusammenspielen. Energieunternehmen wie EWE NETZ haben dieses stabile Netz in der Nachkriegszeit als Pioniere mitaufgebaut. Angesichts neuer Technologien und den Herausforderungen der Energiewende sind heute einmal mehr Pionierleistungen gefragt.

Dass EWE NETZ dabei auf die Kulturarbeit setzt, hat einen guten Grund. Das Unternehmen muss Antworten auf Fragen finden, die sich heute eigentlich noch gar nicht beantworten lassen. Soll man überhaupt noch Gasanschlüsse bauen? Geht die Entwicklung in Richtung Wasserstoff? Oder läuft in Zukunft alles mit Elektrizität? Man weiß noch nicht, wie das Netz von morgen aussehen wird und es ist auch noch nicht klar, welche Businessmodelle funktionieren werden. Damit bleibt nur eine Möglichkeit: die Zukunft selbst zu gestalten, also der Sprung ins kalte Wasser.

Für die Organisation entsteht dadurch ein enormes Ausmaß an Komplexität und Ungewissheit. Das bleibt nicht ohne Folgen: „Die bisherigen Muster kommen an die Grenzen und der Schmerz wächst“, erklärt Tim-Christian Bartsch. Genau hier bietet eine funktionierende Kultur wertvollen Rückhalt, Stichwort Purpose. Wenn ich klar formulieren kann, warum ich hier bin, was mir wichtig ist und wofür mein Herz schlägt, habe ich die Kraft und den Mut, das auszuhalten.

Ich bin überzeugt, dass Führungskräfte allein schon dadurch einen wirksamen Rahmen schaffen können, wenn sie verstehen, was möglich ist. Darum ist auch die Visionsarbeit so wichtig: „Erst wenn ich etwas denken kann, kann ich es Realität werden lassen“, sagt Bartsch. Vor allem Führungskräfte in klassischen Hierarchien versuchen aber oft noch immer, Unternehmensprozesse und Ergebnisse aus der Ferne zu beurteilen. Dabei sollte längst klar sein, dass man so keine fundierten Entscheidungen treffen kann.

Das bestätigt auch der Kulturcoach in unserem Gespräch: „Wenn ich etwas beurteilen möchte, brauche ich eine eigene Erfahrung, damit ich weiß, was es bedeutet, in diesem Prozess zu sein. Ich brauche einen Beurteilungsmaßstab.“ Unter diesem Gesichtspunkt sind Führungskräfte umso mehr gefordert, sich persönlich weiterzuentwickeln. Denn wenn die Person in Leitungsfunktion etwas Neues lernt, dann ist das für das gesamte Team relevant, weil dadurch eine ganz andere Klarheit entstehen kann.

In diesem Sinne, liebe Führungskräfte: Geht mal in einen Sprint und schaut euch an, wie die Teams arbeiten. Macht eure eigenen Erfahrungen, bevor ihr schwierige Entscheidungen trefft, und lernt, lernt, lernt – mit dem Wissen, dass ihr das nicht nur für euch, sondern für das gesamte Unternehmen tut.

Hört einfach ‘mal rein, wenn ihr wissen wollt, wie EWE NETZ an der Energiewende arbeitet und welche Rolle die Kulturarbeit im Unternehmen dabei spielt. Euch erwartet ein spannendes Gespräch mit vielen wertvollen Inputs direkt aus der Praxis.

Zum Thema Führung:

• Aus dem borisgloger-Blog: „Steffen, wie lebst du agile Führung?“
• Aus dem Podcast: „Lasst uns über Führung sprechen!“ – Ssonja Peter (borisgloger)

Zum Thema Energiewende:

• Hier erfahrt ihr, was borisgloger consulting für die Energiewende macht.
• Positionspapier „Zukunft von Photovoltaik in Deutschland“
• Aus dem borisgloger-Blog: „Quergedacht für die Energiewirtschaft“
• Aus meinem Blog: Nachhaltigkeit: Photovoltaik

Es ist schon lange mein Wunsch, Agilität in die Krankenhäuser zu bringen. Deshalb freue ich mich so sehr, meinen neuen Kollegen Detlev zu begrüßen, der genau das mit uns tun wird.

Er unterstützt unsere Kunden dabei, Agilität im Kontext Gesundheitswesen zu verstehen und umzusetzen.

Detlev ist Gesundheitsökonom und hat über 30 Jahre Management- und Projekterfahrung im Gesundheitsbereich bei Krankenkassen, Landes- und Bundesverbänden, Krankenhäusern, Ambulatorien, medizinischen Versorgungszentren sowie Aus- und Weiterbildungseinrichtungen in Deutschland und Österreich. Er kennt nicht nur die wirtschaftliche Seite, sondern auch die organisatorischen Prozesse in Gesundheitseinrichtungen. Gleichzeitig interessiert er sich schon lange für Führung sowie persönliche Entwicklung im Arbeitsumfeld und hat deshalb den MBA International Health Care and Hospital Management abgeschlossen.

Dabei ist er auf das Buch „Selbstorganisation braucht Führung“ von Dieter Rösner und mir gestoßen und hat den Wert von Selbstorganisation und Agilität für Krankenhäuser entdeckt. Genauso wie ich ist Detlev überzeugt, dass Krankenhäuser und letztendlich die Menschen, die darin arbeiten und die darin behandelt werden – oder noch besser: die gar nicht erst behandelt werden müssen –, von agilen Ansätzen unglaublich profitieren werden.

Ich wollte von Detlev wissen, wie ein Krankenhaus funktioniert. Aber ein Krankenhaus ist nur ein Teil des Gesundheitssystems – wenn auch wahrscheinlich der wichtigste. „Die Zusammenhänge sind komplex – und wichtig zu verstehen. Nicht umsonst gibt es eine eigene Wissenschaft dafür: die Gesundheitsökonomie“, sagt Detlev und natürlich hat er recht. Deshalb haben wir ihn schließlich an Bord geholt. Und deshalb bin ich ja so überzeugt, dass Agilität genau das ist, was den europäischen Gesundheitssystemen aus der – bürokratischen – Misere helfen wird.

Denn was das System komplex macht, sind nicht so sehr die Inhalte – dafür gibt es gut ausgebildetes Fachpersonal –, sondern die Zusammenhänge und die (gesetzlichen und anderen) Regeln, nach denen Krankenhäuser, Pflegeeinrichtungen, Ambulatorien und zu einem gewissen Grad sogar Apotheken und Pharmafirmen funktionieren. Beispielsweise wird nicht jede Behandlungsentscheidung in einer Arztpraxis getroffen, also dort, wo die Diagnose gestellt wird. Manche Entscheidungen sind schon aus der Ferne und bürokratisch festgelegt: nämlich, wenn das Geld für eine Behandlung von der Krankenkasse freigegeben wird oder nicht.

Man könnte meinen, das Behandeln von Menschen im Team sei eine alte Kunst, die zwar technisch immer besser wird, aber immer ähnlich organisiert ist. Denn auch wenn es sich in einer weltweiten Pandemie vielleicht anders anfühlt, sind die Themen für das Gesundheitssystem – also Krankheiten etc. – in der Regel weitgehend die gleichen. Warum werden die Abläufe also nicht immer besser?

Weil das Gesundheitssystem wie andere Systeme auch funktioniert: Es gibt Anreize sowie erwünschte und unerwünschte Wirkungen, positive und negative Verstärkungen. Menschen zu behandeln, ist der Job der medizinischen Fachkräfte und gewissermaßen das Geschäftsmodell des Gesundheitssystems, aber vom User her gedacht fehlt die „Patient:innen-Journey“.

„Patient:innen wollen nicht behandelt werden, sie wollen gesund sein“, so versteht Detlev das mit der Kundenzentrierung. Was passiert in den Krankenhäusern? Anstatt voller Konzentration auf die Gesundheit verpufft unglaublich viel Energie und Wissen an den Schnittstellen (zwischen Abteilungen, zwischen Schichten, zwischen Berufsgruppen). Das ist nicht nur eine Gefahrenquelle, sondern sorgt auch für Frustration bei den Fachkräften, erzählt Detlev: „Ich habe erst vor kurzem gelesen, dass vier von zehn Mitarbeitenden der medizinischen Berufe ihren Beruf nicht mehr ergreifen würden bzw. dem Nachwuchs empfehlen, ihn nicht zu machen.” Eine so hohe Unzufriedenheit gäbe es in keiner anderen Branche. Was schlägt er vor? In agilen Teams gemeinsam am und mit den Patient:innen arbeiten.

„Die Berufsgruppen arbeiten vielfach nebeneinanderher“, erklärt Detlev. Das sei historisch so entstanden. „Taylorismus pur.“

Was in Österreich und Deutschland gerade sehr en vogue ist: Lean Hospital. Diese Methode ist auf den Prozess konzentriert, löst aber nicht das Problem der Schnitt- und Nahtstellen. Anstatt am System zu arbeiten, werden lediglich die Abläufe mit Lean verschlankt. Gleichzeitig wird die Arbeitsteilung aber noch verstärkt.

In einem agilen, user-zentrierten Krankenhaus dagegen bringen sich die Mitarbeitenden in abteilungs- und berufsgruppenübergreifenden Teams ein. Agaplesion macht es vor. Der größte kirchliche Träger für Gesundheitsdienstleistungen in Deutschland mit 23.000 Mitarbeitenden ist gerade dabei, sich agil zu transformieren und in Kreisen zu organisieren.

Das Arbeiten in crossfunktionalen Teams klingt zwar einfach und logisch – und ist es auch, wenn die Einführung erst geglückt ist –, ist aber auch eine ganz schöne Herausforderung. Wie jede agile Transformation fängt auch die eines Gesundheitskonzerns im Kleinen an. Zum Beispiel mit einem einzelnen Krankenhaus oder noch besser einem Teilbereich.

Und wenn ein Krankenhaus erst agil ist, was dann? Dann wären so verrückte Dinge möglich, wie dass die Gesundheit der Menschen und nicht mehr die Behandlung in den Fokus aller Gesundheitsdienstleister rückt. Denkbar wäre, dass Gesundheitsexpert:innen über die Grenzen ihrer Arbeitsstätte hinauswirken und die Menschen zu Präventionsuntersuchungen einladen oder Kampagnen starten. Die Behandlungen im Krankenhaus würden weniger werden, weil immer mehr Menschen präventiv, ambulant versorgt werden könnten. Dafür müssten die Möglichkeiten der Digitalisierung genutzt werden und die Anreizsysteme sich wandeln. Derzeit folgt das Geld noch der Leistung und nicht dem (gewünschten) Ergebnis, nämlich der Gesundheit. Das heißt, die Krankenkassen und letztlich die Politik müssten involviert sein.

Ihr seht, wir haben viel vor. Kontaktiert Detlev oder mich gerne direkt, wenn ihr mehr erfahren wollt.

Im Gespräch hört ihr außerdem, was die Digitalisierung und Verarbeitung enormer Datenmengen für Krankenhäuser bedeuten, wie Ärzt:innen via App Diagnosen stellen und agil zusammenarbeiten könnten und was Künstliche Intelligenz leisten kann. Lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich auf eure Kommentare!

Nachhaltigkeitsberatungen sprießen seit einigen Jahren wie Pilze aus dem Boden. Da muss man sich schon was einfallen lassen, um die Konkurrenz abzuhängen. Sina Wans setzt mit ihrem Unternehmen Sustainable Thinking auf das Gegenteil: Gemeinschaft statt Wettbewerb. Die Beratung für Risikomanagement und Nachhaltigkeit bringt Unternehmen zusammen, um Nachhaltigkeitsherausforderungen in Gemeinschaften zu lösen. Eine Gemeinschaft besteht aus bis zu 10 Unternehmen. Eine geniale Idee, auf die ich schon ein wenig neidisch bin. Und neidisch meine ich nicht negativ: Ich gönne ihr den Erfolg, ist eher meine Form von Bewunderung.

Aber wie kommt man als sehr gut ausgebildete junge Frau darauf, gleich nach dem Studium ein Unternehmen zu gründen und den schwierigeren Weg zu gehen? Ganz einfach: Kein Unternehmen hatte einen so starken Willen, etwas zu verändern, wie Sina ihn selbst verspürte. Also baute sie gemeinsam mit zwei Kommilitoninnen Lina Ebbinghaus und Joana Schönborn ein Beratungsunternehmen neuen Ausmaßes auf. Im Gespräch hat Sina den spannenden Ansatz von Sustainable Thinking erläutert und mir noch einmal ganz neue Denkanstöße mitgegeben.

Wir können viel über Wirtschaftsmodelle und ihre Notwendigkeit zur Veränderung sprechen, aber wichtig ist nur eins: Dass sie funktionieren. Insbesondere die Pandemie hat gezeigt, wie stark wir von den Marktgegebenheiten abhängen - auch die Beraterbranche, die von Kund:innen permanent Veränderung einfordert, sich selbst seit 30 Jahren aber auf der Stelle bewegt. Der Hebel muss doch ein anderer sein. Wie wäre es, wenn jede:r Verantwortung für den anderen übernimmt und Unternehmen, aber auch Privatpersonen gemeinsam und unabhängig vom Markt ein Angebot für die Gemeinschaft erzeugen? Die Rechnung geht auf: Wenn man selbst viel stärker involviert ist, hat man ein sehr hohes Eigeninteresse am Erfolg. Auf diesen Gedanken baut die Solidarische Landwirtschaft auf, der ich mich jüngst auch persönlich angeschlossen habe. Die Idee dahinter: Eine Vereinigung privater Haushalte trägt gemeinsam die Kosten eines landwirtschaftlichen Betriebs. Im Gegenzug erhalten sie den Ernteertrag und lernen die vielfältigen Vorteile einer nicht-industriellen, marktunabhängigen Landwirtschaft kennen. Die Gemeinschaft finanziert also erst mal den Landwirt, der dann mit dem Geld etwas aufbauen kann. Eine so einfache wie geniale Idee, die für alle Branchen und jedes Geschäftsmodell funktioniert und dabei krisensicher ist!

Als wir uns vor vier Jahren bei borisgloger consulting auf den Weg zum nachhaltigen Unternehmen gemacht haben, lag eine komplexe Mammutaufgabe vor uns. Mittlerweile haben wir ein internes Team mit Schwerpunkt Energiewende aufgebaut sowie zwei Ausgründungen (QLab und nextOrange), die sich konkret auf nachhaltige Lösungsansätze spezialisieren. Geholfen hat uns insbesondere der Austausch mit anderen Unternehmen, die die gleichen Ziele verfolgen – zum Beispiel im Rahmen unseres Unternehmer:innenstammtisches, bei dem wir übergreifend an unseren Herausforderungen arbeiten.

Das Geschäftsmodell von Sustainable Thinking setzt genau da an: In sogenannten Thinking Circles (Peer-Learning-Gemeinschaften) kommen bis zu 10 Unternehmen zusammen, die sich ein Jahr lang gegenseitig in der Erreichung ihrer Nachhaltigkeitsziele unterstützen, zum Beispiel bei dem Aufbau nachhaltiger Lieferketten. Damit das Ganze funktioniert, ist Verbindlichkeit, Kommunikation und Commitment unabdingbar. Monatliche Treffen und organisationsübergreifende Teams gehören genauso dazu wie der Wille, Verantwortung zu übernehmen. Klar, es kommt immer auf die Kooperationsfähigkeit der jeweiligen Unternehmen an, aber da sagt Sina ganz klar: „Wir helfen schon im Findungsprozess dabei, Unternehmen mit gleichen Zielen und derselben Haltung zu verbinden“. Mit dem Support von Sina und ihrem Team wird also schon vor dem Start der Circles sichergestellt, dass die Unternehmen zusammenpassen. Der Hauptgedanke dahinter: Beziehungsaufbau.

Ohne Frage: Die Auswirkungen der Pandemie sind schlimm. Trotzdem frage ich mich manchmal, warum wir bei der Klimakrise nicht mal halb so panisch reagieren. Muss erst etwas „Spürbares“ passieren, damit wir reagieren? Was ist mit den Waldbränden, den Fluten und allen anderen durch die Krise hervorgerufenen Unglücken, die überall auf der Welt real passieren? Was genau wird der Auslöser sein, der uns alle aus dem Dornröschenschlaf holt? Vielleicht muss erst der Strom flächendeckend ausfallen, damit wir es begreifen. Sina meint: “Die nächsten Jahre stellen die Weichen.” Wir steuern zum Glück auf ein neues Ausmaß an Regulierungen zu, z. B. das Lieferkettengesetz. Wenn da jemand die Kriterien nicht erfüllt, wird er ganz rigoros als Lieferant ausgelistet bzw. die Partner arbeiten nicht mehr mit ihm. Umso wichtiger werden die Beziehungen zu Partnernetzwerken, die dafür sorgen, dass sich Unternehmen gegenseitig unterstützen und damit handlungsfähig bleiben.

Könnt ihr euch gemeinschaftliches Wirtschaften vorstellen? Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was ihr denkt. Ich freue mich über eure Kommentare!

Bild: zur Verfügung gestellt von Sina Wans

Agenturen gibt es wie Sand am Meer. Und dann gibt es Stefanie, die zeigt, dass man sich auch in der Kommunikationsbranche gut über Wasser halten kann, wenn man die Dinge etwas anders angeht. Als Co-Founderin von Visionistas hat sie 2018 eine Agentur für soziale Verantwortung gegründet – ein Angebot an Unternehmen, die Verantwortung übernehmen und mit ihren Ressourcen auf gesellschaftlicher Ebene etwas bewegen wollen. Dieser aktivistische Tenor kommt nicht von irgendwo. Vor ihrer Gründung war Stefanie Sozialarbeiterin. Den richtigen Ton trifft sie übrigens nicht nur in der Kommunikation, sondern auch als leidenschaftliche Musikerin.

Auch Unternehmen können eine aktivistische Position einnehmen. Die Visionistas nennen das „Brand Activism“. Dabei geht es darum, die eigenen Werte nach außen zu tragen und am Diskurs teilzunehmen. Klingt nach Shitstormgefahr im Verzug? Natürlich polarisiert das – wohl ein Grund, warum sich viele Unternehmen noch nicht so recht trauen.

Dass man damit aber auch sehr erfolgreich sein kann, zeigt das Beispiel Nike mit der Verpflichtung von Colin Kaepernick als Werbebotschafter – ein starkes Zeichen gegen Polizeibrutalität und Rassen-Ungleichheiten. Oder das Unternehmen Patagonia mit seinem Engagement für das Reparieren und Wiederverwenden von Kleidung. Klar, mit den Budgets, die diese Unternehmen haben, lässt sich das sicher leichter umsetzen. Aber auch im kleineren Rahmen kann man etwas bewirken, indem man für die eigenen Werte eintritt und Stellung zu relevanten Themen bezieht.

Der Gedanke an sich ist nicht neu. Schon in der frühen CSR-Phase war man sich einig, dass Unternehmen eine Verantwortung gegenüber der Gesellschaft haben. Daran hat sich nichts geändert. Was sich aber weiterentwickelt hat, ist die Dringlichkeit, mit der das heute eingefordert wird – siehe Fridays for Future. „Das ist auch ein Generationenphänomen“, so Stefanie. „Den jungen Generationen ist es wichtig, wofür eine Marke steht.“

Nicht nur junge, hippe Marken können gesellschaftliche Themen ansprechen und Teil des Diskurses sein. Auch Unternehmen mit eher konventionellem Geschäftsmodell sind in der Lage, etwas zu bewegen. „Es braucht mehr Commitment von den Unternehmen, damit die Zukunft bestehen kann“, ist Stefanie überzeugt. Mittelfristig führt daran kein Weg vorbei. Denn schon jetzt fließen die Werte von Unternehmen in Kaufentscheidungen mit ein. Und auch im beruflichen Kontext stellen sich immer mehr Menschen die Frage: Stimmen meine Werte mit denen meines potenziellen Arbeitgebers überein?

Aber es bringt nichts, nur zu reden. Unternehmen müssen ihre Werte auch authentisch vertreten können. Daher sollten sie zuerst die nötigen Maßnahmen und Veränderungen auf den Weg bringen, bevor sie ihre Kommunikation umstellen.

Das beste Vorbild ist Stefanie mit ihren Visionistas selbst: Ihr ist es wichtig, auf Augenhöhe mit Menschen zusammenzuarbeiten – ein Bedürfnis, das ihrer Meinung nach nicht mit dem konventionellen Agenturgedanken zu vereinbaren ist. Diese Einstellung lebt sie und das wird auch von den Unternehmen wahrgenommen. Das Resultat: Es melden sich von Vornherein nur die richtigen Kunden bei ihr.

Sprache schafft Wirklichkeit. Über wichtige Themen zu sprechen, verändert etwas im Unternehmen, stößt Diskussionen an und ermöglicht eine offenere Kommunikation. Intern und aus dem Unternehmen hinaus. Mit der richtigen Strategie führt das zu positiven Veränderungen. Denn am Ende ist jede einzelne Person auch Markenträger:in nach außen.

In der Praxis ist dieser Prozess nicht immer leicht. Das Unternehmen muss sich darauf einlassen und „es gibt auch Widerstände“, so Stefanie. Umso wichtiger ist es, dass die Kommunikationsabteilung im Unternehmen nicht einfach nur Werte definiert und an die Wand klatscht. Wenn man einen Diskurs anstoßen will, muss man auch alle Mitarbeiter:innen ins Boot holen und ihnen aufmerksam zuhören.

Hört einfach mal rein, wenn ihr wissen wollt, wie man auch in der Kommunikationsbranche einen ganz eigenen Weg gehen kann und warum Unternehmen politischer werden sollten. Ich freue mich auf eure Kommentare!

Titelbild: © Benedikt Weiss

Jaana ist diplomierte Kultur- und Medienmanagerin und Senior Management Consultant bei borisgloger consulting. Als Agile Coach und systemische Prozessberaterin unterstützt sie Organisationen dabei, Transformationen und Innovationsprojekte erfolgreich zu meistern. Da aber die meisten Change-Vorhaben scheitern, weil die Menschen nicht ausreichend mitgenommen werden, hat sie das Finden und Erzählen von Geschichten – also Storytelling und Storydevelopment – für Transformationen nutzbar gemacht.

Als mir auffiel, dass in unserem Unternehmen eine negative Stimmung herrschte und wir unseren internen Kommunikationskanal (damals Yammer) eigentlich nur noch dazu nutzten, negative Vibes zu verbreiten, fragte ich mich, wie ich das ändern kann. Klar war, als Führungskraft, in diesem Fall sogar Gründer und Geschäftsführer, habe ich die Aufgabe, die Stimmung im Unternehmen positiv zu beeinflussen. Was also, wenn ich mich selbst als Teil der Lösung sehe und aktiv dafür sorge, dass die Stimmung sich verbessert. Meine Idee war einfach: Ich bewertete sichtbar (durch Smileys in Emails oder als Thumbs-up bei Yammer) jede Äußerung in der Firma, die ich gut fand. Als zweite Maßnahme führten wir den „Thank You“-Friday ein. Wer immer wollte, begann (zunächst am Freitag) sich bei seinen Kolleg:innen für etwas zu bedanken (für die schnelle Lieferung eines Angebots z. B.). Tatsächlich veränderte sich das Kommunikationsverhalten im Unternehmen. Unsere Kommunikation wurde allmählich positiver und die Stimmung verbesserte sich.

Meine Story ist echt, genauso wie jene, die in Jaanas Workshops erzählt werden. Die Echtheit macht es auch für Skeptiker:innen einfacher, sich auf das Erzählte und das eigene Erzählen einzulassen. Denkt einfach einmal an eine besonders strenge Führungskraft, die nie Emotionen zeigt und nun ehrlich berührt erzählt, warum sie ihren Job liebt oder welche unglaubliche Herausforderung sie gemeistert hat. Mit nur einer Geschichte wird diese Führungskraft nahbar. Klar, das macht sie verletzlich. Aber immerhin will sie – wie ich in meiner Geschichte – erreichen, dass ihre Mitarbeiter:innen sich auf eine Veränderung einlassen. Die Emotionen werden so oder so hochkochen. Warum also nicht gleich damit starten und allen so den Einstieg in den Prozess erleichtern?

Das Geschichtenerzählen – bei Kindern genauso wie bei Erwachsenen – ist keine Erfindung der Moderne, und auch das Fernsehen hat sich langfristig nicht wegen der Abendnachrichten durchgesetzt. Denn Storytelling ist etwas zutiefst Menschliches. Wir lieben gute Geschichten. Versierte Geschichtenerzähler:innen werden bewundert und als kompetent wahrgenommen. Ihr erinnert euch noch an Obamas Wahlkampfauftritte (der „Yes, we can“-Wahlkampf). Mithilfe eines Top-Teams hat Obama es geschafft, seine Geschichte zu erzählen und damit zu überzeugen – immer und immer wieder.

Wenn eine Führungskraft sich zu Beginn eines Change-Vorhabens menschlich zeigt, dann begegnet ihr weniger Widerstand. Versteht mich nicht falsch: Storytelling ist das Gegenteil von Honig ums Maul Schmieren. Es ist nicht nur eine Methode, die man einsetzt, um ein bestimmtes Ergebnis zu erhalten. Das Storytelling, das Jaana vermittelt, ist analytischer. Es ist immer authentisch. Nichts wird erfunden, eigene Momente werden in eine Dramaturgie gebracht, die als Story eine strategische Wirkung erzeugt. Indem eine Führungskraft nach ihrer Story sucht, geht sie selbst dem Problem, das sie lösen möchte, ihrer eigenen Motivation und Perspektive auf den Grund. In der Folge wird es für die Kolleg:innen einfacher, sich vorzustellen und nachzuvollziehen, worum es beim Change gehen soll und warum und wie sie dabei mitmachen sollten. Deshalb ist es wichtig, dass die Story zu Beginn eines Transformationsvorhabens gefunden und erzählt wird. Auch während des Transformationsprozesses unterstützen Storys dabei, die Veränderung in Kopf und Herz der Mitarbeitenden zu verankern.

Dass der Change eine Story braucht, ist bei den deutschen Politiker:innen leider noch nicht angekommen. Seht euch einfach die ein und andere TV-Debatte vom letzten Wahlkampf auf Youtube an: Hinter dem Gesagten steht kein „strategisches Narrativ“. Denn die Kandidat:innen haben es nicht verstanden, ein Bild von der Zukunft zu zeichnen, das man ihnen abkauft. Stattdessen bedienen sie noch immer das veraltete, abgedroschene Narrativ vom Wirtschaftswachstum um jeden Preis. Jaanas Vorschlag für ein neues strategisches Narrativ: Mut zur Veränderung. Das bedeutet eine bewusste Entscheidung für Nachhaltigkeit und – Vorsicht, Reizwort – Verzicht. Aber das kann sie euch besser erzählen als ich. Hört am besten mal rein.

Hört rein, wenn ihr wissen wollt, was „weniger ist mehr“ mit Nachhaltigkeit als auch mit Agilität zu tun hat und wie euch Storytelling und Storydevelopment dabei helfen können, den Change voranzutreiben.

Lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich auf eure Kommentare!

Petra Sammer: “Storytelling”

Stephen Denning: “The Leaders Guide to Storytelling” und “Springboard”

Jaana Rasmussen: “Storytelling as a guiding Leadership Principle –  framework for cocreating narratives with leaders” im Sammelband von Jacques Chlopzyk, Christine Erlach: “Transforming Organisations”

• „Lasst uns über Führung sprechen!“ – Ssonja Peter (borisgloger)
• Wie starte ich organisationales Lernen, Elisabeth Petracs (borisgloger)?
• Agilität in Groß: Transformation & Skalierung mit Carsten Rasche (borisgloger)
• Wann wird die Baubranche endlich agil? Mit Arved Weidemüller (borisgloger)
• „Schätzen wird überschätzt“ – Conny Dethloff
• Standortstrategie, Gehalt, Soziokratie: Wie geht borisgloger mit Veränderungen um?
• Was dürfen Menschen in Unternehmen, Conny Dethloff?
• Wie funktioniert Schulunterricht auf Augenhöhe? Das Scrum4Schools-Gespräch
• Die drei Treiber des Nachhaltigkeitstrends im Business – mit Helene Valadon, borisgloger consulting
• Scrum: Wer liefert, schafft Vertrauen – mit Alexander Krieg, borisgloger
• Innovationlabs – mit Matthias Werner, borisgloger consulting
• Agile Banken – Christoph Schmiedinger, borisgloger consulting
• Agile öffentliche Verwaltung – mit Moritz Müller, borisgloger consulting

Ssonja ist eine „Bekehrte“. Nach 25 Jahren im Konzern, 20 davon als Führungskraft, hat das agile Arbeiten sie als Führungskraft mehr begeistert und auch verändert als alle Veränderungsprozesse davor. Ihre Meinung: Modernes Leadership im agilen Umfeld fördert durch Mit- und Vormachen eigenverantwortliches Arbeiten im Team und damit Intrapreneurship maximal. Als einen der wirksamsten Hebel hat sie dabei das kontinuierliche Liefern erlebt: Es erfüllt Teams mit Freude und Stolz, weil gemeinsam mit dem Kunden eine ideale Lösung gefunden wurde. Was muss man dabei als Führungskraft lernen? Tiefes Vertrauen in Mitarbeiter:innen und das „Loslassen“.

Das Bankgeschäft kennt die Betriebswirtin und Bankkauffrau Ssonja Peter dabei bis ins kleinste Detail. Seit 2000 hat sie in verschiedenen Führungspositionen in deutschen Großbanken den fundamentalen Wandel der Branche selbst mitgestaltet. Dazu gehörten auch agile Transformationen im Rahmen von Digitalisierungsinitiativen.

Heute unterstützt sie als Executive Consultant von borisgloger Führungskräfte dabei, sich selbst im Rahmen von Digitalisierungsinitiativen und Sustainable Finance zu „transformieren“.

„Ich wusste genau, wie es richtig wäre. Aber dann hat mein Agile Coach mich zur Seite genommen und gesagt: ‚Das sagst du dem Team nicht, die finden eine bessere Lösung.‘ Dann habe ich alles versucht. Ich lud Teammitglieder zum Kaffee ein oder zum Mittagessen, ging mit ihnen spazieren, um meine Ideen hineinzuintrigieren. Als ich damit aufhörte, fand das Team tatsächlich immer Lösungen, auf die ich selbst nie gekommen wäre“, Ssonja hatte das Glück, Helene Valadon als Agile Coach an der Seite zu haben. Helene kennt ihr von dieser Podcast-Folge hier.

„Kontrolle abgeben“, das ist für Ssonja der entscheidende Schritt vom klassischen zum modernen Führungsverständnis. Gar nicht so einfach, wenn man sich erst einmal daran gewöhnt hat, die Person mit den meisten Informationen zu sein und sie nach eigenem Ermessen an andere zu verteilen. Klar, diese Macht an die Teams abzugeben, hört sich nicht nur wie ein Machtverlust an, sondern ist auch einer. Kein Wunder, dass sich das für Ssonja anfangs nicht gut angefühlt hat. Und dann kommen wir und sagen: Vertrau darauf, lass dich darauf ein, du musst es einmal fühlen und dann weißt du, was moderne Führung bedeutet. „Ich werde doch nicht fürs Fühlen bezahlt“, dachte sich Ssonja damals. Das agiles Führen sinnvoll ist und wie es sich anfühlt, verstand sie erst, als ihr Team die ersten Ergebnisse vorzuzeigen hatte.

Dieses Gefühl, das sie gepackt hat, hat sie dazu gebracht, nach 25 Jahren im Konzern den mutigsten Schritt ihrer Karriere zu gehen.

„Die Teams wissen ja, welches Produkt funktioniert. Früher hast du dich darüber in Führungskreisen unterhalten – wir müssten mal ‘ne App bauen. Jetzt entstehen Apps in den Teams. Die Teams machen Strategie einfach über das reine Tun.“ Die Strategie ist das, was man tut, nicht das, wo man hinwill. Sie entsteht in den Teams, während sie die Bedürfnisse des Users befriedigen – nicht in einer Vorstandssitzung. Das ist für viele schwer zu akzeptieren oder auch zu begreifen.

Aber soll Strategie nicht langfristig gedacht werden? Das können die Teams nicht leisten, rein aus ihrem Arbeitsmodell heraus. In den persönlichen Interessen der Mitglieder können so Gedanken wie „Wird es meinen Job in zehn Jahren noch geben? Schadet meine Arbeit der Zukunft meiner Kinder?“ durchaus sehr relevant sein, aber die Möglichkeit, darauf einzuwirken, fehlt.

Also müssten eigentlich der Vorstand und das Management das wirklich langfristige strategische Denken übernehmen und im Interesse des großen Ganzen Pläne schmieden. Sich rein um so Themen wie Innovationskraft, Nachhaltigkeit und Digitalisierung kümmern und darum, wie man die Teams darin befähigt. Aber tun sie das? Eher nicht, wenn ihre Verträge nur auf fünf Jahre laufen. Kein Wunder, dass vielen Manager:innen im klassischen Führungsverständnis Angst und Bang wird, wenn sie die Macht über Business-Strategien abgeben sollen. Wenn die Teams jetzt auch noch (produkt-)strategisch arbeiten, was sollen sie dann machen?

Ssonja hat die Bankbranche nicht nur mitgestaltet, sondern richtiggehend durchlebt: von der aufstrebenden sogenannten neuen „Stahlbranche“ der 90er über die Internationalisierung des Geschäfts, die Finanzkrise, bis zum vollkommen Image-Absturz. Heute habe die Bankenbranche „die einmalige Chance, wieder etwas Edles zu tun, nämlich zu helfen, den Planeten zu retten. Die Speerspitze der nachhaltigen Wirtschaft ist die Lenkung der Finanzströme.“ Was Ssonja damit meint, ist die neue EU-Taxonomie, die vorsieht, dass Banken viel stärker als bisher auf die Nachhaltigkeit achten müssen, wenn sie Kredite vergeben oder Investments anbieten und damit als gesamte Branche Finanzströme lenken. Das bedeutet erst mal richtig viel Vorbereitung und Arbeit. Ssonja sieht darin aber vor allem eine große Chance, die Banken nach Finanzkrisen, Anlaufschwierigkeiten im digitalisierten Business oder Imageschäden nutzen können, um sich ein völlig neues Geschäftsfeld zu erobern: die Bank als Partnerin im nachhaltigen Wirtschaften.

Wir sprechen außerdem über borisgloger, wie wir arbeiten, wie wir uns gegenseitig fördern und uns weiterentwickeln wollen.

Ssonja publiziert am laufenden Band: Lest hier ihre Blogbeiträge, ihr Whitepaper zu Intrapreneurship und eine Case Study aus ihrer Zusammenarbeit mit der KFW Entwicklungsbank.

Über die Bank als Nachhaltigkeitsberaterin habe ich auch mit Dirk Kannacher und Mirko Schulte von der GLS Bank gesprochen.

Hört einfach mal rein und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind.

„Lernen wir voneinander. Lernen wir miteinander und schauen wir uns an, was wir können müssen, um in Zukunft handlungsfähig und erfolgreich am Markt zu sein. Das ist die lernende Organisation“, Elisabeth Petracs.

Elisabeth ist Management Consultant bei borisgloger. Sie hatte ihre ersten Berührungspunkte mit Agilität als Fachexpertin in einem crossfunktionalen Software-Entwicklungsteam in der Telekommunikationsbranche. Seither hat sie auch abseits von der IT zahlreiche Teams begleitet, die ihre Zusammenarbeit und ihre Arbeitsweisen umstellen wollten. Mit der lernenden Organisation beschäftigt sie sich nicht erst, aber besonders intensiv seit ihrem Wissensmanagement-Studium an der Donau-Uni Krems, das sie 2012 abgeschlossen hat und von dessen Netzwerk sie bis heute profitiert.

Ihre Freizeit verbringt Elisabeth am liebsten mit ihrem Sohn auf dem Baseball-Platz oder mit Büchern – sowohl lesend als auch schreibend.

Elisabeths klarer Favorit ist das Lernen voneinander, also das Aktivieren und Anzapfen der im Unternehmen vorhandenen Wissensressourcen, indem die Kolleg:innen die Gelegenheit erhalten, sich untereinander auszutauschen.

Aber wer soll das alles organisieren? Etwa HR oder die Führungskräfte, die ohnehin schon überlastet sind? Nein – so wichtig diese beiden Funktionen sind. Hier ändert sich ihre Rolle. Die Kolleg:innen sollten bestenfalls, sollten sie es noch nicht können, angeleitet werden, ihr eigenes Lernen selbst zu organisieren. Nehmt euch ein Vorbild an YouTube: HR oder die Führungskräfte könnten eine Plattform zum Mitmachen, Kommentieren und Selbsterstellen bereitstellen. Zu teilen – also das eigene Wissen zur Verfügung zu stellen – ist dabei fast wichtiger, als selbst zu konsumieren. Denn das eigene Wissen hat mit Sicherheit Relevanz für die anderen in der Organisation.

Wenn ihr lieber analog oder mit geringeren Anfangsinvestments starten wollt, schafft für eure Kolleg:innen die Freiheit, einen Teil ihrer Arbeitszeit auf die Weitergabe von Wissen oder das Lernen von anderen zu verwenden. Das geht in Lunch-Sessions – sogenannten Brown-Bag Sessions –, aber auch mit Ansätzen wie Working-Out-Loud. Aus der Softwareentwicklung kennen wir z. B. Pair- oder Mob-Programming. Interessierten, die selbst etwas organisieren wollen, könnte eine Stunde pro Woche dafür zur Verfügung gestellt wrrden. Die Idee: Die Kollegi:nnen sollten selbst Formate zur Wissensweitergabe ausprobieren. Als Nebenprodukt ändert sich ohne weiteren Aufwand die Einstellung zum Lernen: vom Konsumieren von Schulungen hin zum Kuratieren eigener, partizipativer Formate.

Wie kann man sich die eigene Lernzeit während der Arbeit schaffen? Werft einmal einen Blick in eure Kalender. Auf welches wöchentliche Meeting könntet ihr guten Gewissens verzichten, weil eure Anwesenheit dort keinen Mehrwert bringt? Schon habt ihr 30–60 Minuten gewonnen, in denen ihr stattdessen ein Buch lesen oder euch Tutorials ansehen könnt. Überlegt einmal, wie viel Mehrwert ihr so im Laufe eines Jahres schaffen könntet und was das für euch und eure Organisation bedeutet. Ihr werdet auf diese Weise stetig wissender und das wird allen zugutekommen.

Wissen von außen ist Key.  Meetups besuchen oder selbst veranstalten kann stundenlanges Selbststudium ersetzen. Ihr werdet überrascht sein, wie viele Einblicke ihr ganz ohne geschniegelte Case Studys und Whitepaper erhaltet, wenn die Speaker einfach aus dem Nähkästchen plaudern. Kommt doch zu einem Meetup von borisgloger oder seht euch die Aufzeichnungen auf Youtube an.

Elisabeth nutzt außerdem die Möglichkeit, an Projekten ihrer Alma Mater teilzunehmen. Das ist einmal eine Leistung im Sinne des öffentlichen Bildungsauftrags seitens der Donau-Uni Krems: Sie lädt ihre Absolvent:innen ein, für mehrere Tage unbezahlt, nur im Austausch für Wissen und Netzwerken, beispielsweise an der Verbesserung des regionalen Gesundheitssystems mitzuarbeiten. Die Absolvent:innen folgen diesem Ruf tatsächlich, weil sich der Aufwand – Zeit gegen Wissen –für sie offensichtlich lohnt.

Im Podcast erfahrt ihr mehr über diese Punkte sowie über sinnvolle Lerninhalte, konkrete Lernformate und warum die Nachfrage nach Wissensmanagement und organisationalem Lernen gerade jetzt so groß ist.

Mein Kollege Carsten hat seine ersten Erfahrungen mit user-zentrierter Produktentwicklung, Scrum und Agile direkt im Silicon Valley gesammelt. Heute ist er einer unserer top Senior Management Consultants. Er hat mit der internen Gilde für Skalierung von borisgloger und gemeinsam mit unseren Kunden den Ansatz „myScaled Agile“ entwickelt, über den wir im Podcast sprechen. Neben Kundenprojekten hat Carsten die Initiative Scrum4Schools aufgebaut.

Es ist klar, dass keine Organisation gleich ist wie die andere. Aber was sind denn die wiederkehrenden Strukturmerkmale von erfolgreichen Organisationen, in denen selbstorganisiert gearbeitet wird?

Als Beispiel hierfür bringt Carsten das Burning-Man-Festival in den USA: Menschen kommen dort zusammen und organisieren sich um Ideen. Es gibt wenige, klare Regeln und zehn Prinzipien, an denen sich die Teilnehmenden orientieren, und eine zentrale Gruppe, die die generelle Infrastruktur wie Wege, Toiletten etc. bereitstellt. Aber ansonsten Freiraum. Die Veranstalter:innen, die das Burning Man auf die Beine stellen, wissen vorher nicht, was sie konkret tun werden oder was dabei herauskommen wird. Aber am Ende funktioniert das Festival und ist jedes Mal eine einzigartige Erfahrung. Anschließend löst sich die Organisation wieder auf.

Was große Organisationen also erfolgreich macht, ist, dass sie eine zentrale Plattform bereitstellen, auf der kleinere Gruppen, die direkt mit Nutzer:innen interagieren, ihre eigenen Ideen umsetzen können. Für alle, die schon einmal mit Agilität in Berührung gekommen sind, mag das banal klingen. Aber sehen wir uns das mal anhand der etablierten Skalierungs-Frameworks an.

Die meisten Skalierungs-Frameworks sind an den Prozessen orientiert, klammern aber die Organisationsstruktur aus. Andere machen das genaue Gegenteil (unser Kollege Christoph Schmiedinger hat das hier genauer beschrieben). Um den Nutzen geht es in diesen Frameworks gar nicht – klar, da hat ja auch jede Organisation einen anderen.

Das heißt, im konkreten Anwendungsfall muss jedes Framework immer angepasst werden. Carsten hat mit myScaled Agile einen Ansatz entwickelt, der im Grunde vor allem für eines steht: Wann immer du etwas siehst, das für deine Organisation gut sein könnte, nimm das her und probiere es aus. Wenn es nicht funktioniert, wirf es wieder raus und probiere etwas anderes.

Die Frameworks sieht er als Anhäufungen von Maßnahmen und Methoden, die zusammen den „Skalierungs-Werkzeugkoffer“ (die myScaled Agile Toolbox) füllen.

Wenn ihr Agilität in mehreren Bereichen der Organisation einführen wollt, dann nehmt ihr einfach jene Maßnahmen her, die ihr für geeignet haltet und kombiniert sie so, wie ihr es braucht. Das macht ihr aber nicht einmal auf dem Papier und rollt es dann in der ganzen Organisation aus. Ihr werdet ausprobieren, beobachten – was funktioniert, was nicht – und anpassen, immer wieder.

Die Weiterentwicklung der Organisation von innen heraus ist ein ständiger Aushandlungsprozess, aber macht Carsten auch sichtlich Spaß. Auch für borisgloger bedeutet Skalierung, auszuprobieren und ständig nachzubessern, um so mehr, weil wir wachsen. Das heißt: Die Skalierung – oder die Weiterentwicklung der Strukturen und Prozesse – ist niemals abgeschlossen. Besonders viel Arbeit stecken wir in die Befähigung unserer Teams, damit sie zu kleinen Organisationen in der Organisation (Microenterprises) werden und möglichst unabhängig arbeiten können. Derzeit denken wir auch daran, unsere Kunden stärker darin einzubinden, wie unsere eigenen internen Strukturen aussehen sollten.

Hört einfach ‘mal rein, wenn ihr mehr über diese Punkte wissen wollt und darüber, wie ihr selbst eine Transformation oder die skalierte Agilität angehen könnt.

Das Buch, das Carsten gemeinsam mit drei Kolleg:innen geschrieben habt, findet ihr hier: "Agile Transformation – Der Praxisguide zum Change abseits des Happy Path".

Mehr über Skalierung erfahrt ihr hier im Blog.

Mehr über die aktuellen Entwicklungen und das Arbeiten bei borisgloger erfahrt ihr in dieser früheren Folge und hier im Blog.

Menschen, die sich einen Namen als Nachhaltigkeitsexpert:innen gemacht haben, verlassen ihre NGOs oder Nachhaltigkeits-Start-ups, um Unternehmen mit traditionell umweltschädlichen Geschäftsmodellen zu transformieren, und werden mit offenen Armen empfangen. Sabine Schellander ist so ein Mensch: Sie stellt sich der großen Aufgabe, den kunststoff- und kautschukverarbeitenden Konzern Semperit in Österreich nachhaltiger zu machen.

Sabines Studium der Landschaftsplanung und -pflege an der Universität für Bodenkultur in Wien hätte sie eigentlich für eine Nachhaltigkeitskarriere prädestiniert. Aber da solche Karrieren vor 20 Jahren noch ungewöhnlich waren, kam es erst vor gut zehn Jahren dazu. Sie verließ ihren Job im Marketing und schlug ihren Weg in die Nachhaltigkeitskommunikation ein. Heute treibt sie als Group Sustainability Managerin von Semperit Nachhaltigkeitsprojekte an. Nebenbei schloss sie das Studium „Social Innovation“ an der Donau Uni Krems ab und ist Mitglied des CSR-Circles Österreich. Kürzlich betitelte das Industriemagazin sie passenderweise als „Öko der Industrie“ (in: „Agrana bis Semperit: So ticken die Ökos der Industrie“).

Zu dem es gehört, Rücksicht zu nehmen, zukunftsorientiert zu handeln, verrückte Ideen zu haben, viele Themen, viele Stakeholder, Erwartungen, Anforderungen, Investoren, Mitarbeitende, Ressourcen mitzudenken. Und das alles mit dem Blick auf die Langfristigkeit. Weiters zu wissen (bzw. darauf zu vertrauen/zu beharren), dass es funktionieren wird, auch wenn das Wie noch nicht klar ist. Das gehört für Sabine zur Nachhaltigkeit und speziell zu ihrem Job.

Allen, die schon mal von Agilität gehört haben, wird auffallen: Das nachhaltige Mindset und das agile Mindset decken sich in einigen Punkten – was nicht heißen soll, dass alles, was agil ist, automatisch nachhaltig ist. Wir haben noch viel vor uns. Aber Agilität hat definitiv das Potential, Unternehmen bei der Nachhaltigkeitstransformation nützlich zu sein.

Nachhaltigkeit ist ein Potpourri an Interessen und Anreizen verschiedener Stakeholder:

• ein Herzensthema einzelner oder vieler, wenn im Unternehmen die Stimmen dafür laut werden
• eine Frage der Risikoabwägung
• Druck von Investoren, Lieferanten, der öffentlichen Hand (Stichwort: EU-Taxonomie und Lieferkettengesetz), Kund:innen, Mitarbeiter:innen. Die Frage, ob der Kautschuk nachhaltiger sein kann, ist schon lange keine mehr, die sich Semperit im stillen Kämmerlein alleine stellt.

Alle Probleme anzugehen, sei zwar heroisch, aber nicht zielführend. Deshalb empfiehlt Sabine Unternehmen, die die Nachhaltigkeitstransformation starten wollen, zuerst zu fragen: „Wer bin ich? Womit arbeite ich? Wo wirke ich mit meiner Tätigkeit? Wo habe ich einen Hebel? Was will ich verbessern?“ Zum Start gehören für sie viele Mindmaps, um einen Überblick zu schaffen und sich dann auf die sinnvollen, wesentlichen Punkte festzulegen.

Hört einmal rein, wenn ihr von Sabine und mir mehr über diese Themen sowie über die Zukunft der Rohstoffversorgung und Kreislaufwirtschaft hören wollt. Lasst mich wissen, was eure Gedanken sind.

Die Bücher von Fred Luks, die Sabine empfiehlt, findet ihr hier.

Mehr Podcast-Folgen rund um Nachhaltigkeitsthemen findet ihr hier.

Bild: © Semperit AG Holding, Arthur Michalek

Bevor Arved mein Kollege wurde, war er viele Jahre Architekt und Projektleiter auf großen Baustellen. Vor einigen Jahren hatte er genug von Baubesprechungen, in denen die Vertreter:innen der Gewerke nur ihre Zeit absitzen, anstatt miteinander zu reden. Bei borisgloger geht er das große Thema Agile im Bau an (mehr dazu erfahrt ihr auf dieser Seite). Seine Idee: Wenn Planer:innen, ausführende Unternehmen, Bauherren und User vom Planungsbeginn bis zur Schlüsselübergabe zusammenarbeiten, dann werden Gebäude schneller, günstiger und mit weniger Mängeln fertig.

Wir hatten das in der agilen Welt auch: Die Leute, die die Arbeit machen, z. B. die Software programmieren oder die Fliesen legen, werden immer zu spät gefragt. Nämlich erst nach der Planungsphase.

In der Baubranche zieht sich das Nicht-Kommunizieren dann weiter durch den ganzen Bau: Die Vertreter:innen der Gewerke reden nicht (wirklich) miteinander. So können sie einander auch nicht unterstützen, wenn sie einmal einen Leerlauf haben und nur darauf warten, dass ein anderes Gewerk seinen Teil erledigt hat. Anstatt dafür zu sorgen, dass der Bau für den User fertig wird, erledigen sie ihren Teil der Vereinbarung und gehen dann wieder ihrer Wege. Warum sollten sie es auch anders machen? Vor allem bei öffentlichen Bauvorhaben kriegt am Ende den Zuschlag nicht, wer am besten mit den anderen zusammenarbeitet, sondern wer am billigsten ist.

Wie könnte es anders gehen? Klar, als Auftraggeber:in möchte man sich am freien Markt die Anbieter mit dem besten Preis-Leistungs-Verhältnis aussuchen. Dass diese einander schon kennen oder Interesse haben, besonders gut zusammenzuarbeiten, ist unwahrscheinlich. Arved erzählt von einem Architekten-Freund, der immer mit denselben Handwerkern arbeitet. Mit diesem Gesamtpaket fährt man wohl besser, auch wenn es auf den ersten Blick möglicherweise teurer ist. Deshalb, meint Arved, sind auch Generalunternehmen (GUs), die einen hohen Eigenproduktionsanteil haben, erfolgreicher (nämlich schneller). So verstanden ist Outsourcing Quatsch. Alle, die viel bauen, wie die Kommunen, könnten sich wieder ihre eigenen Bauabteilungen aufbauen, die auch wirklich selbst bauen oder Teile produzieren, die für den Bau wesentlich sind. Arved kann euch dabei sicher helfen.

Wenn wir von User-Zentrierung sprechen, meinen wir – oder zumindest ich –, dass genau das gebaut wird, was die Nutzer:innen wollen. Wenn ich mir also eine Wohnung kaufe und mein Bad mit blauen Re-Use-Fliesen und der Dusche unter der Dachschräge haben will, dann soll die Planerin das bitte auch so planen. Ein klares Jein kommt dazu von Arved: Das Installationssystem der Gebäudetechnik, eine begrenzte Fliesenauswahl und Sicherheitsaspekte schränken die User-Zentrierung natürlich ein. Da gibt es keine bis kaum Kompromisse – bei großen Bauvorhaben. Aber selbst da, meint er, sei User-Zentrierung möglich, wenn man die User gleich bei Planungsbeginn an den Tisch holt.

Bei kleinen Bauvorhaben sollte das sowieso anders sein, ist es aber oft nicht. Jede:r, der oder die schon einmal selbst Haus gebaut hat, weiß, dass man sich seiner Sache schon sehr sicher sein und auf seine Wünsche bestehen muss, wenn man sich als Person, die das Haus bewohnen soll, gegen die Leute vom Fach durchsetzen will. Mit dem agilen Bauen, vor allem mit der integrierten Projektabwicklung, will Arved die User-Perspektive einbringen. Erfahrt mehr auf dieser Webseite.

Solange genug Aufträge da sind, gibt es in der Baubranche keinen Innovationsdruck, und solange jeder Bau ein Unikat ist, gibt es keinen Lernzyklus. Damit sich Innovationen auszahlen, z. B. technische, müssen sie ständig genutzt werden. Das funktioniert in Unternehmen, die nach einem gewissen Muster bauen, z. B. im Modulbau oder bei Fabrikshallen. Sie kennen ihr Produkt und stellen es regelmäßig und fast oder vollkommen zur Gänze inhouse her.

Arved erzählt von einem Unternehmen, in dem beschlossen wurde, nur mehr Hallen aus Stahlkonstruktionen zu bauen. Auch das ist User-Zentrierung: Anstatt mittelmäßige Produkte aus Metall, Beton oder Holz zu bauen, konzentrierte sich dieses Unternehmen auf eines. Es investierte in Schweißroboter, verbesserte die eigenen Konstruktionen und besetzt seither eine Nische. Wieder einmal seht ihr, dass Spezialisierung der Weg zu innovativen Geschäftsmodellen ist (darüber habe ich hier geschrieben).

Hört einfach ‘mal rein, wenn ihr mehr über modulares Bauen, User-Zentrierung, Agile im Bau und Spannendes aus der Baubranche erfahren wollt.

Arved sucht Verstärkung für sein Team: (Junior) Consultant mit Erfahrung in der Bauleitung (m/w/d)

Schätzen – lasst es bleiben. Wenn ihr wissen wollt, worum es dabei grundsätzlich geht, dann schaut euch am besten dieses Video an oder lest dieses Buch. Conny und ich sprechen nämlich nicht darüber, wie Schätzen funktioniert, sondern warum ihr darauf verzichten könnt.  

Conny Dethloff ist seit 1999 in Projekten unterwegs. Er hat früher selbst dem Schätzen gefrönt und seine Kolleg:innen mit Excel-Listen genervt. Heute fragt er sich, warum er das mit ihnen gemacht hat. Mittlerweile ist er Senior Management Consultant und mein Kollege bei borisgloger consulting. Ihr kennt ihn vielleicht aus dieser früheren Podcast-Folge: Was dürfen Menschen in Unternehmen, Conny Dethloff? Zum Schätzen, Messen und anderen Themen hat er diverse Blogbeiträge geschrieben, die ihr hier findet. 

Teams müssen wissen, wie viel Geld sie ausgeben dürfen, wie lange ein Projekt dauern soll und mit wem sie arbeiten (wer die Teammitglieder sind). Dann sollen sie arbeiten, nicht ihre Zeit mit unproduktiven Tätigkeiten wie Schätzen verbringen. Und schon gar nicht sollen sich die Teammitglieder rechtfertigen müssen, wenn ihre Schätzungen im Nachhinein nicht stimmen. Die einzigen Schätzungen, die sinnvoll sind, sind die Groben, wie: Planen wir 2000 oder 5000 Personentage ein? Aber nicht: Schaffen wir diese User Story in drei oder fünf Tagen?  

Ein Team aus Expert:innen kann etwas so Unglaubliches schaffen, wie eine Sonde auf einer präzisen Stelle auf dem Mars landen zu lassen. Wenn ihr wollt, dass euer Team Unglaubliches schafft, dann bitte haltet es nicht mit Schätzen vom Arbeiten ab. Aber was, wenn das Team von sich aus unbedingt schätzen will, anstatt seine ganze Energie ins Liefern zu stecken? Dann erinnert die Teammitglieder am besten daran, dass es nicht das Ziel ist, besonders gut im Schätzen zu werden oder besonders gute Vorhersagen abzugeben. Am Ende geht es darum, dass die Sonde sicher landet. 

Eigentlich muss es heißen: Euer Unternehmen hat mehr Projekte gleichzeitig in Angriff genommen, als von den vorhandenen Personen vernünftig bearbeitet werden können? Die Folgen sind ineffektives Multitasking, nichts wird rechtzeitig fertig und das Budget wird sowieso nicht eingehalten? Dann helfen euch alle Vorhersagen und Schätzungen nicht, weil die Menschen einfach nicht mehr leisten können, als sie können.   

Wenn ihr konsequent seid, müsst ihr die Projekte reduzieren, aber nicht, indem ihr fragt: „Welche von unseren aktuellen Projekten brauchen wir nicht?“ Conny fragt stattdessen: „Was sind unsere größten Probleme? Welche Projekte, die wir vielleicht schon haben, helfen uns, diese Probleme zu lösen?“ Wählt die richtigen Projekte aus. Bestückt diese Projekte mit Menschen. Dann werdet ihr möglicherweise schon feststellen, dass ihr für die anderen Projekte niemanden mehr habt, der sie bearbeiten kann. Die müssen eben warten. Und dann müsst ihr die Teams arbeiten lassen. Wenn ihr Führungskraft oder Product Owner seid, dann lauft den Teams nicht hinterher, sagt ihnen nicht, was sie tun sollen und teilt die Leute nicht – zusätzlich – anderen Projekten zu. Denn dafür habt ihr die Teams auf die Projekte angesetzt: Damit sie liefern. 

Hört ‘mal rein, wenn ihr wissen wollt, warum ihr mit selbstorganisierten Teams mehr Planungssicherheit habt, warum das Liefern vor dem Vertrauen kommt und was passiert, wenn ihr dem Team einmal das Backlog wegnehmt.  

Stefan Roock von der it-agile habt ihr schon in zwei früheren Podcast-Folgen kennengelernt, in denen wir über Agilität und Nachhaltigkeit gesprochen haben ("Wie retten wir das Klima, Stefan Roock?" und "Agilität und Nachhaltigkeit"). Diesmal interviewt Stefan mich. Wir sprechen über die Veränderungen, die bei uns im Unternehmen anstehen und wie wir als Organisation damit umgehen. Vor allem geht es um Transparenz, Entscheidungsfindung und wie wir Themen, die immer wieder auftauchen, neu angehen.

Wenn ich von dem Unternehmen borisgloger spreche, meine ich die agilen Beratungsunternehmen borisgloger consulting in Deutschland und borisgloger professionals in Österreich. Trotz der rechtlichen und geografischen Trennung arbeiten wir der Marke und dem Gemeinschaftsgefühl nach wie ein Unternehmen.

Als ich über das Buch „Leadership for Sustainability: Strategies for Tackling Wicked Problems“ von R. Bruce Hull gesprochen habe, habe ich von Leadership mit Hilfe von Commitment, Collaboration und Direction gesprochen. Eigentlich muss es heißen: Kollaboration findet statt, wenn Direction, Alignment und Commitment (DAC) funktionieren. Hull beschreibt diesen Ansatz in dieser Podcast-Folge.

Wir bei borisgloger wollen aus Klimagründen keine Ziele mehr anfliegen, die in bis zu vier Stunden mit dem Zug erreichbar sind. Generell versuchen wir, unsere Reisen auf das Sinnvoll-Notwendige zu beschränken und öfter einmal zu fragen: Muss ich bei diesem Termin wirklich dabei sein? Oder: Geht das auch remote? Aber auch aus einem noch greifbareren Grund wollen wir unsere Arbeit so weit wie möglich vom Reisen entkoppeln: Schon seit sechs Jahren finden wir immer weniger Bewerber:innen, die bereit sind, so viel zu reisen, wie es der Job verlangt. Eine neue Strategie musste her: Wir fingen an, den Bewerber:innen zu versprechen, mehr Projekte in der Nähe ihrer Wohnorte zu finden. Was funktionierte: Wir kriegten mehr Leute. Was weniger gut funktionierte: das Projektefinden.

Dann kam vor über einem Jahr die Zäsur, die ich nicht zu erklären brauche. Da haben wir festgestellt, dass die Remote-Arbeit und Remote-Beratung kein Problem sind. Wir haben Menschen eingestellt, die noch niemanden von den Kolleg:innen physisch getroffen haben und trotzdem sagen, sie fühlen sich vollkommen aufgenommen. Wir haben also gezeigt, vor allem uns selbst, dass wir als verteiltes Unternehmen voll funktionsfähig und in der Lage sind, uns gegenseitig zu unterstützen.

Das heißt aber nicht, dass der Ausbau der Standorte unwichtiger geworden ist. Denn wir werden auch in Zukunft immer zu irgendwelchen Terminen doch anreisen müssen. Wir konzentrieren uns jetzt sogar noch mehr darauf, aus den Standort-Teams autonome Microenterprises zu machen (siehe Seite 8 und folgende im Nachhaltigkeitsbericht).

Früher kamen meine Kolleg:innen zu mir und wollten ihre Gehälter verhandeln. Aber als wir wuchsen, konnte ich das nicht mehr stemmen und wohl fühlte ich mich dabei auch nicht. Dieser klassische Gehaltsprozess passte einfach nicht zu uns. Die erste Lösung war: Alle bestimmten ihr eigenes Gehalt. Nur wenn jemand ganz daneben lag, griff ich ein, sonst nicht.

Aber leider passte das mit dem deutschen Arbeitsrecht nicht zusammen. Um den partizipativen Gehaltsprozess zu behalten, hat sich die Gehaltsgilde zusammengetan, die einen Prozess entwickelt hat, bei dem es nicht nur um Gehalt, sondern auch um Entwicklung und Selbstreflexion geht. Einmal im Quartal evaluiert jede:r Kolleg:in die eigene Entwicklung und das eigene Entwicklungspotential und bespricht das Ergebnis mit dem Team oder ausgewählten Kolleg:innen. Es ist eine kollegiales Mitarbeiter:innengespräch, das regelmäßiger stattfindet als klassische Jahresgespräche sowie mehr auf Augenhöhe und wirklich auf die Entwicklung bezogen ist. Diese Selbstreflexion und das Feedback der Kolleg:innen fließt dann in das jährliche Treffen der Gehaltsgilde ein. Diese wird ständig weiterentwickelt (von der „Gehaltsgilden-Gilde“) und jedes Jahr nach paritätischen Prinzipien (Geschlecht, Zugehörigkeitsdauer, Consulting-Level etc.) neu zusammengesetzt.

Als ich vor zwei Jahren versuchte, Soziokratie einzuführen, bekam ich zu hören: „Warum denn das jetzt? Wir machen doch schon alles richtig.“ Abgesehen davon, dass wir natürlich nicht alles richtig machten, gab es Themen, die einfach immer wieder aufkamen und ganz egal, wie oft sie diskutiert wurden, nie geklärt waren, z. B.: Wer darf was entscheiden? Wer darf Entscheidungen treffen, die jemand anderen betreffen könnten?

Der Grundsatz lautet: Jede:r darf entscheiden, was er oder sie sich zu entscheiden zutraut. Man muss nur eine zweite Person konsultieren (konsultativer Einzelentscheid), aber entscheidet am Ende selbst. Wer ein iPad braucht, soll zumindest mal mit IT sprechen und fragen, ob noch eines auf Lager ist, wo er oder sie das iPad am besten herkriegt oder ob es einen etablierten Bestellprozess gibt.

Aber leider führt diese Regel immer wieder zu Verwirrungen wie dieser: „Wenn ich selbst entscheide, dann sagt mir im Nachhinein jemand, dass das keine gute Entscheidung war.“ Ich muss doch sagen können: „Ich halte das für eine schlechte Entscheidung.“ Trotzdem lasse ich sie zu.

Aber was ist mit den Entscheidungen, die alle betreffen, beispielsweise zum Unternehmensfokus oder zur Außenkommunikation? Gerade sind wir dabei, herauszufinden, welche Entscheidungen das sind, von welchen „Kreisen“, wie es in der Soziokratie heißt, sie bisher getroffen werden (können) und wie eine soziokratische Entscheidungsfindung in diesen Kreisen funktionieren kann.

Der Führungskreis besteht aktuell aus mir, zwei Executive Consultants, dem Chief Product Owner und dem Chief ScrumMaster. Dann haben wir Product Owner (PO), die ihre Teams inhaltlich führen. PO wird man, indem man eine Idee pitcht und andere findet, die mitmachen wollen. Die Wahl des ScrumMasters (SM) handhabt jedes Team individuell. Die POs und die SMs aller Teams stimmen sich regelmäßig in eigenen Kreisen ab.

Mit der Soziokratie führen wir nun die „doppelte Kopplung“ ein. Das heißt, die unteren Kreise schicken eine Vertretung in den nächsthöheren Kreis. Also: Der ScrumMaster-Kreis, der Product-Owner-Kreis und das HUB (Backoffice) bestimmen jeweils eine Vertretung für den Führungskreis, die dort mitentscheiden darf.

Hört einfach ‘mal rein, wenn ihr wissen wollt, wie man bei uns zur Führungskraft wird, warum ich mir dafür einen transparenteren Prozess wünsche und wie lange es tatsächlich dauert, bis eine neue Initiative wie die Gehaltsgilde „fliegt“. Ich bin gespannt auf eure Kommentare.

Anita ist seit über 25 Jahren als Unternehmensberaterin tätig und eine echte Powerfrau. Schon im ersten Gespräch ist mir ihre zukunftsgewandte Art aufgefallen und ich glaube ihr sofort, wenn sie sagt: „Mein Motto ist: Ausprobieren und im Machen lernen!“ Ihre Mission: Wirtschaft nachhaltig zu transformieren. Das ist nicht der einzige Punkt, in dem wir uns überschneiden. Denn ihre Herzensthemen „Wie gestalte ich Unternehmen zukunftsfähig“ und die Frage „Wie kann ich die Umwelt retten und eine lebenswerte Umgebung erhalten?“ beschäftigen mich seit Jahren. Anita hat diese Themen zusammengeführt und mit UNO INO ein Netzwerk für Nachhaltigkeit gegründet, das mittelständische Unternehmen bei der nachhaltigen Transformation unterstützt. Außerdem lädt sie Menschen mit ihrem Startup myVeegle dazu ein, ihr Leben pflanzlicher zu gestalten.

Anita, die einst Wirtschaftsinformatik studiert und ihren Beratungsschwerpunkt zunächst auf die IT-Branche gelegt hat, sieht durchaus Parallelen zu ihrer jetzigen Tätigkeit. Denn ihr tiefer Wunsch war immer, herauszufinden, wie sie Unternehmen bei ihren wandelnden Herausforderungen unterstützen kann.

Wenn wir – also insbesondere Unternehmer:innen – über Nachhaltigkeit sprechen, habe ich oft den Eindruck, dass alle bei dem Trend mitmachen wollen, aber tatsächlich wenig umgesetzt wird. Ein Hebel könnte das noch immer oft gehörte Vorurteil „Nachhaltigkeit kostet Geld und umfasst vorwiegend den Umweltschutz“ sein. Klar, zunächst müssen Unternehmen (wie bei jedem Projekt und jeder Transformation) investieren und nicht immer ist sofort ein Impact spürbar. Insbesondere große Nachhaltigkeitstransformationen brauchen einfach ihre Zeit.

Auf lange Sicht verbessern sich Unternehmenskennzahlen aber deutlich, wenn nachhaltige Maßnahmen hinzukommen. Warum ist das so? Nehmen wir das Beispiel Fluktuation: Insbesondere jungen Menschen ist der vielbeschworene Purpose, also Sinn erfülltes Arbeiten wichtig. Sie tendieren heute zu Arbeitgebern, die Haltung zeigen – auf ökologischer, aber auch sozialer und ökonomischer Ebene. Die Fluktuation ist aber nur eine der Kennzahlen, die schon in Unternehmen vorhanden sind. Denken wir an Papier- und CO2-Verbrauch oder die Energieversorgung in Rechenzentren, geben diese messbaren Faktoren oft schon viel her, um sie in Richtung Nachhaltigkeit zu verändern. Betrachten wir diese im direkten Vergleich nach Einführung nachhaltiger Alternativen, ist in der Regel eine deutliche Verbesserung spürbar.

Von meinen eigenen Bemühungen in Sachen Nachhaltigkeit weiß ich, wie schwer der Start zum nachhaltigen Unternehmen fällt – am Wollen liegt es nicht, eher an den ganzen Möglichkeiten, die zunächst überfordern können: Fangen wir bei CO2-Bestandsaufnahme oder Ökostrom an und woher wissen wir eigentlich, wie viel Emissionen wir verbrauchen? Mittlerweile sind wir natürlich weiter, klimaneutral und haben einen Nachhaltigkeitsbericht mit konkreten Maßnahmen veröffentlicht, die wir nach und nach umsetzen.

Dabei habe ich festgestellt, dass auch hier vor allem das Mindset entscheidend ist. Ist die Veränderung wirklich gewünscht oder folgen viele dem Trend nur, weil es alle machen oder sie es sogar aufgrund der Regulatorik müssen? Und was sind die konkreten ersten Schritte, wenn ein Unternehmen loslegen will? UNO INO hat eine ganz klare Vorgehensweise. Zunächst folgt die Bestandaufnahme: Was ist der Status quo, wo setzen wir schon auf nachhaltige Alternativen und was wollen wir erreichen? Im Idealfall wird gemeinsam mit dem Vorstand ein Nachhaltigkeitsverständnis erzeugt, als Nächstes folgen konkrete Nachhaltigkeitsziele. Daraus entsteht eine Strategie mit abgeleiteten Maßnahmen.

Letztendlich hängt alles an den 3 Ms, meint mein Gast: Mindset, Machen, Messen. Hat ein Unternehmen erst einmal begonnen, der Nachhaltigkeitsbericht ist aufgesetzt und das Wissen der externen Berater:innen weitergegeben, sollen die Mitarbeitenden im Idealfall selbst das Thema weitertreiben – etwa über Standards und Tools, die jährlich Daten sammeln und festschreiben. Der Vision von UNO INO, eine integrierte Nachhaltigkeitsplattform anzustreben, kann ich viel abgewinnen. So sind Unternehmen auch bestens für die vorgeschriebene Berichterstattung aufgestellt.

Die Umsetzung von nachhaltigen Maßnahmen wirkt insbesondere auch auf der sozialen Ebene. Spielen wir das Beispiel von der Erstellung eines Nachhaltigkeitsberichts einmal durch: Die regelmäßige Zusammenarbeit unterschiedlicher Bereiche schafft eine gemeinsame Grundlage, die jedes Jahr besser wird. Die Mitarbeitenden erleben also die direkte Auswirkung ihres Beitrags zum Thema Nachhaltigkeit. Und während Nachhaltigkeitsberichterstattung und CO2-Messung eher übergreifende Themen sind, ist natürlich jede Abteilung darüber hinaus noch mal extra gefordert: Wo sind Handlungsfelder für Personal, Einkauf, IT und Produktmanagement? Green Coding ist zum Beispiel ein Thema, das die IT noch wenig auf dem Schirm hat.

Einen großen Unterschied zur agilen Transformation sehe ich nicht: Idealerweise starten Unternehmen mit einem Piloten und weiten dann peu à peu auf andere Bereiche aus. Interne Treiber pushen das Thema zusätzlich. Bei der Nachhaltigkeit sind das zum Beispiel Green Ambassadors – die jüngere Klientel des Unternehmens, die idealerweise noch vor der Status-Quo-Aufnahme ausgebildet wird und dann beim Erarbeiten einer Nachhaltigkeitsstrategie von Anfang an dabei ist.

Hört einmal rein und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich über eure Kommentare!

Bild: © Michael Aust

Conny ist Senior Consultant und noch nicht ganz ein Jahr mein Kollege bei borisgloger consulting. Aufgefallen ist er mir damals, weil er so verrückte Sachen machte, wie zu sagen: „Ich nehme keine Rolle an“ und sich Visitenkarten zuzulegen, auf denen als Positionsbezeichnung „Mensch“ stand.

Dabei hat Conny einst Mathematik studiert, nur geglaubt, was er sah und konnte, wie seine Frau sagt, beim Diskutieren ungenießbar sein, weil er so sehr auf seine Position beharrte. Die Wendung in seinem Leben kam, als er feststellte, dass er seinen Kunden nicht wirklich helfen, sondern sie dazu bringen sollte, mehr Geld auszugeben. Erst dann begann er, sich mit Philosophie und Systemtheorie auseinanderzusetzen. 

„Entweder schreibst du mir eine ganz genaue Liste mit allen Aufgaben, die zu meiner Rolle gehören oder du vergisst das Ganze und vertraust mir einfach“, das war die Antwort eines Kollegen, die Connys Idee von Rollen radikal verändert hat.

Versetzen wir uns in eine Meetingsituation: Es soll eine Entscheidung getroffen werden und alle, die eingeladen sind, haben eine Rolle, eine Funktion im Unternehmen. Sie repräsentieren eine Abteilung, ein Team, ein Produkt, irgendein Interesse. Sie sehen es als ihre Aufgabe, dieses Interesse, das sie möglicherweise nicht einmal vertreten wollen, um jeden Preis zu bewahren. Und jetzt kommt einer wie Conny und sagt: „Ich frag dich nicht in deiner Rolle, sondern dich als Mensch. Was würdest du machen?“ Und das Gegenüber sagt: „Das geht über meinen Kompetenzbereich hinaus.“

Wenn wir das zu Ende denken, dann heißt das: Diese jahrelang gut ausgebildeten Fachleute lassen sich von einer Rolle vollkommen einschränken. Sie kommen gar nicht auf die Idee, dass sie über ihre Rolle hinaus als Mensch denken dürfen. Wer auch immer diese Rolle einmal eingeführt hat, muss wohl eine allwissende Instanz sein, die sie für alle Eventualitäten perfekt modelliert hat. Wenn Menschen ihre Rollen so verstehen, ist es kein Wunder, wenn sie sich vor der Digitalisierung fürchten. Für das Denken in Schemata brauche ich doch keinen Menschen, das kann eine KI besser.

Und jetzt der Clou: Rollen abzuschaffen bedeutet nicht, Verantwortung abzuschaffen. Umgekehrt: Nur zu tun, was die Rolle vorsieht, heißt nicht, dass jemand Verantwortung übernimmt, das heißt nur, dass jemand abarbeiten kann. Die Verantwortung übernehmen ja die, die die Rolle verleihen, nicht?

Als Menschen sind wir soziale Wesen und wollen zu einer Gruppe gehören. Kaum jemand von uns würde ohne schwerwiegenden Grund sagen: Ich breche alle Brücken ab. Ich verlasse meine Familie, meine:n Partner:in oder das Unternehmen. Was macht das mit unserer Arbeitswelt? Wenn jemand das Gefühl hat, das Unternehmen zu verlassen, wäre schlimm, dann bleibt er oder sie nicht aus Freude am Job, sondern aus Angst. Klar, das Unternehmen zu verlassen, das ist doch Verrat, oder? Dann hat jemand versagt und wird dafür bloßgestellt, entweder die Person, die geht, oder das Unternehmen, das jemanden verliert.

Deshalb nehmen Menschen viel mehr in Kauf, als ich als Außenstehender verstehen kann, zum Beispiel die totale Einschränkung ihrer Entscheidungsfreiheiten.

Ich glaube ja nicht mehr, dass die Führungsriege von Unternehmen diese nicht verändern wollen. Wenn klar ist, dass der eingeschlagene Weg falsch ist, wenn etwa die Preise für Öl einbrechen, muss mir doch klar sein, dass der Benziner das falsche Pferd ist, weil die Investor:innen das ja offensichtlich verstanden haben. Die Entscheider:innen haben vielleicht Angst davor, kurzfristig weniger Gewinn zu machen oder Leute kündigen zu müssen. Angestellte sorgen sich vielleicht um ihre Jobs.

Es ist also eher die Angst vor dem, was kommt, nicht ein Ablehnen der Veränderung. Anders ausgedrückt: Die Organisationen bewegen sich deshalb nicht, weil sie (noch) nicht das Notwendige können, um sich in die neue Richtung aufzumachen. Kurz: Es ist kein „Nicht-Wollen“, sondern ein „Nicht-Können“, das die Veränderungen in Organisationen verhindert. Sich das einzugestehen, wäre also der richtige Weg. Aber Conny sagt richtigerweise, das tut viel mehr weh und es macht auch mehr Angst, als zu sagen: Das will ich nicht.

Seit ich das weiß, bin ich zwar immer noch verblüfft, wenn Unternehmen einfach immer starr denselben Weg gehen, aber ich versteh es besser. Conny nennt es die Pfadabhängigkeit: Es wäre ja richtiggehend blöd, alles das, was man sich aufgebaut hat, und alle Investitionen einfach über Bord zu werfen, vor allem dann, wenn das alte Business noch Geld abwirft. Wer möchte der CEO sein, der dafür Verantwortung übernimmt? Lasst mich das klarstellen: Transformieren tut weh und Erfolgsgarantie gibt es keine. Aber die Prügelknaben und Opfer der Transformation sind üblicherweise ohnehin die mittleren Manager:innen, die immer alles als Letzte mitkriegen und dann aber austragen müssen.

Hier mache ich mal einen Punkt. Natürlich haben wir über noch viel mehr gesprochen und sind mehr in die Tiefe gegangen. Hört am besten einfach rein und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich auf eure Kommentare! 

Mein Gast Dirk Kannacher ist Nachhaltigkeitsdenker und Ermöglicher. Er ist seit rund 11 Jahren bei der GLS Bank und seit Oktober 2017 Mitglied des Vorstands. Ich spreche mit ihm über die Zukunft der Bankenbranche, die Notwendigkeit zur Veränderung und die Vorbildfunktion von Unternehmenslenkern.

Lasst mich mit einem Beispiel beginnen, das mein Verständnis von Banken erklärt: Mit 19 Jahren überlegte ich kurzzeitig, einen Kredit aufzunehmen und mir eine Wohnung zu kaufen. Von Vorteil: Die Mieteinnahmen wären höher gewesen als die monatlichen Raten. Ergo ermutigte mich die Bank zu diesem Schritt, den ich dann doch nicht gemacht habe. Aber – und das ist der Punkt: Meiner Meinung nach hat die Bank mit dieser Beratung genau das getan, was ich von ihr als Institution erwarte: Sie sorgt dafür, dass die Wirtschaft funktionieren kann. Das tut sie, indem sie eine Mittlerfunktion zwischen Unternehmen und Menschen einnimmt, die ihr Geld auf Konten parken und denen, die einen Kredit benötigen und sich dieses Geld leihen. Mit Dirk spreche ich darüber, dass dieser Ursprungsgedanke zwar bei deutschen Banken noch verankert ist, bei den großen, internationalen Banken aber nur noch wenig Raum einnimmt.

Banken und ihre Kunden sind mit verschiedenen Herausforderungen konfrontiert: Der Null- oder gar Minuszins, die Zinsmarge – also das Verhältnis zwischen Einlagen und Kredit – und die gestiegene Regulatorik. Dazu kommt der große Bereich der Digitalisierung und die damit verbundene Prozesseffizienz. Gleichzeitig verändern sich die Wünsche der jungen, technologieaffinen Kundengeneration. Das klassische Geschäftsmodell der Banken ist also gefährdet und benötigt neue Ansätze und Lösungen, um den Herausforderungen der Zeit zu begegnen.

Man kennt es: Viele Unternehmen möchten die Unternehmenskultur zum Positiven hin „ändern“ und stellen extra Personen ein, die diese undankbare Aufgabe federführend übernehmen sollen. Dabei ist Kultur nichts, das man aktiv steuern kann. Vielmehr formiert sich Kultur aus sich selbst heraus und orientiert sich dabei an Werten und Vorbildern. Deshalb gibt es bei der GLS Bank keine Dienstautos, auch nicht für die Vorstandsmitglieder. Denn wie kann ein Unternehmen Nachhaltigkeit propagieren, wenn es diese nicht selbst lebt – angefangen bei der Führungsspitze? Dirk und ich sind uns einig: Das „Vormachen“ der Führung ist die wichtigste Aufgabe, wenn eine Kulturänderung und ein Bewusstsein für Themen wie Nachhaltigkeit geschaffen werden sollen. Das nehme ich mir selbst schon lange zu Herzen: Was nützt es, wenn ich meinem Team Fahrräder zur Verfügung stelle, selbst aber nur mit dem Auto zur Arbeit fahre? Die 16-Kilometer-Fahrt von meinem Zuhause in die Innenstadt ist bei mir mittlerweile zur Gewohnheit geworden – und das Sportstudio spare ich mir obendrein auch noch.

In welchen Bereichen seid ihr Vorbild für eure Kolleginnen und Kollegen? Ich freue mich über eure Meinungen und Kommentare zu diesem Gespräch!

Das ist die Start-up-Realität: Man hat eine Idee, an der man am liebsten arbeiten würde, aber auch einen ersten Kunden, den man zufriedenstellen möchte. Beides gleichzeitig geht nicht. Also muss die Idee warten. In so einer Situation käme ein Investor, der einem mit ausreichend Kapital den Rücken freihält, sehr gelegen. Aber wie findet eine Start-up-Unternehmerin oder ein Start-up-Unternehmer jemanden, der nicht nur möglichst viel für sein Geld herauskriegen möchte und dem jungen Unternehmen, das Risiken eingehen und wachsen will, seinen Willen aufzwingt? Wie findet er oder sie stattdessen einen geeigneten Partner, der das Start-up nicht nur mit Geld, sondern möglichst auch mit Beratung und seinem Netzwerk unterstützen wird?

Obwohl Venture Capital nichts Neues ist, sind Investments von der Stange und Standardverträge noch immer die Regel. Das ist auch nicht unbedingt schlecht, viele Start-ups würden sonst keine Finanzierung bekommen. Aber das sind nicht die Investments, mit denen Jodok Batlogg sich zufriedengeben würde. Ich habe euch Jodok schon in einer früheren Folge („Von der Idee zum Unternehmen“) als Serial-Entrepreneur vorgestellt. Er kann und will gar nicht anders, als ständig innovativ zu sein und etwas Neues zu schaffen. Was ihm dabei hilft, sind sein enormes Durchhaltevermögen und nicht zuletzt seine unglaublich umfangreiche Erfahrung im Pitchen. Diesmal sprechen wir darüber, wie er die Finanzierung für seine Start-ups immer wieder aufs Neue aufstellt. So viel gleich vorweg:

• Einmal pitchen reicht nicht.
• Überzeugung lässt sich nicht vortäuschen.
• Investmentverträge sind besser maßgeschneidert als von der Stange.
• Grow-ups sind nicht die neuen Start-ups.

Ich bin übrigens selber gerade dabei, wieder ein Start-up zu gründen, hört hier, wie Andrea Kuhfuß und ich QLab gegründet haben.

Das Unternehmen, das Investoren und Start-ups zusammenbringt und das Jodok erwähnt, heißt Dealroom.

Das ist eine scheinbar simple Frage, aber in Janna Philipps Erfahrung keine, auf die man befriedigende Antworten erhält. Sie ist erfahrener Agile Coach und Consultant für Digitale Kultur bei der esentri AG. Sie gehört zu dieser Generation, die Agilität schon an der Uni und im IT-Sektor als etwas Selbstverständliches kennengelernt hat und dann feststellen musste: In der Mehrheit der Unternehmen ist das noch gar nicht die Realität.

Erstmals getroffen habe ich Janna auf einer Konferenz, auf der sie – wie sie es regelmäßig tut – über ihre Philosophie gesprochen hat, die ich so zusammenfasse:

"Stell dir vor, Menschen würden jeden Morgen aufwachen und sich auf die Arbeit freuen."

Ja, genau so stelle ich mir das vor, auf das ich selbst mit meinen Kolleginnen und Kollegen hinarbeite. Ob man das jetzt agil nennt oder anders, ist eigentlich egal. Es geht nicht um das Wie, sondern um das Ziel. Ich glaube auch, wir bräuchten keine Agile Coaches, wenn die Führungskräfte wüssten, wo sie ihre Mannschaft in der Transformation hinführen sollen. Janna hat dafür eindringlichen Vergleich: Angestellte ohne Führung oder mit einer Führung, die nicht weiß, wo es hingeht, in eine Transformation zu schicken, ist, wie eine Horde Kleinkinder über die voll befahrene Autobahn laufen zu lassen und zu erwarten, dass sie alleine auf der anderen Seite ankommen werden. 

Aber hört euch lieber an, was Janna selbst erzählt. Ich hab viel gelernt und mich super mit ihr unterhalten. Jetzt wünsche ich euch viel Spaß beim Hören!

Ihr könnt dieses Phänomen nun Skalierung oder Transformation nennen, aber am Ende ist es dasselbe: Agilität beginnt mit einzelnen Teams, die anfangen, schneller zu liefern. Das fällt auf und bald schon wollen auch andere Teams in der Organisation schneller liefern. Die Erfolgsgeschichte von Scrum ist so gesehen ganz einfach: Liefern schafft Vertrauen schafft Erfolg.

Die Transformation kommt dann einfach, ob man will oder nicht. Aber eine erfolgreiche Transformation, die kommt nur, wenn man sie will. Unsere Kolleginnen und Kollegen Ellen Thonfeld, Kathrin Tuchen, Christoph Schmiedinger und Carsten Rasche haben genau zu diesem Thema ein Buch geschrieben, das im Dezember 2020 erschienen ist: Agile Transformation – Der Praxisguide zum Change abseits des Happy Path.

Hört mal rein in das Gespräch von Alex und mir. Mir hat es Spaß gemacht und jetzt bin ich gespannt auf eure Kommentare!

Ich spreche mit ihr darüber, was das Format Working Out Loud beispielsweise von Weltcafés oder Open Spaces unterscheidet, warum Lernzeit bei Bosch Arbeitszeit ist – selbst wenn jemand lieber Spitzenkoch als Agilist werden würde – und was es für sie heißt, neben ihrer Hauptberufstätigkeit ein eigenes Unternehmen zu gründen und zum Fliegen zu bringen.

Ich hab wieder viel gelernt. Hört mal rein!

Bild: Kai R. Joachim

Matthias arbeitet unter anderem mit Innovationlabs, um professionell und gezielt Ideen zum Erfolg zu bringen. Mit der Methode Lean-Start-up hat er besonders gute Erfahrungen gemacht. Dazu hat er auch diesen Blogbeitrag geschrieben. Ich hab wieder einmal spannende Einblicke bekommen. Hört mal rein!

Mein Gast und Kollege Christoph Schmiedinger berät Großbanken bei der agilen Transformation. Vor Kurzem hat er genau darüber ein Whitepaper geschrieben. Ich hab wieder viel gelernt. Hört mal rein!

Moritz möchte das Bild ändern, das wir von der öffentlichen Verwaltung haben (darüber schreibt er auch in diesem Blogbeitrag "Die Begeisterung für Agilität in der öffentlichen Verwaltung"). Wie einfach es ist, auch in Ministerien und Rathäusern mit dem persönlichen Kanban Board, Retrospektiven und Backlogs zu arbeiten, schildert uns mein Kollege, der sich selbst als Verwaltungskind bezeichnet. Wir sprechen über Tipps und Tricks, mit denen man simple agile Praktiken selbst in bürokratisch geprägten Organisationen einführen kann. Das gilt nicht nur für die öffentliche Verwaltung, sondern auch für Konzerne.

Was ich Moritz auch frage: Wie findet die öffentliche Verwaltung junge Leute, die mit anpacken wollen? Für mich und wahrscheinlich für viele von uns ist es eine neue Erkenntnis, dass junge Menschen in die Verwaltung gehen, um ihre Region voranzubringen. Moritz hat spannende und engagierte Persönlichkeiten getroffen, die eine offene Haltung mitbringen, die den Verwaltungen nützen könnte. Gestalten statt verwalten lautet das Motto.

Tolles Motiv, wie ich finde. Hört mal rein!

Moritz und ich planen jetzt auch ein Meetup zu agilen Verwaltungshacks. Alle Termine unserer Meetups findet ihr hier.

Das Unternehmen Kurswechsel in Bremen ist eine Beratung für agile Organisationsentwicklung, die aus der agilen Softwareentwicklung von HEC hervorgegangen ist. Ihr Name ist Programm: Die Kurswechsler und Kurswechslerinnen beraten kleine und große Unternehmen dabei, den Kurs zu wechseln und neue Arbeits- und Organisationsformen auszubilden. In dieser Folge erzählen Arne und Benedikt, wie sie als Organisation intern funktionieren und mit welcher Haltung sie die Unternehmen beim Kurswechsel beraten. Tief eingebettet in ihre Haltung sind drei Prinzipien: Einladung zur Veränderung, Transparenz und Vergemeinschaftung.

Hört mal rein!

Jürgen ist Gründer und Geschäftsführer von Corporate Culture Consulting. Er legt den Fokus auf den Kern von Employer Branding: die Unternehmenskultur und die Werte dahinter. Im Podcast hört ihr, dass das nachhaltigste Employer Branding das authentische ist. Aber was heißt das für die Unternehmen konkret? Welche Fähigkeiten und welches Wissen brauchen wir dafür? Gibt es Vorbilder, an denen wir uns orientieren können? Und was können wir selber machen, ohne uns gleich externe Hilfe zu suchen? Lest dazu auch dieses spannende Interview, das ich mit Jürgen geführt habe.

Ich habe wieder viel dazu gelernt. Hört mal rein!

Schaut auf die Webseite von Corporate Culture Consulting. Hier findet ihr das Kommunikationsmodell für eine nachhaltige Personalstrategie leicht verständlich grafisch dargestellt.

Wir haben übrigens diesen Podcast noch vor den ersten Corona-Maßnahmen in Österreich im Wiener Büro von borisgloger aufgenommen.

Foto Credits: DEBA

TEAMWILLE, 2004 von Johannes Wille gegründet, begann 2011 zu einer größeren Organisation zu werden (übrigens schön in diesem Blogbeitrag beschrieben) und ist heute mit circa 50 Personen ein erfolgreiches Beratungs- und Trainingshaus, das sich auf Projektmanagement und Organisationsentwicklung spezialisiert hat. Mit Ricarda Memel (u.a. Mitglied des Unternehmensführungskreises) und Matthias Kuhnert (Agile Coach) spreche ich über die Phasen der Entwicklung von TEAMWILLE und ihren Ansatz, die Mitarbeitenden zu beteiligen. Ricarda erzählt mir, wie ihre Söhne sie dazu inspiriert haben, das Piraten-Vergütungsmodell einzuführen und Matthias spricht u.a. darüber, wie man eine Organisation, in der Kolleginnen und Kollegen mitbestimmen dürfen, aufbaut.

Ich war tief beeindruckt von meinem Besuch bei TEAMWILLE: Man kommt rein und steht erst einmal vor einer Seilbahngondel, die Meetingräume sind nach den Seven Summits oder Seven Peaks benannt und entsprechend gestaltet. Es gibt eine große Gathering Area und das Büro ist total freundlich. Die Räume verkörpern die Werte, für die TEAMWILLE steht: anspruchsvoll, menschlich, neugierig. Es ist dem Team wichtig, diese Werte in jedem Augenblick zu leben und immer vom Menschen auszugehen.

Aus diesem Grund sind die Menschen hinter TEAMWILLE nach der Beschäftigung mit Holocracy, die ihnen (mir übrigens auch) zu bürokratisch war, auf die Soziokratie gestoßen und haben Elemente davon in ihrem Unternehmen eingeführt. In unserem Gespräch geht es nicht um die Methode Soziokratie und die vier Prinzipien (Konsent, Kreisorganisation, doppelte Verknüpfung und offene Wahl siehe hier), sondern um die Haltung. Wer mehr über diese Haltung erfahren will, der kann sie aus unserem Gespräch herausfühlen. Hört mal rein!

Hier geht's zur Webseite von TEAMWILLE.

Eine gute erste Anlaufstelle ist das Soziokratie Zentrum, das ihr unter Soziokratiezentrum.org findet.

Zur Haltung in der Soziokratie empfehle ich euch das Buch von Barbara Strauch & Annewiek Reijmer "Soziokratie: Kreisstrukturen als Organisationsprinzip zur Stärkung der Mitverantwortung des Einzelnen".

Ich frage Stefanie dann weiter zum Thema Führungskraft und welche Qualitäten gerade Frauen in die agilen Szene einbringen können und worin möglicherweise gerade der Vorteil von “weiblicher” Führung liegt. Besonders gefallen hat mir ihr Hinweis, dass eine Führungskraft Teamentwickler ist: Womit sie mir aus der Seele spricht. Ich sehe es so, dass der ScrumMaster u.a. Teamentwickler ist.

Sie schildert an vielen kleinen Beispielen, wie agile Führung geht. Hört mal rein!

Die Kommunikationslotsen führen gemeinsam mit Organisationen tiefgreifende Transformationen durch. Sie sagen von sich: "Wir sind bei der Erhöhung der Selbstkenntnis behilflich. Wir schaffen Kontexte, in denen Menschen ihr Potential entfalten. Wir führen soziale Technologien ein, die kollektive Wahrnehmung und Intentionsbildung ermöglichen. Partikularinteressen werden so überwunden. Kollektive Intelligenz wird erfahrbar." Einen Eindruck davon, wie das geht, bekommen wir im Interview. Hört mal rein!

Prof. Dr. Uwe Haneke – Professor für BWL und betriebswirtschaftliche Informationssysteme – Professor für effektive Softwareentwicklung und Agile Coach – und Prof. Dr. Neumann stellten sich dieser Herausforderung und begannen vor einiger Zeit damit, ihre strategischen Entwicklungsprojekte an der Hochschule Karlsruhe agil aufzustellen. Nach anfänglichen Schwierigkeiten sind mittlerweile einige ihrer neuen Praktiken sogar in die operative Arbeit der Hochschulverwaltung durchgedrungen.

Für mich ist dieses Beispiel aus dem agilen Projektalltag wieder ein Hinweis darauf, dass Veränderung natürlich von “oben gewollt” werden muss, aber eigentlich am Rande einer Organisation beginnt.

Hört mal rein, es lohnt sich.