Content – darum soll sich mal lieber die Marketingabteilung kümmern, oder? Mit dieser Einstellung passiert das, was wir gerade überall sehen. Man stellt noch ein paar Leute ein, damit man noch ein paar Kanäle bedienen kann – auch wenn man sich damit noch ein paar zeitfressende Freigaberunden aufhalst. Klar, Content ist noch immer King. Aber ist es wirklich notwendig, so einen Riesenaufwand dafür zu betreiben? In dieser Folge sprechen wir über ein paar spannende Ideen, wie wir das alles besser organisieren können.

Viele Kommunikationsberater:innen würden sagen: Ihr müsst mehr Content produzieren. Patrick Rembe sagt: Ihr müsst euren bestehenden Content besser nutzen. Der ehemalige Journalist begann seine Laufbahn bei Springer im Lokalteil der Berliner Morgenpost und der Welt und ist dann über das Fernsehen ins Marketing gekommen. Nach einem Stopp in einer Werbeagentur arbeitete er bei einem großen deutschen Fotobuch-Hersteller, wo er eine zentrale europaweite Content-Datenbank etablierte. Diese Aufgabe führte ihm vor Augen, wie viel Optimierungspotenzial es bei Content-Prozessen noch gibt. Darum gründete er 2020 mit Let’s talk about Content sein eigenes Beratungsunternehmen. Das Ziel: Content organisierbar und verwertbar zu machen – und letztlich den Menschen in den Unternehmen die Arbeit zu erleichtert.

Es ist verrückt, wie viel Content in jedem Unternehmen produziert wird. Vor allem, wenn man den Begriff wie Patrick Rembe bewusst weit fasst: „Eigentlich ist alles, was wir machen, Content. Alles hat einen Inhalt, den wir irgendwie verbreiten oder ablegen müssen“. Das gilt für den guten, alten Blog-Artikel und das PR-Interview genauso wie für das Protokoll, die Präsentation, all die bunten Miro-Boards zur Ideenfindung – und was eben sonst noch irgendwo rumliegt.

Zusammengenommen steckt in diesen Inhalten nichts Geringeres als das Wissen der Organisation. Vielen scheint aber nicht so richtig klar zu sein, auf welchen Ressourcen sie da sitzen. In der Regel werden Inhalte ein, zweimal verwendet und dann vergessen, obwohl man sie noch viel öfter ausspielen könnte. Andere landen direkt im Datenfriedhof. Aus den Augen aus dem Sinn. Für Patrick Rembe ist klar: „Der Wertschöpfungsaspekt ist hier noch nicht angekommen.“

Genau um diesen Aspekt geht es dem Kommunikationsexperten. Content ist für ihn ein werthaltiges Stück Unternehmensgut statt nur ein Mittel zum Zweck der Aufmerksamkeitsgenerierung. Deshalb konzentriert er sich auf die bessere Nutzung existierender Inhalte. Wir werden nicht mehr ständig neuen Content für jeden Kanal produzieren können. Wir müssen verwenden, was da ist – und lernen, diese Inhalte zu verwerten.

Patrick Rembe startet die Arbeit mit seinen Kunden gerne in kleinen, stark betroffenen Bereichen. Dabei fokussiert er sich zunächst auf den Prozess. Wer ist an der Erstellung von Content beteiligt? Wer nutzt ihn? Wo wird er abgelegt und wie innerhalb des Unternehmens kommuniziert? Wie geht es dann weiter? „Wenn Menschen in einem Workshop zusammensitzen und das visualisiert bekommen, fallen ihnen oft schon die Schuppen von den Augen“, so der Kommunikationsexperte.

Patrick Rembe ist überzeugt: Es braucht eine dezentrale Produktion von Content, aber die Ablage und Verbreitung muss zentralisiert sein – allein schon aus Automationsgründen. Darum empfiehlt er, auch das Gespräch mit den CRM-Verantwortlichen zu suchen. Erst wenn ich eine Art Anforderungskatalog habe und weiß, welche Bedürfnisse die Mitarbeiter:innen haben, macht es Sinn, sich über die technische Lösung Gedanken zu machen. Das eine All-in-one-Tool gibt es (noch) nicht.

Wie jeder Transformationsprozess frisst auch dieser erst einmal interne Ressourcen. Aber die Investition rechnet sich doppelt und dreifach. Patrick Rembe schätzt, dass zwischen 20 und 30 % der Zeit pro Mitarbeiter:in frei werden können. Diese Zeit kann dann in die Weiterentwicklung, die Erstellung von noch besseren Inhalten und andere Einsatzbereiche fließen.

Inhalte können überall, zu jeder Zeit verfügbar gemacht werden – und es kommen ständig neue Kanäle dazu. Patrick Rembe sieht darum das Headless CMS (Content Management System) auf dem Vormarsch: „Der Trend ist, unabhängig vom Kanal Daten zu generieren und dann in den jeweiligen Kanal über eine Schnittstelle zu publizieren.“ Das funktioniert bidirektional und das Feedback fließt zurück in die Datenbank (Bewertungen, Kommentare usw.). Dadurch lassen sich Inhalte auch besser bewerten.

Neue AI-Lösungen lassen auch vermuten, wie Content in Zukunft besser organisiert werden kann. Tools wie ChatGPT ermöglichen es, massenhaft Content auf unterschiedlichsten Wegen zu erreichen und (automatisiert) neu zu verwerten. Für Patrick Rembe ein Riesenpotenzial: „Das ist eine Vision, wie man mit Content umgehen kann. Einfach eine Phrase eingeben und schauen: Was habe ich eigentlich zu diesem Thema?“ Das kann auch organisationsübergreifend funktionieren. Ich könnte damit theoretisch den Wissenstransfer zwischen kollaborierenden Unternehmen massiv vereinfachen.

Die Lösungen sind da oder im Entstehen. Was noch fehlt, ist das Umdenken in den Organisationen. „Ich glaube, dass wir in den nächsten Jahren eine Konsolidierungsphase erleben werden, was das Thema Content angeht. Der Aufwand wird weiter explosionsartig steigen und irgendwann wird es eine Art Kollaps geben“, so mein Gesprächspartner. Spätestens dann müssen sich alle damit beschäftigen. Warum also nicht gleich?

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freue mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast:

• Ein Edu-Start-up auf dem Weg zum Gigacorn – mit Andreas Tschas (Gründer von Glacier)
• Der Change als Story – mit Jaana Rasmussen (borisgloger)

Aus meinem Blog:

• Über das Schreiben & Gedankenfreilegen
• Ein Diagnose-System, das Ignoranz erkennt.

Aus dem borisgloger-Blog:

• Double-loop learning: Wie Lernen zum Kulturwandel führt
• Nutzen vor Ästhetik – Arbeit sichtbar machen

Wir stecken mitten in einem Generationenwechsel, dessen Konfliktpotenzial sich gerade sichtbar entlädt. Die Babyboomer verabschieden sich in den Ruhestand und hinterlassen uns unzeitgemäße, über-bürokratischen Versorgungs-Apparate. Gleichzeitig entscheiden sie aber noch immer über die Zukunft der jüngeren Generationen.

Das beste Beispiel ist zugleich das traurigste: Unser Schulsystem verschlingt immer mehr Geld und liefert trotzdem immer schlechtere Resultate. Also bürokratisiert man weiter und weiter, bis das System endgültig am Ende ist. Während der Veränderungsdruck in der Wirtschaft schon vor zwanzig Jahren klar spürbar war, mahlen die Mühlen in der Bürokratie langsam. Es ist Zeit für echte Reformen.

Andrea Schaffar lässt sich nicht in eine Schublade stecken – und genau das macht sie aus. Gestartet in der Kommunikationswissenschaft wechselte sie in die Soziologie und ist heute Postdoc an der Uni für angewandte Kunst Wien sowie an der Universität Salzburg. Mit dem Lehrgang Cross Disciplinary Strategies hat sie einen Weg gefunden, ihre vielfältigen Interessen zu verknüpfen und dem gefürchteten Elfenbeinturm an der Uni zu entkommen. Andrea Schaffar ist überzeugt, dass die Forschung ihren Weg in die Gesellschaft finden muss. Darum ist sie seit Jahren auch als Unternehmerin aktiv und nutzt ihr Wissen als Organisationsentwicklerin sowie Gruppendynamikerin. Sie ist außerdem scharfe Kritikerin des Schulsystems und hat das innovative Lernprojekt Lernarena mitgegründet.

Zu meiner Studienzeit wurde einem an der Uni noch theoretisch die Welt erklärt. Andrea Schaffar ist überzeugt, dass wir eine neue „Praxis-Theorie“ brauchen. Seit einigen Jahren zeichnet sich ein Paradigmenwechsel in der Forschung ab. Beim Lehrgang Cross Disciplinary Strategies ist das klar erkennbar: „Wir haben den Spieß einfach umgedreht. Es geht nicht mehr darum, in einem Bereich kompetent zu werden, sondern das Kompetente ist, auf die Situation zu schauen und dann zu wissen, wo ich was dazu holen muss, wo ich andere brauche, mit denen ich kooperieren muss.“ Agile goes science!

Für die Wissenschaft ist das ein neuer Zugang zum Erkenntnisgewinn. An die Stelle von Schrebergarten-Denke tritt das cross-disziplinierte Lernen. Den praktischen Mehrwert dieses Zugangs führte Andrea Schaffar mit ihrer eigenen Dissertation zum Wiener Wohnbau vor Augen. Statt sich nur mit theoretischen Problemstellungen des Wohnungsbaus zu beschäftigen, fragte sie soziologisch: „Wie entstehen Communities, wie entstehen soziale, funktionierende Umfelder und Nachbarschaften? Das sind Fragen, die oft gar nicht angeschaut werden.“ Dabei wird es ab diesem Punkt erst richtig spannend!

Meine Gesprächspartnerin engagiert sich nicht nur in der Forschung für ein neues Projekt-basiertes Lernen, sondern gründete 2015 auch ein eigenes Schulprojekt, bei dem der Aufbau von Medienkompetenz stark priorisiert war. Dabei war man sich einig, dass klassische Schule falsch strukturiert ist und die Kinder nicht ausreichend auf zukünftige Herausforderungen vorbereitet werden: „Um Menschen zu Medienkompetenz zu begleiten, brauchen sie Freiheit und das funktioniert im bestehenden Schulsystem nicht. Unser Schulsystem versucht, Kompetenzen zu managen. Kompetenz ist aber etwas sehr Individuelles“, findet die engagierte Gründerin klare Worte. Wir wissen längst, dass Gleichmacherei rein gar nichts bringt (dazu hier mehr). Kinder lernen besser, wenn sie selbst gestalten können – das bestätigt sich bei jedem einzelnen unserer Scrum4Schools-Projekte.

Warum ändert sich dann nichts im Schulsystem? Ich behaupte, dass sich das System gar nicht ändern will (vgl. dazu auch diesen Blog-Beitrag und diese Podcast-Episode). An dem aufgeblähten Bürokratie-Apparat hängen eine Menge Versorgungsjobs und Machtverhältnisse, die erhalten werden wollen. Nicht immer zum Wohl unserer Kinder. „Wir haben besonders in Österreich eine extrem paternalistische Kultur. Es gibt immer diese Annahme: Oben weiß man besser als unten, was richtig ist – gerade im Bildungssystem“, so Andrea Schaffar. Dieser Irrglaube fällt uns gerade spektakulär auf den Kopf.

Angesichts der Herausforderungen, vor denen wir stehen, müssten wir den Kindern beibringen, wie Entrepreneure zu denken. Insofern trifft Andrea Schaffar mit ihrer sehr deutlichen Aussage den Nagel auf den Kopf: „Wie sollen Menschen in einer Demokratie selbst steuerungsfähig sein und eben auch selbst entscheiden, wenn die Organisationen, mit denen wir zu tun haben, inklusive den Bildungsorganisationen, eigentlich alles Diktaturen sind?“ Vielleicht braucht es noch mehr Druck auf diese Institutionen, bevor sie wirklich bereit sind, sich zu verändern. Ich bin überzeugt, dass dieser Druck zunehmen wird. Es ist nur eine Frage der Zeit.

Als ich vor einiger Zeit ein großes Unternehmen beraten habe, war man dort der Meinung, dass wir die jüngeren Führungskräfte resilient gegenüber den älteren machen sollten. Immerhin müssten diese noch 20 Jahre aushalten, bevor sie dann übernehmen können. Hä? Wie soll das denn gehen? Andrea Schaffar sagt ganz richtig: „So funktioniert Sozialisation nicht. […] Es braucht die Jungen, es braucht die Veränderung und es braucht den Rahmen, so etwas zu machen. Man muss auch verlangen dürfen, dass sich Ältere ändern.“

Über den Generationenkonflikt in den Führungsetagen habe ich bereits mit Kathleen Hamilton von Force of Nature ein spannendes Gespräch geführt. Dieser Konflikt zieht sich aber auch in unsere politischen sowie bürokratischen Institutionen, wie Andrea Schaffar bestätigt: „Die Generation, die an der Macht ist, gleicht ihre Perspektive nicht mit anderen ab.“ Stattdessen macht man Klientelpolitik für die, die eben gerade das Sagen haben – und das sind meist eher die älteren Semester. Zukunftsweisende Politik sieht anders aus und sinnvolle Debatten zum Klimawandel, zur Neugestaltung des Schulsystems oder auch zum leidigen Pensionsthema können nur generationenübergreifend geführt werden.

Insofern kann ich meinen Aufruf an die Führungskräfte da draußen (egal ob in der Wirtschaft, Politik oder Verwaltung) nur noch einmal bekräftigen: Sprecht mit jungen Menschen darüber, wie sie die Zukunft gestalten möchten, und holt sie nicht nur ins Boot, sondern setzt für sie um, was sie umgesetzt haben wollen. Lasst euch auf die Veränderungen ein. Das „Schlimmste”, was passieren kann, ist, dass ihr voneinander lernt, die Jungen recht haben und daraus auch eine bessere Zukunft für die Älteren entsteht.

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast:

• Kinder brauchen keine Lehrer:innen, sondern Lernbegleiter:innen – mit Roland Dunzendorfer (Mitgründer des Vereins Colearning)
• Wir wollen unsere Kinder gar nicht besser ausbilden – mit Horst Költze (Autor) und Anna Czerny (Scrum4Schools by borisgloger)

Aus meinem Blog:

• Kinderfeindliche Gesellschaft: Warum wir eine neue Haltung brauchen
• Wir brauchen den Paradigmenwechsel jetzt

Aus dem borisgloger-Blog:

• Die Begeisterung für Agilität in der Verwaltung
• Eine Scrum4Schools-Projekt-Rückschau mit Physiklehrer Ivan Topic

Foto-Credits: Luiza Puiu

Frank Keuper ist ein echter Tausendsassa. Er studierte BWL, promovierte im Bereich Produktionsplanung und -Steuerung und habilitierte im Themenbereich Systemtheorie und Kybernetik. Danach lehrte er als Universitätsprofessor in Deutschland, China sowie Russland und arbeitete zwischendurch für internationale Top-Strategieberatungen. Daneben fand der neugierige Vogel, wie er sich selbst bezeichnet, auch noch Zeit, sich unternehmerisch zu engagieren. Heute ist er einer der Managing Partner bei New Rationale, einer Boutique-Strategie- und Transformationsberatung in Hamburg. Frank Keuper begleitet mittelständische Unternehmen in Deutschland bei der Entwicklung von Wachstumsstrategien mit dem Fokus auf Responsibility und Sustainability. Oder wie er es nennt: Fairstainability.

Mit New Rationale positionieren sich Frank Keuper und seine Partner als nachhaltige Wachstumstreiber im deutschsprachigen Beratungsmarkt. „Profitable Growth x Fairstainability“, so die Kernbotschaft. Frank erklärt, was das bedeutet: „Wir wollen Wachstumsstrategien entwickeln, deren Motor ausschließlich Fairstainability ist. Denn, wenn ich den Impact eines Unternehmens in puncto ökologischer Nachhaltigkeit und gesellschaftlicher Verantwortung so gestalte, dass er einen Mehrwert für alle Stakeholder und Kunden generiert, dann habe ich eine überproportional positive Wirkung, z. B. auf den Total Shareholder Return.“

Die berechtigte Frage, die sich dabei stellt: Geht denn Wachstum noch in Deutschland, vor allem für Mittelständler? Immerhin werden die Märkte tendenziell enger und viele sagen mit Blick auf die USA und Asien, dass der Zug ohnehin längst abgefahren wäre. Der Ansatz von New Rationale ist insofern spannend, weil das Beratungsunternehmen Nachhaltigkeit und Verantwortung als Wachstumsmotor in den Mittelpunkt stellt und damit klar kommuniziert: Wer nachhaltiges und verantwortungsvolles Handeln in der DNA des Unternehmens verankert, legt enormes Wachstumspotenzial frei. Vielleicht brauchen wir genau ein Narrativ wie dieses als niederschwelligen Anreiz für die Transformation.

In den USA und Asien gibt es mittlerweile so kurze Innovationszyklen – unsere Firmen können davon nur träumen. Kein Wunder, wenn man sich ansieht, was dort an Geld reingepumpt wird. Frank Keuper sieht das Problem aber insbesondere hierzulande auch darin, dass Innovation zu linear gedacht werde. Es wird zwar schrittweise verbessert, aber an die großen Neuentwicklungen traut sich keiner ran. Es ist eben gemütlicher in der Komfortzone – bis man irgendwann vor der Klippe aufwacht und das Chaos ausbricht.

Mein Gesprächspartner macht sich für ein neues Innovationsdenken stark: „Wir müssen Innovation nicht mehr nur linear, sondern intertemporal denken und umsetzen. Lineares Innovieren ist nichts anderes als die Entwicklung vom iPhone 1 zum aktuellen iPhone oder von Netflix-Staffel 1 House of Cards zu Staffel 13. Jede dieser Innovationen auf dem beschrittenen linearen Weg ist besser, schneller, cooler und mit höherer Funktionalität ausgestattet, aber nicht wirklich neu. Das Problem beim linearen Innovieren besteht darüber hinaus auch darin, dass wir nicht nur die Funktionalität linear in die Zukunft fortschreiben, sondern auch die mit den Innovationen einhergehenden Kollateralschäden in den Bereichen Responsibility und Sustainability.

An die Stelle eines linearen Innovierens muss daher ein intertemporales Innovieren treten. Wie im Science-Fiction-Blockbuster Tenet. Bei Tenet gibt es ein sich anbahnendes Problem in der Zukunft, wie z. B. bei uns der Klimawandel oder das generelle Überschreiten der planetaren Grenzen. Man lässt bei Tenet eine Gruppe von Menschen in die Vergangenheit reisen, um herauszufinden, welche Fehler gemacht wurden. Die andere Gruppe reist in die Zukunft, um zu schauen, welche Katastrophe in der Zukunft, durch Entscheidungen in der Gegenwart, entsteht. Das heißt, beim untertemporalen Innovieren bewegt sich die eine Analyse in Richtung Zukunft. Sie sieht, was schon bald kommen wird. Die andere Analyse nähert sich der Vergangenheit, expliziert noch einmal was war. Die dritte betrachtet die Gegenwart, sie demaskiert den Status quo. Indem sie alle kommunizieren, schließen sie die Zeit kurz. Eine dadurch manipulierte Gegenwart führt zu einer alternativen, vom Unternehmen gestalteten Zukunft. So entstehen produktive Unternehmens- und Geschäftsstrategien sowie Produkte und Leistungen, die zukunftsfähig sind: profitabel, ökologisch nachhaltig und gesellschaftlich verantwortungsvoll.

Was sagt uns das über die Innovationsfähigkeit im Unternehmen? Es ist eigentlich ganz einfach: Wir müssen uns kritisch sowohl mit den Entscheidungen von gestern als auch mit den Herausforderungen von morgen beschäftigen und diese Perspektiven miteinander matchen. So können wir Ideen und Maßnahmen entwickeln, um einen neuen Weg einzuschlagen. Für alles, was war, haben wir mehr als genügend Daten. Für alles, was kommen wird, bleibt uns nur die Vorstellungskraft. Genau diese Visionsarbeit muss man in den Führungsetagen entsprechend priorisieren. Sonst läuft man nur planlos rum.

Wenn man nicht immer in derselben Suppe schwimmen will, hilft der Blick über den Tellerrand. Genau diesen vermisst Frank Keuper aber in Deutschland und Europa. Man hänge zu sehr in der operativen Arbeit fest, statt sich auf die drängenden Zukunftsfragen zu fokussieren. „Eigentlich sollten sich Politiker null mit administrativem Kram beschäftigen.Sich ernsthaft zu fragen, welches Gesetz wir brauchen, damit irgendwelche Muffen und Schrauben ineinanderpassen? Das können hoch bezahlte und pfiffige Beamte sowie Verwaltungsangestellte machen. […] Von Politik erwarte ich mir Visionen“, gibt der Strategieberater zu denken.

Aber auch in den Vorständen vieler (mittelständischer) Unternehmen kämpft man mit ähnlichen Problemen. „Wenn ich als CEO 80 % meiner Zeit mit dem Tagesgeschäft verbringe, ist das nicht gut fürs Unternehmen“, erklärt Frank Keuper. Er sieht die C-Levels dringend gefordert, sich von den operativen Agenden freizuschaufeln und stattdessen auf Themen wie Strategie, (Employer) Brand und Innovationsfähigkeit zu konzentrieren. Dabei sind die Unternehmen gut beraten, wenn sie ihre Führungsetagen noch viel diverser gestalten: „Wir müssen sowohl im Vorstand als auch im Aufsichtsrat viel mehr bereit sein, andere Expertisen zuzulassen, über den Tellerrand zu schauen. Denn nur dadurch bekomme ich auch Innovation.“

Hört einfach ‘mal rein, wenn ihr wissen wollt, was eigentlich eine Strategieberatung genau macht, wie Mittelständler nachhaltig wachsen können und welche Trends man fürs eigene Unternehmen im Auge behalten sollte.

Aus meinem Podcast:

• Transformation braucht Raum auf allen Ebenen – mit Angelika Weis (Arbeitsliebe.jetzt)
• Gemeinwohlökonomie: Impact- statt Profitmaximierung – mit Thomas Zimmermann (swapwork)

Aus meinem Blog:

• Veganismus ist nicht die Lösung der Klimakrise
• Ein Diagnose-System, das Ignoranz erkennt.

Aus dem borisgloger-Blog:

• Transformationskrisen überwinden: Erfolgstipps der Consultants
• Agilität in der industriellen Automatisierung: Die digitale Transformation von Yokogawa (Englisch)

Man sagt über Angelika Weis, dass sie eine hervorragende Netzwerkerin sei. Ich kann das nur bestätigen. Wir haben uns beim borisgloger Unternehmer:innen-Stammtisch kennen und schätzen gelernt. Sie ist selbstständig als Trainerin, Coach sowie Beraterin tätig und beschäftigt sich mit dem Themendreiklang New Work, New Learning und Diversity. Damit sie dieses weite Feld nicht allein beackern muss, hat sie nach ihrer Gründung einfach mal ausgewählte Kontakte angerufen und gefragt, ob Interesse an einem gemeinsamen Netzwerk besteht. Daraus ist Arbeitsliebe.jetzt entstanden – ein diverses, deutschlandweites Netzwerk für Selbstständige. Außerdem unterrichtet Angelika an der Universität Hamburg mit einem ähnlichen Anspruch, den wir mit Scrum4Schools in den Schulen haben: mit agiler Lehre zeitgemäße Methoden des Lernens anzubieten.

Arbeitsliebe.jetzt hat das Ziel, den Austausch zu fördern und Feedback zu erzeugen. Da die Mitglieder in ganz Deutschland, von Hamburg bis München verstreut sind, finden alle zwei Wochen digitale Treffen und ab und an auch eine physische Zusammenkunft statt. Dabei werden Themen wie Preisfindung oder Akquise ebenso besprochen wie Probleme, die in den eigenen Projekten auftreten. Das Netzwerk geht aber noch viel weiter. Um neue Ideen zu spinnen, setzen Geli und ihre Kolleg:innen auf Effectuation Workshops. Mit der Methode „Marktplatz der Macher:innen“ spielen sie sich die Bälle zu und kommen dadurch von einer Idee zur nächsten. So schwirren nach kurzer Zeit eine Vielzahl an Projektansätzen bzw. „Schnellbooten“ im Raum herum, auf die man aufspringen kann. Mehr als zwei Dutzend Projekte sind daraus schon entstanden.

Ich finde diesen Ansatz deshalb so genial, weil er erzwingt, wie ein:e Entrepreneur:in zu denken. Ganz ohne lahmes Business-Plan-Blabla. Geli bringt es mit einem schönen Vergleich auf den Punkt: „Wenn ich ein Rezept nachkochen will, wäre der Management-Ansatz, dass man sich ansieht, was man braucht, und dann einkaufen geht. Der Effectuation Ansatz ist anders. Du siehst dir das Rezept an, lässt dich inspirieren und schaust dann in die Schränke, was da ist. Daraus entstehen diese Schnellboote.” Übrigens auch im Unternehmenskontext eine vielversprechende Vorgehensweise, um schnell viele Ideen zu erzeugen.

Wenn Geli über New Work spricht, meint sie ein Selbstverständnis, das weit über die sinnbildlichen Kicker, Obstkörbe und Co. hinausgeht. Ihr geht es um das Gefühl des Belonging. Das ist zwar kein neues Konzept – Peter Drucker lässt grüßen – es werde aber kaum gelebt, kritisiert die Beraterin. Nicht weil es an Bereitschaft fehlen würde, sondern weil noch immer niemand weiß, wie es geht. Es kann auch nicht verwundern. Die Menschen sind an organisationale Muster gewohnt, die zum Großteil auf 100–200 Jahre alten Ideen basieren. Ich glaube, dass sich viele gar nicht vorstellen können, wie es anders sein könnte. Als Berater:innen müssen wir umso stärker die Vorstellungskraft triggern.

Geli schwört dabei auf Gamification-Ansätze und zielt auf eine „Veränderung von Verhaltensweisen durch spieletypische Elemente in spielefremden Kontexten“ ab. Dieser Mechanismus öffnet die Tür zu Gestaltungräumen, in denen Mitarbeiter:innen selbst verändern können – und das in einem sicheren Umfeld ohne Konsequenzen. Dadurch geschieht etwas Spannendes: „Wenn ich in diesem spielerischen Raum bin, habe ich plötzlich die Vorstellungskraft, um meine Hindernisse zu umgehen und daran Freude zu haben. Ich glaube, dass das ein wirkungsvolles Instrument der Transformation ist. Damit die Menschen erstmal diese Öffnung erleben dürfen.“ Als Belohnung winkt das bekräftigende Gefühl von Selbstwirksamkeit. Dadurch passiert etwas im Kopf. Once you see it, you can’t unsee it.

Mitarbeiter:innen brauchen Räume, in denen sie Neues erleben können, um überhaupt an einem organisationalen Lernen zu partizipieren. Die Führungsetage hat die Aufgabe, diese Räume zu öffnen. Nicht umsonst beschwört man ununterbrochen den Servant Leader – nur das Wunder ist eben oft ausgeblieben. Irgendwie steckt man dann doch noch in den klassischen, von Kontrollmechanismen geprägten Führungsmethoden fest, die einem damals an der Uni eingetrichtert wurden. Im Grunde geht es den Manager:innen genau wie der Belegschaft: Es fehlt ihnen eine Vorstellung, wie man es anders macht.

Ja, wie macht man es anders? Seit Jahrzehnten reden die Berater:innen davon, dass Führungskräfte das Loslassen lernen müssten. Klingt logisch, ganz so einfach ist es aber nicht. Denn allein das Narrativ des Loslassens erzeugt oft eine Angst vor der „Unmacht“. Angelika plädiert dafür, das Loslassen fernab eines vermeintlichen Machtverlusts zu denken: „Mit Loslassen meine ich ein Vertrauen darin, dass andere etwas besser machen können.“ Oder aus Sicht der Mitarbeiter:innen: „Ich kann keine Verantwortung übernehmen, wenn jemand anderes diese Verantwortung nicht geben möchte.“

Vielleicht müssen wir es den C-Levels genau so erklären. Wenn ich Mitarbeiter:innen befähige, Arbeit selbst zu gestalten – und diese Verantwortung zu geben, ist eine Form von Ermächtigung – dann bedeutet das nicht, dass meine eigene Macht als Führungskraft schrumpft. In letzter Konsequenz braucht es auch hier die individuelle Erfahrung. Manager:innen müssen sich selbst diesen Raum geben, den auch die Mitarbeiter:innen brauchen. Wenn sie erst einmal eine Vorstellung haben, was möglich ist, wird es ihnen leichter fallen, neue Führungsmuster zu entwickeln.

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast:

• Gebt Schwarzen Gründer:innen eine Bühne – mit Lucy Larbi und Nina Laenen (AiDiA und borisgloger)
• Organisationsentwicklung beginnt beim Menschen – mit Tim-Christian Bartsch (EWE NETZ)

Aus meinem Blog:

• Stop being agile, start doing agile!
• Lasst euch nicht unterkriegen!

Aus dem borisgloger-Blog:

• Wissenschaftlich belegt: wie sich agiles Arbeiten auf Mitarbeitende und Teamprozesse auswirkt
• New Learning heute für das New Work von morgen – mit Angelika Weis

Ich freue mich, Robert Frasch wieder bei meinem Podcast zu begrüßen, mit dem ich bereits in dieser Episode den Stellenwert und die Verbesserungsmöglichkeiten in der Lehrausbildung diskutiert habe. Robert Frasch hat mit Lehrlingspower.at ein Netzwerk aufgebaut, in dem sich Unternehmen verschiedenster Branchen austauschen können, um voneinander zu lernen. Sein Credo: Nicht an den Menschen schrauben, sondern am System. In dieser Folge spreche ich mit Robert Frasch über den immer stärker spürbaren Fachkräftemangel, junge Frauen in technischen Berufen und darüber, welche Schritte die Handwerksbetriebe setzen müssen, um auch in Zukunft genügend Nachwuchs im Unternehmen zu haben.

Angesichts der rückläufigen Geburtenrate und der Pensionierungswelle bei den Babyboomern zeichnet sich eine Riesenlücke ab: „Wir werden im Jahr 2030 ca. 300.000 weniger Menschen im beschäftigungsfähigen Alter haben“, rechnet Robert Frasch vor. Es wird uns aber nicht an Akademiker:innen fehlen, sondern an Menschen mit Praxisausbildung, vor allem in technischen und handwerklichen Berufen.

Mit etwas mehr als 100.000 Lehrlingen in Österreich 2021 (Quelle: Wirtschaftskammer) bilden wir aktuell viel zu wenige Fachkräfte aus, um diese Lücke zu schließen. Da werden auch die Rufe nach mehr jungen Frauen in klassisch männerdominierten Lehrberufen wieder lauter. Der Kern des Problems bleibt davon aber häufig unberührt. Denn bei den jungen Frauen, die sich eine technische Lehre vorstellen könnten, scheitert es häufig am sozialen Umfeld. Robert Frasch sagt es klipp und klar: „Wir verstehen immer noch nicht, dass wir auch die Eltern überzeugen müssen – insbesondere in den MINT-Berufen.“ Die frühe Unterscheidung im Schulsystem zwischen vermeintlich weiblichen und männlichen Tätigkeiten (z. B.: Werken vs. Soziales), ist dabei kein konstruktives Signal.

Ein noch größeres Problem ortet Robert Frasch im allgemeinen Image der Lehre. In den letzten Jahrzehnten hat man den Eltern ständig gesagt, dass der akademische Weg die besten Chancen bieten würde. Dieses Bild steckt noch in den Köpfen. Die Realität sieht heute aber anders aus: „Eigentlich brauchen wir keine Akademiker:innen mehr, sondern Menschen, die wirklich da draußen arbeiten – und damit auch Karriere machen können.“

Ich habe nie verstanden, was Eltern dagegen haben könnten, wenn die Tochter einen technischen Beruf erlernen möchte – einen Beruf, der Zukunft hat. Vielleicht liegt es daran, dass sich das viele einfach nicht vorstellen können. Gerade deshalb brauche es Role Models, sagt Robert Frasch. Man müsse endlich anfangen, die Vorbilder vor den Vorhang zu holen. Als Beispiel nennt er die Wiener Linien, die jetzt eine weibliche Ausbilderin haben, die auch die Lehrausbildung absolvierte und damit zur Führungskraft aufstieg. Das ist ein Zeichen, das jungen Frauen Mut gibt und den Eltern zeigt, was die Tochter mit einer Lehrausbildung erreichen kann.

„Wir müssen aber auch über Dinge wie die Vereinbarkeit von Familie und Job nachdenken. Das betrifft die Frauen mehr, allein aus der biologischen Tatsache heraus, dass sie die Kinder bekommen“, so Robert Frasch. Noch heute sei das Kinderkriegen die größte Falle für Altersarmut, weil die Zeit auf dem Pensionskonto fehle. Herr Frasch fordert mehr politisches Engagement, aber auch mehr Initiative in den Betrieben. Angebote wie Betriebskindergärten können hier Anreize setzen. Das bedeutet nicht, dass jede kleine Firma einen Kindergarten bräuchte. Die Chancen liegen in der Kooperation: „In einer idealen Welt würden die zehn Handwerksbetriebe im Ort dafür sorgen, dass es eine Kinderbetreuung gibt.“

Der Bier trinkende, ölverschmierte Mechaniker, der geschmacklose Pin-up-Kalender im Pausenraum, die frauenfeindlichen Witze, das Macho-Gehabe: Man könnte denken, diese Klischees wären Relikte aus einer anderen Zeit. Robert Frasch fallen aber ad hoc 4–5 Betriebe in seiner Umgebung ein, die genau in dieses Bild hineinpassen: „Es gibt viel mehr, als wir glauben. […] Eine junge Frau kommt hier unter Garantie nicht auf die Idee, reinzugehen und mitarbeiten zu wollen.“ Diese Betriebe werden keine Wahl haben, als sich systematisch zu verändern.

Um erste Schritte zu setzen, empfiehlt Robert Frasch zunächst, aktiv das Gespräch mit jungen Frauen zu suchen. Was sind die Erwartungen an einen Arbeitsplatz? Was ist wichtig, was nicht? Dann sollte man auch konsequent am eigenen Erscheinungsbild arbeiten, sofern nötig – damit man die genannten Klischees nicht mehr erfüllt. Robert Frasch ist überzeugt: „Der Change kommt so oder so. Erfolg werden die Unternehmen haben, die diesen Change schaffen. […] In manchen Betrieben läuten die Alarmglocken schon sehr laut.“

Wir sind mit der Lehre in Österreich also noch nicht dort, wo wir hinmüssten, auch wenn in der Politik allmählich wichtige Zeichen gesetzt werden (z. B. Fachhochschulstudiengänge für Praktiker:innen nach Schweizer Vorbild). Fakt ist, dass die Nachfrage nach Lehrlingen kräftig steigen wird. Eine Riesenchance für junge Menschen (und deren Eltern). Robert Frasch fasst zusammen: „Wir reden hier von Berufen mit extrem gute Zukunftsaussichten. Du wirst hier alles erreichen können, bis hin zur Übernahme eines ganzen Unternehmens.“

Hört einfach ‘mal rein, wenn ihr wissen wollt, wie es um die Lehrausbildung in Österreich steht, warum immer noch zu wenig Frauen in technische Lehrberufe gehen und welche Chancen sich in den nächsten Jahren bieten werden!

Aus meinem Podcast:

• Wie können wir die Lehre verbessern, Robert Frasch?
• Kinder brauchen keine Lehrer:innen, sondern Lernbegleiter:innen – mit Roland Dunzendorfer (Mitgründer des Vereins Colearning)

Aus meinem Blog:

• Wie wir Schulen zu Oasen des Self-directed learnings machen können
• Was kann ich und wenn ja, will ich das?

Aus dem borisgloger-Blog:

• Teamfähigkeit und Selbstorganisation trainieren – So spannend war der Scrum4Schools Workshop an der BBS Rohrbach
• Feedforward – denn Feedback war gestern

Die tragischen Naturkatastrophen in Pakistan, Indien oder gerade erst in Florida bestätigen einmal mehr, dass kein Weg am nachhaltigen Umbau unserer Systeme vorbeiführt. Besonders in den Führungsetagen von Politik und Wirtschaft zerbricht man sich aber noch immer den Kopf darüber, was der Umbau kosten wird und wer das alles bezahlen soll. Ja, das wird richtig, richtig teuer. Ich glaube sogar, dass wir vor der größten Transformation der Menschheitsgeschichte stehen. Aber wo große Herausforderungen, da finden sich auch große Chancen.

Der Name Andreas Tschas dürfte Beobachter:innen der österreichischen Start-up-Szene bereits länger ein Begriff sein. Nach icons, STARTeurope und Pioneers hat der leidenschaftliche Entrepreneur mit Glacier im März 2020 bereits sein viertes erfolgreiches Unternehmen gegründet. Was alle Firmen von Andreas Tschas gemeinsam haben: Er arbeitet an Themen, die ihm wichtig sind – mit dem Anspruch, auch uns als Menschheit voranzubringen. Sein aktuelles Start-up widmet sich dem Thema Klimabildung und richtet sich an Unternehmen und deren Mitarbeiter:innen. Inspiriert von seinen beiden Töchtern, war es dem Gründer ein Anliegen, sein Wissen, seine Erfahrung und sein bestehendes Netzwerk zu nutzen, um im Bereich Klimaschutz aktiv zu werden.

Das erste Produkt von Glacier war ein CO2-Rechner für Unternehmen – und wurde nach kurzer Zeit wieder eingestampft. Nicht, weil es nicht funktioniert hätte, sondern weil es das falsche Produkt war. „Der CO2-Rechner ermöglichte nur eine Momentaufnahme. Wenn du aber nicht weißt, wie du es besser machen kannst, machst du den Prozess beim nächsten Mal erst recht wieder falsch“, erzählt Andreas Tschas. So stieß der ambitionierte Gründer mit seinem Team auf das eigentliche Problem: „Viele reden über Klimaschutz, aber niemand weiß, wie man es angeht.“

Heute bietet Glacier Klimaschutzweiterbildungsprogramme für Unternehmen und deren Mitarbeiter:innen. In einem Grundkurs und dem daran anschließenden Aufbaukurs lernen die Teilnehmer:innen darüber, welche Faktoren den Klimawandel auslösen, wie diese zusammenhängen und mit welchen Maßnahmen man konkret entgegensteuern kann. Glacier versteht sich dabei selbst als vernetzte Lernplattform. Für die Inhalte arbeitet das Unternehmen mit Expert:innen aus den jeweiligen Themenbereichen zusammen. „Uns ist es wichtig, dass man mit unserem Content etwas machen kann. […] Sehr viel von dem, was wir vermitteln, kann man auch privat anwenden“, so Andreas Tschas. Die Idee ist genial. Indem Glacier das fehlende Wissen über die Mitarbeiter:innen auf eine praktikable Weise in die Organisationen bringt, hat das Start-up eine Nische mit Riesenpotenzial gefunden – und zudem einen großen Hebel, um Impact zu schaffen.

Glacier hat eine ambitionierte Vision: „Wir möchten 100 Millionen Mitarbeiter:innen im Bereich Klimaschutz empowern, den Unternehmen so bei der Transformation helfen und gleichzeitig eines der größten Klimaschutzweiterbildungsprogramme der Welt initiieren“, erklärt Andreas Tschas mit leuchtenden Augen. Damit strebe das Start-up aber nicht nach dem Unicorn-Status, sondern möchte ein Gigacorn werden, wie der Gründer selbstbewusst anmerkt: „Das Gigacorn ist das bessere Unicorn. Es gibt zwei Möglichkeiten, wie du das werden kannst. Entweder du verhinderst, dass eine Gigatonne Co2 in die Atmosphäre gelangt, oder du holst eine Gigatonne Co2 aus der Atmosphäre heraus.“

Wie erreicht man ein so großes Ziel? Indem man von Beginn an skalierbar denkt und sich radikal auf seine Zielgruppe fokussiert. Darin sieht Andreas auch die Stärke von Glacier: "Wir sind sehr gut darin, unsere Produkte ständig weiterzuentwickeln. Das Kundenfeedback ist dabei aber nur die eine Seite. Das Schwierige und Besondere ist, deine eigene Interpretation über die Zukunft miteinzubauen. Denn oft wissen die Kunden nicht, was sie brauchen.“ Henry Ford und seine Anekdote mit den schnelleren Pferden lassen grüßen.

Um auf Kurs zu bleiben, ordnet man bei Glacier alles der Vision unter und bemisst auch die Quartalsziele danach. Es scheint zu funktionieren. Nach knapp zwei Jahren haben bereits 25.000 Mitarbeiter:innen das Ausbildungsprogramm von Glacier absolviert. Diese 25.000 Menschen blicken heute mit einer neuen Perspektive auf die Prozesse in ihren Unternehmen, setzen ihr Klimaschutzwissen um und tragen es weiter. Auch wenn es bis zu den 100 Millionen noch ein wenig dauern wird, der Weg zum Gigacorn ist geebnet.

Während viele Firmen noch mit ihrer digitalen Transformation beschäftigt sind, klopft schon die nächste an der Tür. Der immer größer werdende Druck ist in den Organisationen bereits klar spürbar. In den HR-Abteilungen ist man plötzlich mit Bewerber:innen-Fragen zum nachhaltigen Engagement des Unternehmens beschäftigt. Für Sales wird es immer schwieriger, Produkte mit schlechter Nachhaltigkeitsbilanz zu verkaufen. Und auch die Finanzierung fällt nicht-nachhaltigen Unternehmen aufgrund der EU-Taxonomie immer schwerer. Dieser Druck wird weiter wachsen. Andreas Tschas ist überzeugt: “Wer die Transformation nicht angeht, wird vom Markt verschwinden.“ (In diesem Zusammenhang kann ich euch auch mein Gespräch mit Katharina Eucken ans Herz legen!)

Auf der anderen Seite entstehen gerade neue Wirtschaftszweige mit riesigem Potenzial. „Klimaschutz ist eine der größten Business Opportunities. Vielleicht sogar eine größere als das Internet. Wir werden so viele Probleme lösen müssen und so viele kluge Leute brauchen“, sagt der Gründer von Glacier. Das gilt für neue Bereiche wie die Klimaschutzbildung, aber auch für alle weiteren Sparten der Wirtschaft. Wenn wir die Energiebasis ändern – und das ist die Voraussetzung für eine nachhaltige Transformation – müssen wir die gesamte Infrastruktur umbauen. Irgendjemand muss diese Arbeit erledigen. Für Unternehmen, die sich hier glaubwürdig positionieren können, werden das goldene Zeiten. Ich glaube, dass wir vor einem gigantischen Wirtschaftsboom stehen.

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast:

• Auch Unternehmen können und sollen Aktivisten sein – mit Stefanie Summerauer (Visionistas)
• Nachhaltigkeit wird die Lizenz zum Wirtschaften – mit Katharina Eucken (Viafuturum)

Aus meinem Blog:

• Iss’ weniger Brot! Für den Erhalt der Biodiversität.
• Wir brauchen den Paradigmenwechsel jetzt

Aus dem borisgloger-Blog

• Nachhaltigkeit bei borisgloger: UN-Simulation mit Moritz Müller
• Aus dem Schock ins Tun kommen – mit 12 Inspirationen den IPCC Report verarbeiten

Die agile Szene hat es weit gebracht. Viele der erfolgreichsten Unternehmen setzen heute auf agile Arbeitsweisen und auch der Mittelstand hat erkannt, dass es ohne nicht mehr geht. Aber wir sind noch längst nicht am Ziel. Ich glaube, dass wir auch lernen müssen, unternehmensübergreifend besser zusammenzuarbeiten. Genau das versuchen wir gerade mit unserem Marktbegleiter wibas.

Malte Foegen ist ein bekanntes Gesicht in der Beratungsszene. Nach seiner Zeit als Senior Consultant bei IBM gründete er gemeinsam mit zwei weiteren Vertrauten die wibas GmbH.

Aus der zunächst noch klassischen Projektberatung entstand bald ein gemeinsames Faible für Prozessverbesserung und Organisationsentwicklung. Mit der Entdeckung von Scrum als hilfreiche Methode in Veränderungsprozessen landeten Malte und seine Mitgründer:innen schließlich beim Thema New Work und agile Transformation. Das vordergründige Ziel sieht wibas darin, Organisationen zu entwickeln, die für den Markt und den Menschen gut sind. 2022 feiert das Unternehmen sein 25-jähriges Bestehen.

Jede Szene hat ihre Philosophien. Die einen schwören auf Scrum, die anderen auf Kanban und Co. Die einen skalieren mit Safe®, während die anderen in Scrum@Scale das Maß aller Dinge sehen. Für Malte Foegen geht diese Diskussion völlig am eigentlichen Thema vorbei: “Ich glaube, dass wir über die Frameworks hinauswachsen müssen. [...] Es geht um die Organisation, um die sozialen Systeme und um die Muster, die sie erfolgreich machen. Nicht darum, ob das eine Framework besser als das andere ist.” Frameworks können zwar eine hilfreiche Orientierung bieten, ersparen uns aber nicht die Knochenarbeit, die es braucht, um die Menschen im Unternehmen an Bord zu holen.

Mit den agilen Methoden haben wir heute definitiv bessere Werkzeuge zur Verfügung als die Organisationsentwickler:innen vor 30 Jahren. “Das Geheimnis ist die Strukturierheit von Agilität, die trotzdem Offenheit zulässt”, so Malte Foegen. Diese vermeintlichen Gegensätze zusammenzuführen, macht für ihn auch den hohen Qualitätsanspruch von wibas aus. Eine Blaupause greift dabei freilich zu kurz. Das kann nur auf Augenhöhe und in co-kreativer Zusammenarbeit mit dem Kunden und den Menschen im Unternehmen gelingen.

Apropos co-kreativ: Malte und ich veranstalten am 20. Oktober ein gemeinsames Meetup. Details dazu findet ihr in Kürze auf unseren Kanälen.

wibas ist in den letzten Jahren auf über 50 Mitarbeiter:innen gewachsen – mit allen Herausforderungen, die damit einhergehen. Während man anfangs noch das ganze Team in Entscheidungen involvieren konnte, fiel das mit wachsender Größe immer schwerer. Heute ist das Unternehmen als eine Art Kreisorganisation strukturiert, bei der die Entscheidungen in Themenkreisen getroffen werden. Der Weg dahin war ein intensiver interner Prozess, wie Malte Foegen beschreibt: „Wir mussten uns einrütteln, haben Team Chartas gemacht, Spielregeln definiert und Aufgaben festgelegt. Für uns im Product-Owner-Kreis war das sehr schwierig. […] Es gab viele Diskussionen darüber, was eigentlich unsere Aufgabe ist.“

Dieser Selbstfindungsprozess ist extrem wertvoll, auch wenn er viel Zeit braucht. Denn die Erfahrung zeigt, dass Organisationen, die diese Arbeit nach innen nicht leisten, irgendwann in der Entwicklung stecken bleiben. Wie man diese Arbeit individuell am besten organisiert, hängt vom Unternehmen ab. Das kann der wöchentliche Schontag am Montag sein oder eine Form von selbstorganisierter Initiativenarbeit. Bei wibas hat man sich auf einen monatlichen Sprintwechsel verständigt, bei dem auch der interne Backlog gepflegt wird und eine Diskussion darüber geführt wird, wie das Unternehmen in die Weiterentwicklung investieren soll.

Wie baut man sich als Beratung das Wissen darüber auf, was funktioniert und was nicht? Indem man es ausprobiert. wibas hat – wie auch wir bei borisgloger – den Anspruch, selbst zu leben, was die Consultants draußen beim Kunden predigen. Eine entsprechende Erwartungshaltung richtet sich an die Menschen, die bei wibas arbeiten wollen. “Du stehst bei uns ab dem ersten Tag vor dem Kanban-Board. [...] Ich glaube, du hast einen extremen Schnellstart und musst wissen, was du willst”, erklärt Malte Foegen. Mittels klar definierter Skill Levels stellt wibas die Entwicklung der Mitarbeiter:innen in den Fokus.

Neben der fachlichen Weiterentwicklung kommt es bei wibas aber auch darauf an, einen internen Mehrwert zu liefern: “Die Erwartung ist, dass du dich in mindestens einem Themenkreis engagierst. Du musst deinen Platz finden”, so Malte Foegen. Ich sehe das ähnlich. Als Consultants muss es für uns selbstverständlich sein, eigenverantwortlich zu handeln. In der deutschsprachigen Beratungslandschaft ist diese Haltung aber längst noch nicht überall angekommen, wie Malte Foegen betont: „Neues Arbeiten und das Verständnis sozialer Systeme gehören zur Unternehmensberatung. Ich glaube, dass New Work nur dann authentisch beraten werden kann, wenn du das wirklich selbst lebst. Da gibt es eine Riesenlücke in Deutschland.“

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast:

• Wie kommt das Agile in die systemische Beratung? – mit Torsten Groth & Timm Richter (Simon Weber Friends)
• Führung bedeutet, für das Unternehmen zu lernen – mit Tim-Christian Bartsch (EWE NETZ)

Aus meinem Blog:

• Lasst euch nicht unterkriegen!
• Stop being agile, start doing agile!

Aus dem borisgloger-Blog:

• Das macht dich als Product Owner erfolgreich
• Transformationskrisen überwinden: Erfolgstipps der Consultants

Es ist jedes Mal eine Freude, mich mit Tim-Christian Bartsch auszutauschen. Ihr kennt ihn schon aus diesem Podcast, bei dem wir über Kulturarbeit und Führung im Kontext der Energiewende gesprochen haben. Er arbeitet als Leiter des Bereichs Kompetenzentwicklung bei EWE NETZ und beschäftigt sich vor allem mit der Frage, wie Menschen im Unternehmen wirksam werden können. Anschließend an unser letztes direktes Zusammentreffen beim Agile Day, den EWE NETZ im Sommer veranstaltet hat, sprechen wir in dieser Folge über Agilität. Dr. Tim-Christian Bartsch gibt spannende Einblicke, wie es im Konzern um das Thema steht und welche erfolgreichen Schritte die Organisation bereits in Richtung selbstorganisiertes Arbeiten gesetzt hat.

„Bei EWE NETZ ist das Wort Agilität nicht weit verbreitet“, erklärt mein Gesprächspartner gleich zu Beginn. Neben dem klassischen 9-to-5-Job und der konventionellen Projektarbeit ist mittlerweile aber ein dritter Modus Operandi entstanden, in dem vieles von den agilen Prinzipien drinsteckt. Tim-Christian Bartsch nennt das „Initiativenarbeit“. Menschen im Unternehmen schließen sich dabei eigeninitiativ ohne hierarchischen Auftrag zusammen, um gemeinsam ein als wichtig empfundenes Thema zu erarbeiten. Das kann der abteilungsübergreifende Podcast zur Fehlerkultur sein oder die Arbeitsgruppe zum Thema Diversity.

Das Spannende daran: Die Initiativenarbeit setzte einen schleichenden Veränderungsprozess im Unternehmen in Gang. „Wir haben jetzt ganze Abteilungen, die Initiativen nutzen, um die konkreten, schwierigen Themen zu bearbeiten. Die Menschen erkennen gerade, dass sie diese dritte Form des Arbeitens auch für sich bei alltäglichen Herausforderungen einsetzen können“, so der Kulturcoach. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass die Menschen gar nicht anders können. Sobald wir einmal gelernt haben, dass ein bestimmter Prozess nützlich ist, werden wir ihn reproduzieren.

Manche Unternehmen glauben immer noch, dass man sich mal eben eine teure Beratung holen kann – und schon läuft die agile Transformation wie geschmiert. Was sie dabei übersehen, ist, dass Transformation in erster Linie ein Lernprozess ist. Tim-Christian Bartsch bringt es auf den Punkt: „Organisationales Lernen kann man nicht einkaufen. Die Menschen müssen diese Erfahrungen individuell machen, um als Menschen daran zu wachsen und das Gefühl von Selbstwirksamkeit zu haben.“ Dazu braucht es im Unternehmen die Möglichkeit, auszubrechen, zu experimentieren und Neues zu erleben.

Tim-Christian Bartsch findet in der biologischen Evolution ein elegantes Muster, um auch diesen sozialen Entwicklungsprozess greifbar zu machen: „Entwicklung braucht Variation. Wie geht das? Indem du einen Podcast hörst, liest, woanders hinfährst, auf eine Konferenz gehst oder was auch immer machst, um etwas anders zu machen“, so der Kulturcoach. „Die zwei anderen Prinzipien sind Selektion und Reproduktion. Wenn du Entwicklung bewusst gestalten willst – denn kontrollieren kannst du sie nicht –, brauchst du eine Idee, was du überhaupt willst. Dann hast du ein Selektionskriterium, mit dem du aus all den Variationen, die da permanent passieren, auswählen kannst.“

Wozu also Führung, wenn die Mitarbeiter:innen ohnehin eigeninitiativ arbeiten? Tim-Christian Bartsch hat es mit seinem evolutionären Ansatz bereits angedeutet: Eine zentrale Aufgabe der Führungskraft in einer selbstorganisierten Organisation ist es, eine klare Vorstellung davon zu haben, wo die Entwicklung hingehen soll – Stichwort Selektion. Und sie muss diese Vorstellung, nennen wir sie Vision, glaubwürdig verkörpern können. „Die volle Kraft hast du dann, wenn alle gemeinsam eine Idee davon haben, warum sie da sind“, fasst Tim-Christian Bartsch zusammen.

Wie schafft man das? Bei EWE NETZ hat sich gezeigt, dass es sowohl auf der individuellen als auch auf der Team-Ebene Raum für diese Visionsarbeit braucht. Erst wenn die individuelle Arbeit begonnen habe, macht es auch Sinn, im Team darauf zu blicken. Vor diesem Hintergrund bekommt die eingangs thematisierte Initiativenarbeit ein völlig neues Gewicht. Wenn ich als Führungskraft Mitarbeiter:innen die Ressourcen gebe, eigeninitiativ zu arbeiten und sie dabei unterstützend begleite, dann fördere ich damit nicht nur die individuelle Entwicklung, sondern automatisch auch die Entwicklung des Teams und der Organisation.

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast:

• Führung bedeutet, für das Unternehmen zu lernen – mit Tim-Christian Bartsch (EWE NETZ)
• Mindset und Kultur: wie Handeln das Denken verändert – mit Conny Dethloff (borisgloger)

Aus meinem Blog:

• Stop being agile, start doing agile!
• Führungskolleg:innen. Oder: Auch Selbstorganisation braucht Führung

Aus dem borisgloger-Blog:

• Agilität ist kein Wundermittel – sondern Arbeit
• Arbeitet euch gesund! So erschafft ihr eine Kultur des Gelingens

Buchempfehlung:

• “Selbstorganisation braucht Führung – Die einfachen Geheimnisse agilen Managements” von Boris Gloger und Dieter Rösner, neue Auflage 2022

Ich habe oft den Eindruck, dass Schule nicht für die Kinder, sondern für die Bedürfnisse der Eltern gestaltet ist. Sie wird als eine Art Aufbewahrungsanstalt für den Nachwuchs missverstanden, damit man endlich wieder ein paar Stunden Luft hat. Dass die Kids in der durchgetakteten Schule die Freude am Lernen verlieren, scheint nachrangig zu sein.

Neuere Bildungskonzepte hingegen, die versuchen, das starre Korsett der Schule abzulegen, werden tendenziell mit Skepsis betrachtet. Dabei richten sich diese häufig viel stärker an den Interessen der Kinder aus. Aber es gibt sie, die Leuchtturmprojekte, die erfolgreich einen anderen Weg gehen. Mein Gesprächspartner in dieser Podcast-Folge hat eines dieser inspirierenden Projekte mitgestaltet.

Roland Dunzendorfer ist Landschaftsplaner und hat gemeinsam mit weiteren Eltern ein eigenes Lernzentrum gegründet, das zwischenzeitlich im Markhof Wien angesiedelt war. Dieses „Dorf in der Stadt“ war keine Ergänzung zur Schule, sondern eine Alternative und wurde ausschließlich aus privaten Mitteln finanziert. Schon zuvor hatte Roland Dunzendorfer eines seiner Kinder als Freilerner begleitet und viel Zeit in eine interessenbezogene Ausbildung investiert. Über Scrum4Schools ist er schließlich auch mit meiner Kollegin Anna Czerny in Kontakt gekommen, die ihr schon aus dieser Podcast-Episode kennt.

Als Roland Dunzendorfer erkannt hatte, dass „normale“ Schule nicht funktioniert (siehe dazu auch mein Gespräch mit Horst Költze), wagte er einen mutigen Schritt. Er nahm seinen ältesten Sohn von der Schule. Im Gespräch mit weiteren Eltern entstand die Idee, ehrenamtlich ein Lernzentrum zu gründen. „Wir wollten, dass Lernen Spaß macht und getrieben von Neugier ist“, erzählt Herr Dunzendorfer. Aus diesem gemeinsamen Bedürfnis entstand ein Verein, der nach mehrmonatiger Ideenfindungsphase mit einer Informationsveranstaltung an die Öffentlichkeit ging. Das Feedback war überraschend. Plötzlich waren 50 Erwachsene mit Kindern da, die ein konkretes Interesse äußerten. Dass zu diesem Zeitpunkt noch viele Fragezeichen im Raum standen, war kein Problem: „Wir haben bei der Präsentation viel falsch gemacht und viele Fragen nicht beantworten können. Aber die Menschen fanden es sympathisch, dass wir das auch offen kommuniziert haben.“

Beflügelt durch das positive Feedback nahm das Projekt Lernzentrum Schritt für Schritt Gestalt an. Dabei erlebte das Team rund um Roland Dunzendorfer einen regelrechten Flow-Zustand. Zwei Wochen vor dem Start war schließlich in letzter Minute auch der passende Ort gefunden und das Lernzentrum konnte seine Türen öffnen.

Kinder lernen ihre Sprache selbstständig, indem sie beobachten und ausprobieren. Warum nehmen wir ihnen diese natürliche Fähigkeit, indem wir sie in ein Klassenzimmer stecken? Im Lernzentrum Markhof ist es gelungen, diese Dynamik aufzubrechen. An die Stelle des theoretischen Unterrichts trat das projektbezogene Lernen. Wenn ein neues Lernprojekt startete, lud man geeignete Expert:innen aus dem Netzwerk ein. So kam zum Beispiel ein Ingenieur der Wiener Linien vorbei und zeigte den Kindern, wie Kegelschnitte in der Praxis aussehen und was er für den U-Bahn-Bau berechnen muss. Aus einer sonst stinklangweiligen Zeichenübung im Mathe-Unterricht wurde eine spannende Lernerfahrung, bei der die Kinder mit Begeisterung dabei waren.

Inspiriert von Scrum haben Roland Dunzendorfer und seine Mitgründer:innen die richtige Lernmethode gefunden, um Projekte dieser Art aufzubereiten. Scrum bietet einen Rahmen, aber innerhalb dieses Rahmens können die Kinder selbstständig lernen. Dank regelmäßiger Feedbackschleifen ist es auch möglich, die Richtung zu ändern, wenn es nötig ist. „Uns war wichtig, dass das Lernen ein Stück weit am Arbeiten von Erwachsenen dran ist“, erzählt Herr Dunzendorfer. Im Markhof war diese Voraussetzung sowohl inhaltlich als auch räumlich gegeben. Im selben Gebäude gab es einen Co-Working-Space und Projekträume, in denen die unterschiedlichsten Menschen aufeinandertrafen und sich austauschen konnten.

Klassische Schule basiert auf der Vorstellung, dass Kinder im gleichen Alter das gleiche Wissen haben sollten. Dagegen spricht aber eigentlich alles, was wir heute über Lernprozesse wissen. Ich habe schon in meiner Schulzeit nicht verstanden, wozu ich die Namen der römischen Kaiser auswendig lernen sollte. Und ich weiß auch heute nicht, wie sie alle hießen. Die Gleichmacherei im Schulsystem ist ein verlässlicher „Begeisterungskiller” beim Lernen, was auch Roland Dunzendorfer anspricht: „Anzunehmen, ein Kind wäre ein weißes Blatt, auf das wir draufschreiben müssten, ist für mich eine falsche Denkweise. […] Ich muss herausfinden, was auf diesem Blatt schon alles draufsteht.“

Bei unseren Projekten im Rahmen von Scrum4Schools sehen wir, dass einfach mehr Wissen hängen bleibt, wenn die Kids mit Begeisterung dabei sind – das berichten die Schüler:innen selbst, aber auch die Lehrer:innen. Ähnliche Erfahrungen hat auch Roland Dunzendorfer im Lernzentrum Markhof mit seinem projektbasierten Lernansatz gemacht. Die Sorge, die viele Eltern hatten, dass dabei auch Allgemeinbildung verloren gehen könnte, sieht er als unbegründet. Die Kinder nehmen auch aus der klassischen Schule nur das mit, was sie wirklich interessiert.

Am Ende des Tages geht es wohl den meisten Kids so wie mir mit den römischen Kaisern: Was für mich nicht interessant ist, geht bei einem Ohr rein und beim anderen raus. Aber wenn ich für ein Thema brenne und die intrinsische Motivation habe, etwas darüber zu wissen, dann lernt es sich wie von selbst. Diese Begeisterung zu wecken, ist die zentrale Aufgabe von Lehrkräften. Das Fachwissen selbst ist heute an jeder Ecke verfügbar.

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freue mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast:

• Wir wollen unsere Kinder gar nicht besser ausbilden – mit Horst Költze (Autor) und Anna Czerny (Scrum4Schools by borisgloger)
• Wie funktioniert Schulunterricht auf Augenhöhe? Das Scrum4Schools-Gespräch
• Wie können wir die Lehre verbessern, Robert Frasch?

Aus meinem Blog:

• Lasst die Kinder in Ruhe!
• Schafft die Schulpflicht ab!

Aus dem borisgloger-Blog

• Mit Scrum4Schools dem Weltraum auf der Spur
• Eine Scrum4Schools-Projekt-Rückschau mit Physiklehrer Ivan Topic

Schule ist ineffektiv, veraltet und bürokratisch. Während wir die Führungskräfte von heute mit modernsten agilen Methoden trainieren, werden die Führungskräfte von morgen, unsere Kinder, noch immer mit Lehrmethoden und Ideen aus dem 19. Jahrhundert ausgebildet. Was läuft schief bei uns? Und wie können wir das ändern? Darüber spreche ich in dieser Podcast-Folge mit dem Bildungsautor Horst Költze und meiner Kollegin, Anna Czerny.

Horst Költze war kein guter Schüler – dafür ein umso besserer Lehrer. Um seinen Traumberuf auszuüben, machte er das Abitur nach, leitete zunächst eine Landschule und wurde schließlich Rektor einer Grund- und Hauptschule. Als die Lehrer:innenbildung Schleswig-Holstein reformiert wurde, baute er ein Regionalinstitut für Grund- und Hauptschullehre:innen auf und bildete 22 Jahre lang Lehrkräfte aus. Aber auch in seiner wohlverdienten Pension ließ ihn das Bildungsthema nicht los. Als Autor ist Herr Költze scharfer Kritiker des bestehenden Bildungssystems und kämpft für einen radikalen Umbau der Schule, wie wir sie kennen.

Meine Kollegin, Anna Czerny, habt ihr schon in diesem Podcast kennengelernt. Gestartet im Marketing, führte sie ihr Weg später in die Personalentwicklung. Mit ihrer Ausbildung zur Trainerin und zum Coach entdeckte sie schließlich ihr starkes Interesse daran, wie Menschen lernen und sich weiterentwickeln. Heute verantwortet sie die Projektleitung unserer Initiative Scrum4Schools in Österreich. Anna Czerny und ich haben ein gemeinsames Ziel: Wir möchten die Art verändern, wie Kinder ausgebildet werden.

In unserem Gespräch fasst Horst Költze einige zentrale Forderungen seines Buches „Schule im Bildungsbeben“ zusammen: „Schule muss vom Kopf auf die Füße gestellt werden. Das heißt: Der junge Mensch ist nicht mehr Lernobjekt, sondern -subjekt seiner Bildung. Curriculum ist nicht mehr der Lehrplan, sondern der junge Mensch selbst. Bildungsansatz sind nicht mehr sog. Bildungsstandards, sondern das Lerninteresse des jungen Menschen. Bildungsqualität ist nicht mehr der Rangplatz auf der Pisa-Skala, sondern die Potenzialentwicklung des Kopf-, Herz- und Bauchgehirns im Prozess der Selbstgenese.“

Die meisten erfahrenen Lehrer:innen würden das sofort unterschreiben. Warum fällt es uns dann so schwer, es umzusetzen? Der Autor hat sich im Rahmen eines Essays einmal genauer angesehen, wer die Entscheidungen im Bildungsministerium trifft. Was unsere Kinder lernen müssen, entscheiden Seiteneinsteiger:innen. Die meisten Bildungsminister:innen sind Jurist:innen und ihre Berater:innen nur Schulfach-Expert:innen, keine Pädagog:innen.

Am Beispiel Finnland zeigt sich, dass es auch anders geht. Dort hat der Lehrberuf ein besseres Image, Bildung einen völlig anderen Stellenwert und es wird bereits realisiert, was Herr Költze anspricht. Aber auch in Deutschland gibt es erste Versuchsschulen, etwa an der Universität Dresden. In Österreich hat Anna Czerny im Rahmen von Scrum4Schools gute Erfahrungen mit der Initiative FREI DAY gemacht. „Da bekommen Schüler:innen Zeit, an Dingen zu arbeiten, an denen sie arbeiten möchten“, erzählt meine Kollegin.

Kinder sind hochgradig kreativ und können sich neue Fähigkeiten selbst beibringen. Statt sie im eigenverantwortlichen Lernen zu fördern, vereinheitlichen wir aber den Lernstoff und testen, was das Zeug hält. Zu allem Überfluss vergleichen wir sie im Rahmen der Pisa-Studien noch international mit nichtssagenden Zahlen. Anna Czerny wollte ihrem Sohn diesen Druck ersparen und ihm vermitteln, dass Noten nicht so wichtig sind. Aber in der Schule kriegen die Kids das von Mitschüler:innen, Eltern und Lehrkräften mit. „Sie machen sich dann selbst den Druck. Sobald es das System Note gibt, passiert etwas mit den Kindern“, erklärt Anna.

Horst Költze plädiert dafür, das Notensystem abzuschaffen, den Kindern mehr Selbstverantwortung zu geben und ihnen diese Verantwortung bewusst zu machen. Seinem eigenen Sohn hat er es wie folgt erklärt: „Du bist verantwortlich für das, was du werden willst. […] Wahrscheinlich möchtest du später nicht immer gesagt bekommen, was du tun musst, sondern du möchtest auch selbst entscheiden. Dafür musst du etwas tun.“

Wir sehen bei unseren Scrum4Schools-Projekten, dass die Kinder mit Begeisterung dabei sind. Die Freude am Lernen kommt automatisch, wenn man die Schüler:innen Verantwortung übernehmen lässt.

Ich habe bereits in diesem Blog-Beitrag eine These formuliert, die sich für mich immer wieder bestätigt hat. Ich glaube, dass wir als Gesellschaft unsere Kinder gar nicht besser ausbilden wollen. Das Establishment scheint glücklich damit zu sein, was aus dem Schulsystem rauskommt. Die Kids sind angepasst und dankbare Konsumierende.  Viele von ihnen sind nach dem Besuch von Schule nicht mehr in der Lage, wie Entrepreneure zu denken. Herr Költze kommt in seinem Buch zu einer ähnlichen Erkenntnis. Es gebe Institutionen, die verhindern wollen, dass junge Menschen zu selbstständigen, kreativen Menschen ausgebildet werden: „Das ist der Bildungsansatz der OECD. Der OECD geht es um Anpassung, das ist nachlesbar. Ich habe in meinem Buch die Quellen angeführt.”

Schule in ihrer heutigen Form konditioniert Schüler:innen, damit sie im bestehenden Wirtschaftssystem funktionieren und dieses erhalten. Nur ändert sich gerade auch unsere Wirtschaft und wir stehen in den kommenden Jahrzehnten vor gewaltigen Herausforderungen. Systemerhalter:innen werden uns dabei keine große Hilfe sein. Anna Czerny bringt es auf den Punkt: „Wir wissen heute, dass wir keine Menschen brauchen, die einfach nur Befehle ausführen. Wir brauchen Leute, die fähig sind, Neues zu gestalten und zu experimentieren.“ Darauf müssen wir junge Menschen in der Schule vorbereiten. Damit das gelingen kann, müssen wir sie kreativ, selbstständig und interessenbezogen lernen lassen.

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast:

• Lasst junge Menschen ans Steuer – mit Kathleen Hamilton (Force of Nature)
• Wie funktioniert Schulunterricht auf Augenhöhe? Das Scrum4Schools-Gespräch
• Wie können wir die Lehre verbessern, Robert Frasch?

Aus meinem Blog:

• Lasst die Kinder in Ruhe!
• Wie wir Schulen zu Oasen des Self-directed learnings machen können

Aus dem borisgloger-Blog:

• Mit Scrum4Schools dem Weltraum auf der Spur
• Agile Teamentwicklung am Carl-Severing-Berufskolleg – ein Erfahrungsbericht von Bildungsgangleiter Philipp Schulte
• “Team work makes the dream work!” – auch in der agilen Schulentwicklung

Die Klimakrise zwingt uns, nachhaltige Produkte zu entwickeln und in zukunftsfähigen Geschäftsmodellen zu denken. Dazu braucht es neben Innovation auch ein neues Selbstverständnis von uns Unternehmer:innen. Wir sehen nun schon seit einigen Jahren, dass völlig neue Arten von Organisationen entstehen, die radikal brechen mit bestehenden Konventionen darüber, wie Unternehmen aufgebaut sein sollen – und damit auch Erfolg haben.

quäntchen + glück ist sicher eines dieser Unternehmen. 2010 als klassische Onlineagentur in Darmstadt gestartet, wandelte es sich zur ambitionierten Beratungsagentur. quäntchen + glück unterstützt Unternehmen dabei, Produkte sowie Geschäftsmodelle nachhaltiger zu machen und berät sie zu New-Work-Themen. Für meinen Podcast habe ich mir zwei Persönlichkeiten des Teams eingeladen. Die beiden hatten so viele spannende Insights für mich, dass ich spontan beschlossen habe, eine etwas längere Folge aufzunehmen. Viel Spaß!

Kersten Riechers hat Journalismus in Darmstadt studiert und nebenher mit weiteren Studierenden in Eigenregie ein Onlinemedium auf die Beine gestellt. Erste Anknüpfungspunkte zur Gründerszene fand er in seiner Arbeit für das gleichnamige Berliner Medium, bevor er schließlich quäntchen + glück mitgründete. Auch, weil er keinen Bock auf unbezahlte Praktika und die traditionelle Karriereleiter hatte.

Anna Groos hat ebenfalls Journalismus studiert und bezeichnet sich selbst als „Mit-dabei-Rumhängerin“ in den frühen Phasen, als sich das Gründungsteam rund um quäntchen + glück fand. Nach ersten Erfahrungen in Social-Media-Agenturen erkannte sie schnell, dass sie die Dinge nicht einfach in klassischer Werbemanier bunt anstreichen, sondern etwas Sinnvolles und Nachhaltiges machen wollte.

Wenn man montags bei quäntchen + glück anruft, hebt keiner ab. Denn Montag ist Schontag. Das Team startet die Woche nicht wie üblich direkt mit der Projektarbeit, sondern widmet sich in einem Barcamp-ähnlichen Format der eigenen Zusammenarbeit. An der Tagesordnung stehen das Projektmanagement, die Wissensvermittlung, Werkschau, Reflexion, Kreativsessions – und alles, was das Team als wichtig erachtet.

quäntchen + glück investiert also einen ganzen Tag pro Woche für die eigene Weiterentwicklung (bei uns passiert das bspw. in unseren Bootcamps). „Wir haben das am Anfang nur für uns selbst gemacht, dass wir an der eigenen Arbeit gearbeitet haben“, erinnert sich Kersten. „Wir haben aber immer gerne erzählt, wie es bei uns im Maschinenraum aussieht. Das hat Menschen und Fragen angezogen.“ Daraus ist ganz nebenbei ein neues und wichtiges Geschäftsfeld entstanden. Das Team berät mittlerweile zu New-Work-Themen und konnte ähnliche Formate wie den Schontag für weitere Unternehmen adaptieren.

„Bis wir zu diesem Schontag gekommen sind, wie er jetzt seit 2018 existiert, hat es sehr viel Schmerz und Anstrengung gebraucht, aber das war das krasseste Teambuilding“, erklärt mir Anna. Der Schontag ist aus einem 8-wöchigen, iterativen Prozess entstanden, hat alle internen Themen aus dem Rest der Woche rausgezogen und damit zu mehr Fokus geführt. Die Teammitglieder haben jetzt von Dienstag bis Freitag die Hände frei und können sich auf die Arbeit mit den Kund:innen konzentrieren.

quäntchen + glück machen auch über den Schontag hinaus vieles anders. An die Stelle von Hierarchien tritt ein autarkes System der Selbstorganisation, in dem jede:r Mitarbeitende von der Akquise bis zum Projektabschluss eigenverantwortlich agiert. Es gibt eine Urlaubsflatrate und man kann selbst festlegen, wie viele Stunden man fix pro Woche arbeiten möchte. 40 Stunden hat hier aber niemand mehr im Vertrag stehen. Wie kommt man zu einem Gehaltsschema für ein System wie dieses? Eine Frage, mit der auch wir uns im Unternehmen bei der Entwicklung unserer Gehaltgilde beschäftigt haben, dazu hier das neueste Whitepaper. Kersten erzählt, wie das bei ihnen gelaufen ist: „Wir haben immer wieder über Geld gesprochen und auch die Gehälter offengelegt. Nach und nach ging es dann um die Frage, was eigentlich ein faires Gehaltsgefüge ist. Das wurde die Leitfrage eines Prozesses, der am Ende ein Jahr gedauert hat.”

Dabei gibt es verschiedene Dimensionen, an die man Gehalt koppeln könnte. Viele Unternehmen orientieren sich an der Marktgerechtigkeit – für quäntchen + glück angesichts Gender Pay Gap und oft ungerechter Verhandlungssituationen keine Option. Ein anderer möglicher Anknüpfungspunkt sind die Lebenserhaltungskosten, was aber durch die hohen Unterschiede zwischen urbanen und ländlichen Räumen kein fairer Parameter sein kann. Ebenso schwierig gestaltet sich die Koppelung des Gehalts an Leistung – denn dazu müsste man erst einmal definieren können, was Leistung überhaupt ist.

quäntchen + glück entschieden sich im Team für das Einheitsgehalt, das je nach vereinbarter Arbeitszeit aliquot berechnet wird und auch die Gesellschafter:innen miteinschließt. Kersten sieht darin die beste Lösung, auf die man sich einigen konnte: „Für mich trifft für das Einheitsgehalt zu, was Churchill sinngemäß auch über die Demokratie gesagt hat. Die Demokratie ist ein schlechtes System, aber immer noch das beste.“

quäntchen + glück ist ein Unternehmen, das von Nachhaltigkeit und Fairness geprägt ist. Das gemeinsame Arbeiten steht im Mittelpunkt. Das Unternehmen zeigt, dass man Organisationen ganz anders bauen und trotzdem in einem klassisch marktwirtschaftlichen System überleben kann.

Erfolgsentscheidend ist dabei das richtige Team in der richtigen Größe. Als quäntchen + glück noch eine klassische Onlineagentur war, stellte sich ab einem gewissen Punkt auch die Frage der Skalierung. Kersten, Anna und die weitere Kollegschaft haben sich aber bewusst gegen eine Vergrößerung des Teams entschieden. „Wir möchten nicht mehr Menschen werden, als an eine große Tafel passen“, erklärt Kersten. Die Vorteile einer kompakten Teamgröße liegen auf der Hand. Man kann besser kommunizieren und es ist einfacher, ein gemeinsames Selbstverständnis zu kultivieren. Anna sieht die große Gemeinsamkeit des Teams wie folgt: „Was uns vereint, ist unser Menschenbild vom selbstwirksamen Menschen, der gerne in Strukturen unterwegs ist, die er selbst gestalten kann. Das funktioniert nur in einem überschaubaren Rahmen.“

Anna und Kersten sprechen hier etwas an, was mir immer wieder auffällt. Vor allem Gründer:innen, die moderne und damit anders gedachte Organisationen aufbauen, bauen oft von Beginn an eine Wachstumsbremse ihrer Teamgröße mit ein. Diese kompakten Organisationen können anders agieren – schneller, reflektierter, menschlicher und nachhaltiger. Sie sind damit natürlich auch eine Ausnahme, denn in ihnen geht es nicht ums schiere Wachstum oder Profitmaximierung. Die neue Generation der Unternehmer:innen scheint Agile in der DNA zu haben.

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast:

• Nachhaltigkeit wird die Lizenz zum Wirtschaften – mit Katharina Eucken (Viafuturum)
• Lasst junge Menschen ans Steuer – mit Kathleen Hamilton (Force of Nature)

Aus meinem Blog:

• “Purpose is key!” – Stimmt das denn?
• Was kann ich und wenn ja, will ich das?

Aus dem borisgloger-Blog

• Arbeitet euch gesund! So erschafft ihr eine Kultur des Gelingens
• Agilität ist kein Wundermittel – sondern Arbeit

Ich habe Matthias Handrich bei unserem Unternehmer:innen-Stammtisch kennengelernt. Seit Anfang 2020 ist er Professor für International Management mit Fokus Digital Business an der Hochschule Pforzheim. Vor seiner akademischen Laufbahn arbeitete er als Inhouse-Management-Berater in unterschiedlichsten Funktionen bei der Siemens AG. Er leitete dort strategische Projekte in den Schwerpunktbereichen: Business Development, Marketing und Sales, Geschäftsmodellentwicklung und Innovationsmanagement sowie Industrie 4.0. Später wechselte er zur Mercedes-Benz AG, wo er im strategischen Vertrieb KI und Machine Learning Projekte leitete. Professor Handrich möchte seine Studierenden lehren, was er auch während seines eigenen Studiums an der Universität Mannheim zu schätzen wusste: Managerwissen aus der Praxis statt nur trockener Theorie aus Büchern. Neben seiner Lehrtätigkeit betreibt Matthias Handrich mit Managing Transformation sein eigenes Beratungsunternehmen, das sich zum Ziel gesetzt hat, die deutsche Industrie in ihrer Transformation zu begleiten.

Prof. Matthias Handrich sitzt in Stuttgart, der Hochburg der Automobilindustrie in Deutschland. Viele behaupten sogar, dass hier die Wertschöpfung Deutschlands zuhause ist. Ich behaupte, dass die Stadt das nächste Detroit wird, wenn es so weitergeht. Prof. Matthias Handrich sieht das ähnlich: „Ich glaube, dass wir einen radikalen Umbau in Richtung Softwareunternehmen machen müssen.“

Mir fällt immer wieder auf, dass dieses Denken in radikalen Lösungen nur selten gelingt – und wenn, dann kann das zwischenzeitlich weh tun. Wie beim Springerkonzern, der konsequent auf E-Commerce umstellen wollte und dabei mühsam einen Schritt nach dem anderen setzen musste. Oder bei Otto, wo lange Zeit gerungen und geackert wurde. Sogar bei einem IT-Konzern wie SAP. Diese Unternehmen sind aber ein großes Stück nach vorne gekommen. Die Radikalität der Transformation hat sich bezahlt gemacht.

Was hindert also andere, es ähnlich zu machen? Ich glaube, dass Softwareentwicklung immer noch falsch verstanden wird. Software Engineering hat eben nichts mit unserer Kernkompetenz, dem Engineering, zu tun. Software muss agil geschrieben werden. Unser eigener Anspruch – die deutsche Perfektion – steht uns dabei im Weg.

Gemessen am Umsatz ist die Automobilindustrie in Deutschland der mit Abstand wichtigste Industriezweig und international (noch) ganz vorne dabei. Wie schnell sich die Kräfte aber verschieben können, zeigte Tesla. Der amerikanische Autobauer hat einen großen Vorteil. Er kann sich auf den E-Antrieb fokussieren, während VW, BMW und Daimler weiter ihr Kerngeschäft bedienen müssen – und das ist nach wie vor der Verbrenner.

Die Traditionskonzerne schleppen also ihre Altlasten mit sich herum und verlieren dadurch Zeit bei neuen Technologien, die aber erfolgsentscheidend sein werden. Zum Beispiel beim automatisierten Fahren. Hier sind wir schon heute nicht wettbewerbsfähig. BMW, VW und auch Daimler haben es zwar versucht, aber ohne Erfolg. „Ein Hauptgrund ist, dass man nicht die notwendigen Leute hat, weder in der Zahl noch auf dem richtigen Skill-Level“, erklärt Professor Handrich.

Den deutschen Industrieunternehmen fehlen die richtigen Talente für die digitale Transformation. Unser Bildungssystem hinkt der Digitalisierung zwanzig Jahre hinterher. Das zieht sich bis in die akademischen Bildungswege hinauf. „Wir haben leider keine Universitäten von Weltrang, die Informatiker:innen hervorbringen. […] Es gibt zwar die alten Ingenieursschmieden wie KIT oder TU Darmstatt, die auch in Richtung Informatik gehen. Das kommt aber alles aus dem Ingenieurwesen heraus“, so Professor Handrich.

Aktuell bleibt nur die Option, Informatiker:innen aus anderen Ländern zu uns zu holen. Dazu sei der Standort Deutschland mit der verkrusteten Verwaltung, den vergleichsweise hohen Steuern und der veralteten digitalen Infrastruktur allerdings zu wenig attraktiv. Viel wichtiger noch ist die langfristige Perspektive. Hier brauchen wir in Deutschland neue Wege, um die Menschen entsprechend auszubilden. Wir müssen unser Bildungssystem umbauen und längst fällige Investitionen in unsere Ausbildungsstätten auf den Weg bringen.

Hört einfach ‘mal rein, wenn ihr wissen wollt, wie es um die digitale Transformation in Deutschland steht und welche Herausforderungen wir lösen müssen, damit wir in Zukunft wettbewerbsfähig sind.

Aus meinem Podcast:

• Das System Auto hat einen Totalschaden – mit Katja Diehl (Autorin, Podcasterin, Bloggerin)
• Agilität in Groß: Transformation & Skalierung mit Carsten Rasche (borisgloger)

Aus meinem Blog:

• Das Jahrhundert des Autos ist vorbei

Aus dem borisgloger-Blog:

• Warum viele jetzt Plattformen bauen – Unternehmen NEU denken #3
• 6 Gründe für Stuttgarts Untergang – eine Dystopie
• Führung und Werte – Mobilität digital denken #7

Ich war ein Teenager, als wir in Deutschland sowohl im Fernsehen als auch in der Schule mehr und mehr über den Kalten Krieg lernten. Wir schauten uns die Waffenarsenale im Osten und Westen an und es kam zur Debatte, ob wir Pershing II stationieren sollten. Es gab eine Friedensbewegung und Ostermärsche. Die Bedrohung durch die Supermächte fühlte sich damals real an und ich erinnere mich noch sehr genau an meine Tagträume darüber, wie ich mich im Fall eines Nuklearschlages retten würde. Später erklärte mir ein Therapeut, dass diese Fantasien eine Bewältigungsstrategie der Psyche sind, um mit der Angst umzugehen.

Heute gibt es eine neue Sorge, die junge Menschen plagt: die Eco Anxiety, eine für viele sehr belastende Sorge, ja eine Angst davor, wie sich unsere Lebensgrundlagen als Folge des Klimawandels verändern werden. Der IPCC Report macht deutlich, dass diese Angst begründet ist: Wir steuern auf dramatische Bedingungen zu und derzeit sieht es so aus, dass wir bei einer durchschnittlichen Klimaerwärmung von 2,3 °C ankommen werden. Es könnte sogar sein, dass sich die Strömungsrichtung im Atlantik sehr bald ändern wird. Diese Sorge belastet immer mehr Menschen und wie jede Sorge, die einen ohnmächtig dastehen lässt, kann sie schwerwiegende Folgen für das eigene Leben haben. Doch gibt es Bewältigungsstrategien dafür – vielleicht bessere als die Flucht in Tagträume? Diese Frage beantwortet Clover Hogen in diesem wunderbaren TEDx Talk: What to do when climate change feels unstoppable. Sie hat Force of Nature gegründet, um junge Menschen dabei zu unterstützen, mit dieser Sorge produktiv umzugehen und sie in Aktion zu verwandeln. Ich hatte die Möglichkeit, Kathleen Hamilton, Programmes and Partnerships Director bei Force of Nature und außerdem eine enge Freundin der Gründerin, zu interviewen, um mehr über Eco Anxiety, Force of Nature und die Arbeit des Unternehmens zu erfahren.

In den letzten 100 Jahren haben wir die Welt an die Wand gefahren und hinterlassen der jüngeren Generation eine tickende Klima-Zeitbombe. Aber nicht nur das. Wir verlassen uns auch noch darauf, dass es diese Generation dann schon irgendwie richten wird. Wenn man Teenagern solche Lasten auf die Schultern lädt, darf man sich nicht wundern, wenn immer mehr junge Menschen eine Klimaangst entwickeln.

Klimaangst, oder Eco-Anxiety, ist ein relativ neues Phänomen, das mit einer Reihe von Emotionen wie Stress, Überforderung, Unsicherheit und existentieller Angst einhergeht. Das Fatale daran: Klimaangst ist keine Angst im evolutionären Sinn, die zu einer Handlung führt (Gefahr ? lauf!), sondern hat einen lähmenden Effekt, weil das Thema Klimawandel zu komplex für einfache Lösungen ist. „Wir haben nicht die Fähigkeit, mit etwas so Großem und Komplexem umzugehen“, fasst Kathleen Hamilton zusammen.

Force of Nature wurde gegründet, um dieses Gefühl zu adressieren. Nicht als NGO, wie man erwarten würde, sondern als Firma. Clover Hogen ist also eine Entrepreneurin, deren Organisation wir zu den Social Businesses zählen müssen. Force of Nature entwickelt u.a. Programme für Schüler:innen, um die Angst auf persönlicher Ebene zu verstehen und zu kanalisieren, damit sie in ihrem Wirkungsbereich etwas gegen den Klimawandel unternehmen können. Auf der anderen Seite arbeitet Force of Nature aber auch mit Unternehmen zusammen. Dabei erzählt mir Kathleen Hamilton, dass die Mitarbeiter:innen in den Unternehmen oft ähnlich ratlos sind wie die Schüler:innen selbst: „Die Menschen glauben, dass sie als Einzelne nichts bewirken können oder das Problem zu groß ist, um etwas zu verändern.“ Kathleen und ihr Team zeigen, dass es für jede:n Wege gibt, zu handeln. Dabei gilt: Think small statt big!

Als wir bei borisgloger begonnen haben, über Nachhaltigkeit nachzudenken, ist mir etwas aufgefallen. Man neigt dazu, sich gerade anfangs schnell in Überlegungen zu verstricken wie „Ich trenne doch meinen Müll“ oder „Ich habe keine Zeit, ich muss meinen Job machen, auf meine verrechenbaren Stunden kommen“. Veränderung ruft immer Widerstand hervor, aber durch den offen geführten Diskurs entsteht auch ein neues Denken. Es hat ein bisschen gedauert, doch wir haben dann erkannt, dass wir sehr wohl mehr tun können.

Kathleen Hamilton hat ähnliche Erfahrungen in Unternehmen gemacht: „Ich glaube, dass es die Aufgabe der Führungskräfte ist, eine Umgebung zu schaffen, in der Menschen darüber sprechen können, was ihnen wichtig ist, wovor sie Angst haben und was sie motiviert.“ Das ist offenbar aber noch nicht selbstverständlich. Nach Workshops in Unternehmen erhält Force of Nature immer wieder ein ähnliches Feedback: „Ich habe noch nie vor anderen Menschen über dieses Thema gesprochen“ oder „Ich habe nicht gewusst, dass andere so denken“. Genau diesen Austausch brauche es aber, um zu Lösungen zu kommen. Wenn ich weiß, was den Menschen im Unternehmen wichtig ist, wird es mir auch leichter fallen, eine Nachhaltigkeitsstrategie zu entwickeln und diese mit der Business-Strategie zu verknüpfen. Wir erleben also auch in Unternehmen ein Ohnmachtsgefühl, und es ist Aufgabe von uns Unternehmer:innen, unsere Kolleg:innen dabei zu unterstützen, Bewältigungsstrategien zu entwickeln.

Das Klimaproblem wird nicht nur für die FFF-Generation, sondern für uns alle stetig dringlicher. Mit dem Klima kann man nicht verhandeln und wir alle müssen Wege finden, damit umzugehen. Vor allem wir Führungskräfte haben dabei die Verantwortung, einen Austausch mit jungen Menschen zu starten, was aktuell noch viel zu selten geschieht. Gerade in den Führungsetagen von großen Unternehmen werden zwar aktivistisch Nachhaltigkeitsmaßnahmen beschlossen, CO2-Zertifikate gekauft und Berichte darüber veröffentlicht und in den Vorstandssitzungen wird pflichtbewusst debattiert, wie man Verantwortung übernehmen und was man besser machen kann. Die Ironie daran: Oft versuchen dann diejenigen, das Problem zu lösen, die jahrzehntelang ein Teil davon waren – und das, ohne mit denen zu reden, die ihr Handeln am meisten betrifft. Kathleen Hamilton ortet dabei einen fehlenden generationenübergreifenden Diskurs: „Es gibt eine Kluft zwischen den Debatten. Geschäftsleute sprechen oft darüber, dass die Jugend die Zukunft ist, aber es sind keine jungen Menschen im Raum.“ Daher kommt der Vorschlag, diese Generation schneller in die Steuerung von Unternehmen zu lassen, sie schon jetzt nicht mehr nur zuhören, sondern aktiv handeln zu lassen.

Force of Nature hat einen Weg gefunden, mit Unternehmen in den Dialog zu gehen. Das Unternehmen unterstützt junge Menschen dabei, in verantwortungsvolle Positionen zu kommen, in denen sie wirklich etwas bewirken können: in die Vorstände, in die Politik und auf die öffentlichen Redner:innen-Bühnen. Es ist Zeit, dass wir sie machen lassen.

Wie wird das Klimathema bei euch im Unternehmen diskutiert und welche Rolle nehmen jüngere Menschen dabei ein? Hört mal in den Podcast rein und lasst mich wissen, was ihr dazu denkt! Ich freu mich über eure Kommentare.

Aus meinem Podcast:

• Auch Unternehmen können und sollen Aktivisten sein – mit Stefanie Summerauer (Visionistas)
• Nachhaltigkeitsziele gemeinsam erreichen – mit Sina Wans
• Gemeinschaftsbasiertes Wirtschaften: Macht es wie Oma! – mit Timo Wans (MYZELIUM)

Aus meinem Blog:

• Widerstand ist eine Funktion von Nicht-Können – oder warum sich in der Klimafrage so wenig bewegt
• Wir brauchen den Paradigmenwechsel jetzt

Aus dem borisgloger-Blog

• (Klima-)Ziele handhabbar machen – wie Sie Ihr Unternehmen vom Reden ins Tun bringen

Von Force of Nature:

• Denial or Despair? How to rewrite your climate change story – TED-Talk von Clover Hogan, Gründerin von Force of Nature
• Podcast von Force of Nature

"There is a gap between the conversations happening. Folks in business often talk about how the young are the future, but there are no young people in the room.”

I was a teenager when we learned more and more about the Cold War in Germany, both on TV and in school. We looked at the arsenals in the East and West, and there was a debate about whether we should deploy Pershing II. There was a peace movement and Easter marches. The threat from the superpowers felt real at the time, and I remember very clearly daydreaming about how I would save myself in the event of a nuclear strike. Later, a therapist explained that these fantasies are a coping strategy of the mind to deal with fear.

Today, there is a new worry plaguing young people: Eco Anxiety, a very stressful concern for many, indeed a fear of how our livelihoods will change due to climate change. The IPCC report confirms that this fear is legitimate: We are heading for dramatic conditions, and at present, it looks like we will arrive at an average climate warming of 2.3 °C. It could be even possible that the flow direction in the Atlantic will change very soon. This worry is weighing on more and more people, and like any worry that makes you feel powerless, it can have severe consequences for your life. But are there coping strategies for this - perhaps better ones than escaping into daydreams? Clover Hogen answers this question in this wonderful TEDx Talk: What to do when climate change feels unstoppable. She founded Force of Nature to help young people deal with this concern productively and turn it into action. I had the opportunity to interview Kathleen Hamilton, Programmes and Partnerships Director at Force of Nature and a close friend of the founder, to learn more about Eco Anxiety, Force of Nature, and the company's work.

 We have destroyed our world in the last 100 years, leaving the younger generation with a ticking climate time bomb. But not only that. We are also relying on this generation to fix it somehow. If you put such burdens on teenagers' shoulders, you shouldn't be surprised if more and more young people develop eco-anxiety.

Eco-anxiety is a relatively new phenomenon that goes hand in hand with a range of emotions such as stress, excessive demands, insecurity and existential fear. The fatal thing is that eco-anxiety is not a fear in the evolutionary sense that leads to action (danger ? run!) but has a paralysing effect because the issue of climate change is too complex for simple solutions. "We are not equipped to deal with something so large and complex", sums up Kathleen Hamilton.

Force of Nature was founded to address this feeling. Not as an NGO, as one would expect, but as a company. Therefore, Clover Hogen is an entrepreneur whose organisation we must count as a social business. Among other things, Force of Nature develops programmes for students to understand and channel fear so that they can do something about climate change in their sphere of influence. On the other hand, Force of Nature also works with companies. Kathleen Hamilton tells me that employees in companies are often as perplexed as the students themselves: "People believe that they can't make a difference as individuals or that the problem is too big to change.” Kathleen and her team show that there are ways for everyone to act. The motto is: Think small instead of big!

When we at borisgloger started thinking about sustainability, I noticed something. There is a tendency, especially at the beginning, to quickly get caught up in considerations such as "I'm already separating my rubbish" or "I don't have time; I have to do my job, get to my billable hours". Change always causes resistance, but a new way of thinking also emerges through open discourse. It took a little while, but we realised that we could do more.

Kathleen Hamilton has had similar experiences in companies: " I think for business leaders, it’s about how you create an environment where people can talk about what they care about, what they’re afraid of and what motivates them." But that's not always possible yet. After workshops in companies, Force of Nature receives similar feedback again and again: "I have never talked about this in front of other people." or "I didn't know that others thought this way". But it is precisely this exchange that is needed to find solutions. If I know what is important to the people in the company, it will be easier for me to develop a sustainability strategy and link it to the business strategy. So we also experience a feeling of powerlessness in companies, and it is the task of us entrepreneurs to support our colleagues in developing coping strategies.

The climate problem is becoming more and more urgent not only for the FFF generation but for all of us. The climate is not negotiable, and we all have to find ways to deal with it. Above all, we leaders are responsible for starting an exchange with young people, which is still happening far too rarely. Especially on the executive boards of large companies, sustainability measures are adopted in an activist manner, CO2 certificates are bought, and reports are published. In board meetings, there is a dutiful debate on how to take responsibility and what can be done better. The irony is that often those who have been part of the problem for decades try to solve it without talking to those their actions affect most. Kathleen Hamilton identifies a lack of intergenerational discourse: "There is a gap between the conversations happening. Folks in business often talk about how the young are the future, but there are no young people in the room." Hence the suggestion to let this generation into the governance of companies more quickly, to let them take action rather than just listening.

Force of Nature has found a way to engage in dialogue with companies. The company supports young people in getting into positions of power where they can make a difference: on boards, in politics and on public speaker stages. It's time we let them do it.

How is the climate issue discussed in your company, and what role do younger people play in it? Listen to the podcast, and let me know what you think! I look forward to your comments.

Diesmal habe ich mir das Geschäftsführer-Duo der systemischen Unternehmensberatung Simon Weber Friends (swf) in den Podcast eingeladen.

Timm hat bisher eine kurze Beratervergangenheit. Bevor er vor einem halben Jahr gemeinsam mit Torsten die Geschäftsführung von swf übernahm, war er fünf Jahre lang Vorstand bei Xing und zuvor Geschäftsführer und Führungskraft in verschiedenen Unternehmen. Er kennt sich definitiv mit Führung aus und hat agiles Arbeiten bei Xing aus erster Hand erlebt.

Torsten berät vor allem Familienunternehmen und hat mehrere Bücher für diese Unternehmen und über den systemischen Beratungsansatz geschrieben. Zuletzt hat er gemeinsam mit Kolleg:innen von swf ein Buch veröffentlicht, das meine Aufmerksamkeit auf sich gezogen hat und über das wir im Podcast unter anderem sprechen: New Organizing – Wie Großorganisationen Agilität, Holacracy & Co. einführen.

Meine Gäste lassen sich von dieser Frage nicht provozieren, für sie schließen sich Agilität und systemische Beratung nicht aus (für mich übrigens auch nicht). Das einzige „Problem“, das die systemische Beratung heute habe, sei, dass mittlerweile alle systemisch arbeiten. „Was mich an Agilität fasziniert, ist natürlich, dass es vom Vokabular und von einigen Ansätzen her ja auch Systemtheorie ist. Es geht auch um Umgang mit Komplexität, mit Selbstorganisation und es kommt aus einer Praxis, in der sich bestimmte Vorgehensweisen bewährt haben“, erklärt Torsten.

Und warum beschäftigen sie sich gerade jetzt mit Agilität? swf arbeitet unter anderem mit Organisationen, die nach einem Versuch, sich agil zu transformieren oder einzelne agile Teams aufzusetzen, halb in den neuen, halb in den alten Strukturen feststecken. „Deshalb bin ich als Systemiker relativ entspannt, denn wir sind sowieso ganz oft diejenigen, die nach einer Modewelle dann kommen, weil die Probleme dann ja erhalten bleiben“, sagt Torsten.

Meine Kolleg:innen und ich kennen das aus agilen Transformationen: Wir kommen in eine Organisation, um die Arbeitsmodelle effektiver zu machen, und stellen fest, dass hier schon mit allen möglichen agilen Methoden (und Moden) herumgedoktert wurde, aber sich noch niemand mit der Situation des Unternehmens und mit seinen Kund:innen auseinandergesetzt hat. Man kann Organisationen nicht „agilisieren“. Man kann sich nur gemeinsam mit den Leuten ansehen, was diese Organisation braucht und womöglich gibt der agile Werkzeugkasten das richtige dafür her.

Der Beratungsansatz von Torsten und Timm klingt im Vergleich dazu ein Stück abstrakter: Sie verkaufen bei swf Lebenskonzepte bzw. Überlebenskonzepte für Organisationen. Ist das nicht eher reaktiv als zukunftsgewandt? Timm dazu: „Wenn man auf Organisationen guckt, ist immer diese Idee und Vorstellung da, dass man Ziele hat, dass man Dinge erreichen möchte, dass man vorankommen möchte. Das muss man sich leisten können, Ziele zu haben. Es gibt eine Sache, die aus meiner Sicht Ziele immer schlägt und das ist Überlebensfähigkeit.“ Timm spricht von Unternehmen im Krisenmodus (siehe Auswirkungen von Corona oder Krieg in der Ukraine), die sich erst einen „Grundbau“ für das Überleben erarbeiten müssen, bevor sie an die Zukunft denken. Klar, in solchen Situationen buchen die wenigsten Unternehmen einen Visionsworkshop, das weiß ich aus eigener Erfahrung.

Aber dann muss es doch weitergehen, Lebenskonzepte können doch nicht nur vom Überleben handeln? Torsten und seine Mitautor:innen fassen das, worum es beim „Überleben“ geht, in dem Buch New Organizing mit dem Begriff „Postmodisch“ zusammen, den Torsten so erklärt: „Postmodisch heißt, man sieht diese Moden, man kann sich den Anregungscharakter dieser Mode zu Gemüte führen, aber man weiß auch, es ist nur eine Mode und auch nur ein Teil dessen, und fällt nicht in diese Falle, jetzt ein neues Konzept anzupassen und einführen zu wollen, dann enttäuscht zu werden, dann ein nächstes Konzept zu haben, die jeweils immer sehr gut überzeugen, weil sie immer nur eine Seite der Paradoxie bedienen. Jetzt noch flexibler, jetzt mehr auf Kosten achten, jetzt noch schneller. Aber wo bleibt die Beständigkeit? Die andere Seite holt einen immer wieder ein und das sollten Organisationen – und das versuchen wir mit diesem Begriff des Postmodischen zusammenzufassen – irgendwann durchschaut haben, dieses Spiel.“

Diese andere Seite, die einen einholt, das sind die Widersprüche oder Paradoxien (bzw. die zwei Seiten jeder Medaille), mit denen jede:r von uns im eigenen Leben und auch jede Organisation umgehen muss. Für Timm und Torsten ist es die Aufgabe von Führung (Führungskräften oder anderen Menschen), die Paradoxien im Unternehmen (z. B. dass jede Abteilung einen anderen Fokus hat) so zusammenzuführen, dass am Ende etwas Sinnvolles dabei herauskommt (Timm: „Die Sachen müssen zusammenpassen.“).

Ein Paradox ist sicherlich auch das von Führung in (weitgehend) selbstorganisierten Teams und Unternehmen. Timm und Torsten beobachten, dass Selbstorganisation eine Angst vor Hierarchie hervorruft. Führungskräfte trauen sich nicht mehr, zu führen. Die Folge: Niemand trifft mehr Entscheidungen.

Ich habe Selbstorganisation braucht Führung geschrieben, weil ich bemerkte, dass uns eine Anleitung dazu fehlt, wie selbstorganisierte Systeme geführt werden können, wenn man möglichst viele Freiheitsgrade erhalten will. Ja, auch in der Überzeugung, dass Team und Organisationen eine Richtung brauchen und dass es sogar jemanden braucht, der verhindert, dass es zu klassischem Führen durch Machtmissbrauch kommt.

Wir unterhalten uns außerdem über den Unterschied zwischen Beratung und Coaching, über die systemtheoretischen Einflüsse in der Agilität, warum die Angst vor Hierarchien einem Möglichkeiten nimmt und wieso Organisationen ein Gedächtnis brauchen. Hört mal rein und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind.

Aus dem Podcast:

• Mindset und Kultur: wie Handeln das Denken verändert – mit Conny Dethloff (borisgloger)
• Führung bedeutet, für das Unternehmen zu lernen – mit Tim-Christian Bartsch (EWE NETZ)
• „Lasst uns über Führung sprechen!“ – Ssonja Peter (borisgloger)
• Agilität in Groß: Transformation & Skalierung mit Carsten Rasche (borisgloger)

Aus dem Blog:

• Wir brauchen den Paradigmenwechsel jetzt

Ich freue mich jedes Mal, wenn Conny Dethloff und ich Zeit finden, um über unsere Vorstellungen von der agilen Welt zu sprechen. Die einen oder anderen kennen ihn schon aus weiteren Podcasts, zum Beispiel über das Schätzen oder zum Thema „Was dürfen Menschen in Unternehmen?“ Conny ist Mathematiker, 1999 in die Wirtschaft gekommen und 2020 mein Kollege bei borisgloger consulting geworden. Dabei ist er mir gleich zu Beginn als kontroverser Denker und spannender Gesprächspartner aufgefallen. Heute zerpflücken wir ein paar der großen Begriffe, die in der Beratungsbranche oft inflationär kursieren. Wie immer hat Conny auch dieses Mal wieder einige überraschende Perspektiven für euch parat.

Es scheint nun schon länger ein neues Allheilmittel in der Beratungsbranche zu geben, das als Antwort für viele Fragen herhalten muss. Was tun, wenn die Marktanteile sinken? Am Mindset arbeiten. Die Mitarbeiter:innen bringen sich zu wenig ein? Unbedingt am Mindset arbeiten. Wie kann man verhindern, dass gute Leute das Unternehmen verlassen? Ihr müsst am Mindset arbeiten, ist doch klar. Alles andere als klar ist aber, was das im Konkreten heißt.

Mindset, das ist die Summe der Einstellungen eines Menschen zu bestimmten Themen. Conny erklärt den Begriff wie folgt: „Meine Einstellungen haben sich ab dem ersten Tag meines Lebens durch positives und negatives Erleben aufgebaut. Sie bestimmen mein Verhältnis zur Welt, aber ich kann nur vermuten, warum ich wie zu etwas stehe.“ Damit spricht er einen zentralen Punkt an. Das Mindset ist für uns gar nicht greifbar. Wie sollen wir dann an diesem Mindset arbeiten? Wenn das schon auf der persönlichen Ebene so schwierig ist, dann wird es auf Organisationsebene noch um einiges komplexer.

Das Mindset ist sicher ein wichtiger Faktor in der Zusammenarbeit, denn es bestimmt das Verhalten mit. Als Consultants wollen wir genau dieses Verhalten ändern, um Unternehmen erfolgreicher zu machen. Für Conny gibt es dafür aber einen viel effektiveren Ansatz, als sich Gedanken über das Mindset zu machen: „Ich glaube ganz fest daran, dass wir eher das Setting verändern müssen. Darüber ändert sich das Verhalten und damit vielleicht auch das Mindset.“

Viel greifbarer und leichter gestaltbar als das vage Konstrukt des Mindsets sind also die Strukturen, in denen wir uns jeden Tag im Unternehmen bewegen. Indem wir neue Prozesse einführen oder ineffektive Prozesse verbessern, haben wir auf Organisationsebene konkrete Hebel, mit denen wir etwas bewirken können.

Wie das in der Praxis aussehen kann, zeigt Conny anhand von etwas, das er selbst erlebt hat: In einem Führungskreis gab es das Problem, dass die Mitglieder sich gegenseitig zu wenig unterstützten, weil sie zu stark in ihren Silos isoliert waren. Darum haben sie sich „gezwungen“, einander einmal in der Woche etwas Gutes zu tun und im Jour Fixe darüber zu reden. Das klingt erst einmal ungewöhnlich, aber auf den zweiten Blick wird klar, wie das wirkt: Durch das Erfinden dieser Regel entsteht eine gegenseitige Verbindlichkeit. Denn man möchte nicht als Einzige:r im Jour Fixe nichts dazu beitragen können. Darum machen die Leute dann einfach etwas Gutes und reden darüber, bis sich diese Dynamik verselbständigt: „Irgendwann brauchst du diese Methode nicht mehr, weil sich durch das Handeln im Kopf etwas verändert hat und du ganz anders im Team arbeitest“, erklärt Conny.

Diese Entwicklung folgt in ihren Grundzügen dem japanischen Lernkonzept Shu Ha Ri, das die drei Lernstufen zur Meisterschaft bezeichnet. Am Ende läuft das, was am Anfang noch holprig gewirkt hat, ganz automatisch. Man denkt anders und die Einstellung zum Team ist eine andere. Das Mindset ändert sich, wenn die Mitarbeiter:innen erkennen, dass ein Prozess wertvoll ist. Dazu müssen sie ihn ausprobieren.

Seit einigen Jahren wird ständig über Unternehmenskultur gesprochen. Die Idee dahinter ist in der Regel: Eine gute Kultur wird zu besseren Ergebnissen führen. Die essenzielle Frage ist, was vorher da war: die Kultur oder die Ergebnisse? Conny hat eine klare Meinung dazu: „Kultur ist nicht Ursache für Unternehmen, um wirksam zu sein, sondern umgekehrt. […] Ich glaube eher, dass Unternehmen – wenn sie erfolgreich sind – eine Kultur ausbilden, die nur passfähig sein kann.“ Besser kann man es nicht formulieren.

Ich habe das intuitiv auch immer so wahrgenommen. Ich wollte immer am Erfolg eines Unternehmens arbeiten, an der Schnelligkeit, Nutzerorientierung oder Produktqualität. Denn dafür gibt es konkrete Stellschrauben, an denen ich drehen kann. Im Optimalfall entsteht dann eine Kultur auf Basis funktionierender Prozesse. Erst wenn das gelingt, macht es Sinn, sich zu überlegen, wie man diese Kultur bewahren und ausbauen kann.

Zu diesem Thema habe ich kürzlich auch ein spannendes Gespräch mit Tim Christian Bartsch geführt. Dabei ist mir eine Aussage besonders im Kopf geblieben: Tim, Kulturcoach beim Energiekonzern EWE NETZ, sagte mir, dass man Kultur nur durch ein „absichtsloses Feuer“ weiterentwickeln könne. Dieses Bild passt als Schlusswort auch zu dieser Podcast-Episode ganz gut: Wenn ich den Menschen sage, welche Werte, welche Kultur sie leben sollen oder wie ihr Mindset auszusehen hat, dann wird das nicht viel bringen. Wenn ich aber ins Unternehmen reingehe und den Leuten mit meinem Handeln zeige, was möglich ist, dann werden die richtigen Menschen gerne ein Teil davon sein.

Wie steht ihr zu Mindset und Unternehmenskultur? Gibt es Leser:innen oder Hörer:innen unter euch, die das ganz anders sehen? Ich bin gespannt auf eure Kommentare und freue mich auf die Diskussion.

Aus meinem Podcast:

• „Schätzen wird überschätzt“ - Conny Dethloff
• Was dürfen Menschen in Unternehmen, Conny Dethloff?
• Führung bedeutet, für das Unternehmen zu lernen – mit Tim-Christian Bartsch (EWE NETZ)

Aus dem borisgloger-Blog von Conny:

• Vor allem empfehle ich euch: „Will ich lernen, muss ich handeln“
• Alle Beiträge von Conny

Conny Dethloffs eigener Blog: Reise des Verstehens

Vor ein paar Wochen hatte ich Sina Wans in meinem Podcast zu Besuch und mich mit ihr darüber unterhalten, wie Unternehmen ihre Nachhaltigkeitsziele gemeinschaftlich erreichen können. Heute spreche ich mit ihrem Bruder Timo Wans, der mit seinem Unternehmen MYZELIUM ein Ökosystem für gemeinschaftsbasierte Unternehmen aufbaut. Der studierte Politikwissenschaftler und Soziologe ist die Art von Person, der man stundenlang zuhören könnte. Timo hat eine starke Vision und kann diese in mitreißende Geschichten verpacken. Eigentlich war es gar nie sein Plan, ein Unternehmen zu gründen. Gut, dass er sich doch dazu entschieden hat.

Als Timo Wans 2008/2009 zu studieren begann, wütete gerade eine Wirtschaftskrise an den Märkten. Wieder einmal hat es keiner kommen gesehen. Wieder einmal waren es ähnliche Finanzinstrumente wie in den 20er Jahren des vorherigen Jahrhunderts, die das Kartenhaus zum Einstürzen gebracht hatten. Für viele war es eine Zeit der Resignation. Für Timo war es ein Anlass, sich auf die Suche nach anderen, stabileren Formen des Wirtschaftens zu machen.

„Als Wirtschaftssoziologe kann ich mir Wirtschaften jenseits von Märkten vorstellen“, erklärt mir Timo Wans. Dass es funktionieren kann, zeigt uns die Geschichte ebenso wie die Gegenwart. Historisch gesehen ist der Markt nicht natürlich entstanden, sondern war eine Art Erlaubnis des Herrschers, einen Markttag abzuhalten. Aber auch davor hat es Wirtschaft gegeben, nur basierte diese auf natürlichen Gemeinschaften. Man wirtschaftete mit dem, was da war, und mit denen, die da waren. Ein ähnliches Prinzip, wie heute in der solidarischen Landwirtschaft.

Dabei entstehe eine ganz andere Dynamik: „Am Markt wirkt das Konkurrenzprinzip in das Unternehmen hinein. […] Beim gemeinschaftsbasierten Wirtschaften ist der Markt als ‚feindliches Außen‘ gar nicht vorhanden, sondern die Gemeinschaft wirkt dadurch, dass sie auf Kooperation setzt“. In der Realität führt dieser Weg schnell auf neues Terrain, aber Timo fühlt sich da sehr wohl, das spürt man: “Wir laden Leute ein, mit uns zu lernen und zusammen zu handeln – mit dem Ziel, neue Unternehmen aufzubauen, die nicht auf klassischen Märkten wirtschaften. Das ist so neu und intuitiv. Wir können die Frage der Klimakrise zwar noch nicht beantworten, aber wir haben einen Handlungsansatz.”

Ich bin kürzlich selbst Mitglied in der Solawi Ouvertura geworden und erlebe gerade aus erster Hand, wie man Landwirtschaft solidarisch gestalten kann. Ich bin nicht länger der Kunde, sondern eine Art Mitglied und damit auch mitverantwortlich für den Erzeugungsprozess. Im Gegenzug bekomme ich einen Anteil der gemeinsam produzierten Lebensmittel. Wie das genau funktioniert, habe ich in einem anderen Beitrag erklärt.

Dieses Grundprinzip ist aber nicht nur für die Landwirtschaft interessant, sondern auch weit darüber hinaus. Das funktioniert für den hippen Co-Working-Space und das Carsharing-Unternehmen genauso, wie für den Einzelhändler ums Eck. Wenn Timo darüber spricht, leuchten seine Augen. Da sitzt mir einer gegenüber, der das große Ganze sieht. Es geht ihm nicht um einzelne Projekte, sondern er denkt in einer viel größeren Dimension der Zusammenarbeit. Jedes Unternehmen, das Mitglied bei MYZELIUM ist, bleibt Teil eines ständig wachsenden Ökosystems, in dem alle von den Erfahrungen der anderen lernen. Timo arbeitet an nichts Geringerem, als dem nächsten Schritt der wirtschaftlichen Evolution. Aus dem Homo oeconomicus wird der Homo cooperativus – das wäre doch was!

Gemeinschaftsbasiertes Wirtschaften ist eine so geniale Idee, dass man sich fragt, warum dieses Konzept nicht längst in der breiten Masse angekommen ist. Für Timo Wans ist das in erster Linie eine Frage der Persönlichkeiten: „Ich glaube, dass wir für diese Form des Unternehmertums andere Unternehmer:innen brauchen.“ Klar, wenn mein Unternehmen nur den Zweck verfolgt, dass die Umsätze jedes Jahr steigen, dann werde ich mir mit diesem Denken zunächst schwertun.

Wer sind also diese anderen Unternehmer:innen? Timo Wans beantwortet mir diese Frage mit einer kurzen Geschichte, wie sie sich in jeder Familie abspielen könnte: „Meine Idealunternehmerin ist gar keine Unternehmerin. Sie ist eine idealtypische Oma. Die macht einmal im Jahr ein Familienfest. Da kommen alle. Damit sie das machen kann, achtet sie darauf, dass sie geistig und körperlich fit bleibt, trifft sich mit ihren Freund:innen zum Networken und natürlich hat sie auch für die vegane Enkelin das richtige Kuchenrezept. Sie sorgt für Gemeinschaft.“ Das klingt nach einer begnadeten Führungskraft, davon brauchen wir mehr. Timo ist jedenfalls zuversichtlich: „Es ist gar nicht so schwierig. Denn wir müssen ja nur einzelne Menschen überzeugen, Dinge anders zu machen.“

Wie steht ihr zum gemeinschaftsbasierten Wirtschaften? Hört einfach ‘mal rein und lasst mich wissen, was ihr denkt!

• Aus dem Podcast: Nachhaltigkeitsziele gemeinschaftlich erreichen – mit Sina Wans
• Aus meinem Blog:
  • Meine persönliche Agrarwende – ein Selbstversuch (Woche 5/52)
  • Die Ernährungssouveränität kommt im Kisterl – ein Selbstversuch (Woche 6/52)
  • Wirtschaften ist nicht auf Märkte beschränkt – ein Selbstversuch (Woche 7/52)

Im letzten Sommer ist ein empfehlenswerter Artikel in der FAZ erschienen. Der Titel: Gestaltet das Bauen! Der Autor dieses Beitrags ist Dr. Reinhard Loske, den ich gleich zu meinem Podcast eingeladen habe. Er ist in Westfahlen auf einem Bauernhof aufgewachsen und hat schon mit 16 Jahren einen Naturschutzverein gegründet. Nach seiner Bankenlehre begann er, Volkswirtschaftslehre und Politikwissenschaft zu studieren. Er hat das Wuppertal Institut für Klima, Umwelt und Energie gemeinsam mit anderen aufgebaut und ist schließlich 1998 für das Bündnis90/die Grünen als Abgeordneter in den Bundestag eingezogen. Ab 2007 war er Senator für Umwelt, Bauen, Verkehr und Europa der Freien Hansestadt Bremen. Die Kraft, die ihn antreibt, ist die Zuversicht.

Wenn man sich vor Augen führt, dass 40 % der Emissionen allein im Gebäudesektor entstehen, ist klar: Die Baubranche ist beim Klimaschutz besonders gefordert. Das Plädoyer von Dr. Loske ist genauso klar: „Wir müssen uns am Bestand orientieren und diesen Bestand so umbauen, damit er Nachhaltigkeitskriterien genügt – energetisch, stoffstrommäßig und baustoffmäßig.“

Die Realität sieht aber (noch) ganz anders aus: Die Baubranche ist auf den Neubau ausgerichtet. Das bedeutet: Flächenversiegelung im gigantischen Ausmaß. Allein in Deutschland werden momentan 60–70 Hektar Boden am Tag verbaut. Dabei stehen viele Gebäude und Wohnungen leer und warten auf ihre zweite Chance. Meistens fehlen aber Fachkräfte, die wissen, wie man das angeht. Wenn ich mir eine PV-Anlage aufs Dach packe, die neueste Wärmepumpe und vielleicht auch noch einen Speicher einbauen möchte, dann müssen diese auch integriert zusammenwirken. Stichwort: Schnittstellenproblematik.

Damit es hier vorangeht, „braucht es bei den Architekt:innen eine Neuorientierung in Richtung Bestandsentwicklung“, erklärt Dr. Loske. Dazu muss man sich auch einmal die Curricula ansehen und darüber hinaus bei den Fachkräften mehr auf Qualifizierung setzen. Das wird mittelfristig auch nicht ohne Fachkräftezuwanderungen gehen. Letztlich sind aber auch wir als Gesellschaft gefordert, unsere Wohnformen zu überdenken: Das eigene Haus, das man neu für sich und seine Familie auf die Wiese stellt, ist ökologisch gesehen nicht mehr zeitgemäß.

Ich bin davon überzeugt, dass es neben der Energiewende auch eine Agrarwende braucht, um die Klimaziele zu erreichen. Die Dringlichkeit dürfte auf politischer Ebene aber noch nicht im notwendigen Umfang angekommen sein. Bis 2030 ist es das Ziel der EU, die Bio-Landwirtschaft auf 30 % zu bringen. Oder andersrum: Wenn dieses Ziel hält, werden in etwa 10 Jahren noch immer zwei Drittel der Betriebe konventionell das Land bewirtschaften.

Dr. Loske erinnert sich an eine pointierte Aussage seiner Oma: „Mit der Landwirtschaft kann man nicht viel verdienen, aber an der Landwirtschaft.“ Kompakter könnte man die Entwicklung der Agrarwirtschaft in den letzten Jahrzehnten nicht auf den Punkt bringen. Zum einen führte der reine Wachstumsfokus dazu, dass die Preise im Keller gelandet sind. Zum anderen gibt es florierende Industrien um die Betriebe herum, die diese Dynamik mit ihren Produkten und Services weiter befeuern.

Das ist ein Teufelskreis, aus dem aber ein Weg herausführt. Angesichts komplexer Pfadabhängigkeiten kann das nur ein gemeinsamer Weg sein. Die Betriebe selbst müssen erkennen, dass die konventionelle Landwirtschaft nicht zukunftsfähig ist. Gleichzeitig müssen sich aber auch Betriebe der Saatgutentwicklung und der Förderung von Pflanzenrobustheit als Teil der Lösung begreifen. „Sie müssen lernen, integrale Konzepte zu entwickeln, und den bäuerlichen Betrieben dabei helfen, dass sie den Pfad der Nachhaltigkeit beschreiten können", erklärt Dr. Loske. Das gilt auch für die Verarbeitungsbetriebe, den Einzelhandel und alle weiteren Involvierten. Schließlich liegt es vor allem auch an der Politik, die Richtung für diesen Weg vorzugeben. Mit ambitionierteren Zielen und staatlichen Transferleistungen.

In unserer Kultur sind wir daran gewöhnt, für Leistungen zu bezahlen. In der Natur ist das anders. Wir bekommen sauberes Wasser, gute Luft, fruchtbare Böden, eine hochfunktionale biologische Vielfalt und ein „stabiles Klima“ – und das gratis. Dieses „Angebot“ haben wir als Gesellschaft mit unserem unökologischen Handeln ins Schwanken gebracht. Dabei ist es eigentlich ein No-Brainer: Don’t bite the hand, that feeds you.

Jetzt versuchen wir seit Jahren, den Klimaschutz mit immer besserer Technologie voranzutreiben. Ein guter Anfang, aber Dr. Loske betont, dass dieser Zugang zu kurz greift: „Mit der Technik alleine kommen wir nicht ans Ziel. Wir müssen die Natur in ihrer Fähigkeit schützen, als Faktor zur Klimastabilität beizutragen. Das betrifft die Böden, Wälder, Moore und die Ozeane mit ihrer Fähigkeit, Temperatur abzumildern und CO2 zu absorbieren.“

Die Biodiversität spielt eine enorm wichtige Rolle in fast allen Bereichen: in der Siedlungspolitik, der Verkehrspolitik und vor allem in der Agrarpolitik. Das wird auch den Entscheidungsträger:innen immer klarer. Ich bin schon jetzt gespannt, welche innovativen „nature-based solutions“ dieser neue Megatrend hervorbringen wird. Eines kann man sich jedenfalls von Dr. Loske mitnehmen: die Zuversicht, dass wir es schaffen können.

Hört einfach ‘mal rein, wenn ihr wissen wollt, mit welchen Stellschrauben die Politik die nachhaltige Entwicklung beschleunigen kann und welche Rahmenbedingungen es dafür braucht. Ich freu mich über eure Kommentare!

• Ich arbeite in einer Solidarischen Landwirtschaft mit und lade euch ein, mich bei meinem Selbstversuch zu begleiten. Hier erfahrt ihr mehr.

• Mein Artikel: Wie kann unsere Landwirtschaft das Artensterben aufhalten?

Normalerweise bin ich derjenige, der in den Gesprächen mit Stuart am meisten quatscht: Er ist seit ca. sechs Jahren mein Englischlehrer und hilft mir dabei, mein „Business English“ stetig zu verbessern. In der neuen Podcast-Folge habe ich den Spieß umgedreht, denn Stuart hat eine beeindruckende Biografie. Nach neun Jahren bei der Royal Air Force studierte der gebürtige Brite „International Business“ in England und Spanien und arbeitete für verschiedene Firmen. Wie es der Zufall wollte, verschlug es ihn vor rund 20 Jahren nach Wien – und da er die Stadt so sehr schätzt wie ich, beschloss er zu bleiben. Seitdem hilft Stuart als Englisch-Trainer Berufstätigen aller Sparten und Branchen, Englisch ohne großen Zeitaufwand und Stress zu erlernen. Zunächst noch nebenberuflich und seit 2010 mit English4Professionals hauptberuflich. 

Wie so viele andere Disziplinen, ist auch der Beruf des Englischlehrers nicht ohne Konkurrenz. Viele machen sich nebenbei selbstständig, weil sie ihr Einkommen aufbessern wollen oder sie den Beruf von der ganzen Welt aus ausüben können. Das Dilemma: Selbst Muttersprachler:innen haben oft nicht den notwendigen Hintergrund, um z. B. die Grammatik zu erklären. Klar, wir können unsere Geburtssprache in der Regel aus dem Effeff, aber versucht doch selbst mal, Ausländer:innen zu erklären, warum wir im Deutschen zig verschiedene Anredepronomen benötigen. Darum geht es also, meint Stuart: Gebe den Kund:innen etwas qualitativ Hochwertiges, was sie woanders in dieser Form nicht bekommen. Das bedeutet umgekehrt nicht, dass wir inhaltlich alles wissen müssen – ob das nun Gesetzestexte sind, wenn Stuarts Kunde ein Jurist ist oder der genaue Mechanismus hinter einem Produkt, wenn wir mit borisgloger consulting ein Unternehmen beraten. „Du kannst kein Spezialist für alles sein“, sagt Stuart richtigerweise. Die Basis liegt beim Kunden selbst, der seinen Themenschwerpunkt am besten kennt – darauf aufbauend arbeitet Stuart gemeinsam mit dem Kunden an Vokabular, Verben und professionalisiert die Aussprache.  

Das ist wie mit der Agilität: Auch da sollten gute Coaches und Trainer:innen das Einmaleins der agilen Prinzipien beherrschen und die Wirkungsweise schon mal selbst ausprobiert haben. Nur so können sie an und mit der Basis des Kunden arbeiten. Alles andere ist Berater:innen-Allerlei, das nicht in die Tiefe geht. 

Die Menschen außerhalb Großbritanniens sowie diverse Medien denken, sie versetzen sich in die britische Perspektive und überblicken alles – dabei haben sie kein Gefühl dafür, wie die Engländer:innen wirklich ticken. Sie sprechen nicht mit den Leuten vor Ort, sondern lesen Nachrichten von Reuters. „Setzt euch doch einfach mal mit einem Pint in eine Bar in England und redet mit den Einheimischen“, empfiehlt Stuart. „So bekommt man viel eher ein Gefühl für das Land und die Geschichten, die die Briten bewegen.“ So verkehrt scheint Stuart da nicht zu liegen – immerhin hat er nach eigenen Angaben auf diese Weise vergangene Wahlergebnisse und den Ausgang des Brexit voraussagen können. Also: Seid neugierig und schaut über den Tellerrand. Dann klappt es auch mit den Briten. (Das Pub ist in England übrigens eher eine soziale Institution als eine Bar.) 

Ist euch schon mal aufgefallen, dass insbesondere die europäischen Nachrichtenmagazine vorwiegend die schlechten Seiten des Brexit zeigen? Tenor: Der Brexit ist schuld daran, dass Lastwagenfahrer:innen fehlen, dass kein Öl mehr da ist, dass die Regale leer sind. Aber ist das wirklich so? Haben wir in Deutschland und überall in Europa nicht auch Probleme damit, Lastwagenfahrer:innen zu finden? Es gibt tatsächlich andere, ganz simple Gründe: Zum Beispiel der, dass in England aufgrund der Corona-Pandemie und deren Folgen viele Lkw-Fahrer:innen ihren Führerschein nicht verlängern lassen können. Die Mühlen der Behörden mahlen im Home Office einfach langsamer, u.a. aufgrund von schlechter IT-Infrastruktur. Außerdem sind die Arbeitsbedingungen für Lkw-Fahrer:innen insbesondere in England miserabel. Es schreibt nur keiner darüber, weil es nicht ins Narrativ passt. 

Hört mal rein, wenn ihr wissen wollt, was die Engländer:innen im Pub über Macron erzählen und wie ihr euer Englisch einfach nebenbei verbessern könnt – kostenlos und mit wenig Zeitaufwand. 

Ich freue mich auf eure Kommentare und Gedanken dazu. Achtung: Natürlich ist diese Podcast-Folge auf Englisch! ? 

„Lernen wir voneinander. Lernen wir miteinander und schauen wir uns an, was wir können müssen, um in Zukunft handlungsfähig und erfolgreich am Markt zu sein. Das ist die lernende Organisation“, Elisabeth Petracs.

Elisabeth ist Management Consultant bei borisgloger. Sie hatte ihre ersten Berührungspunkte mit Agilität als Fachexpertin in einem crossfunktionalen Software-Entwicklungsteam in der Telekommunikationsbranche. Seither hat sie auch abseits von der IT zahlreiche Teams begleitet, die ihre Zusammenarbeit und ihre Arbeitsweisen umstellen wollten. Mit der lernenden Organisation beschäftigt sie sich nicht erst, aber besonders intensiv seit ihrem Wissensmanagement-Studium an der Donau-Uni Krems, das sie 2012 abgeschlossen hat und von dessen Netzwerk sie bis heute profitiert.

Ihre Freizeit verbringt Elisabeth am liebsten mit ihrem Sohn auf dem Baseball-Platz oder mit Büchern – sowohl lesend als auch schreibend.

Elisabeths klarer Favorit ist das Lernen voneinander, also das Aktivieren und Anzapfen der im Unternehmen vorhandenen Wissensressourcen, indem die Kolleg:innen die Gelegenheit erhalten, sich untereinander auszutauschen.

Aber wer soll das alles organisieren? Etwa HR oder die Führungskräfte, die ohnehin schon überlastet sind? Nein – so wichtig diese beiden Funktionen sind. Hier ändert sich ihre Rolle. Die Kolleg:innen sollten bestenfalls, sollten sie es noch nicht können, angeleitet werden, ihr eigenes Lernen selbst zu organisieren. Nehmt euch ein Vorbild an YouTube: HR oder die Führungskräfte könnten eine Plattform zum Mitmachen, Kommentieren und Selbsterstellen bereitstellen. Zu teilen – also das eigene Wissen zur Verfügung zu stellen – ist dabei fast wichtiger, als selbst zu konsumieren. Denn das eigene Wissen hat mit Sicherheit Relevanz für die anderen in der Organisation.

Wenn ihr lieber analog oder mit geringeren Anfangsinvestments starten wollt, schafft für eure Kolleg:innen die Freiheit, einen Teil ihrer Arbeitszeit auf die Weitergabe von Wissen oder das Lernen von anderen zu verwenden. Das geht in Lunch-Sessions – sogenannten Brown-Bag Sessions –, aber auch mit Ansätzen wie Working-Out-Loud. Aus der Softwareentwicklung kennen wir z. B. Pair- oder Mob-Programming. Interessierten, die selbst etwas organisieren wollen, könnte eine Stunde pro Woche dafür zur Verfügung gestellt wrrden. Die Idee: Die Kollegi:nnen sollten selbst Formate zur Wissensweitergabe ausprobieren. Als Nebenprodukt ändert sich ohne weiteren Aufwand die Einstellung zum Lernen: vom Konsumieren von Schulungen hin zum Kuratieren eigener, partizipativer Formate.

Wie kann man sich die eigene Lernzeit während der Arbeit schaffen? Werft einmal einen Blick in eure Kalender. Auf welches wöchentliche Meeting könntet ihr guten Gewissens verzichten, weil eure Anwesenheit dort keinen Mehrwert bringt? Schon habt ihr 30–60 Minuten gewonnen, in denen ihr stattdessen ein Buch lesen oder euch Tutorials ansehen könnt. Überlegt einmal, wie viel Mehrwert ihr so im Laufe eines Jahres schaffen könntet und was das für euch und eure Organisation bedeutet. Ihr werdet auf diese Weise stetig wissender und das wird allen zugutekommen.

Wissen von außen ist Key.  Meetups besuchen oder selbst veranstalten kann stundenlanges Selbststudium ersetzen. Ihr werdet überrascht sein, wie viele Einblicke ihr ganz ohne geschniegelte Case Studys und Whitepaper erhaltet, wenn die Speaker einfach aus dem Nähkästchen plaudern. Kommt doch zu einem Meetup von borisgloger oder seht euch die Aufzeichnungen auf Youtube an.

Elisabeth nutzt außerdem die Möglichkeit, an Projekten ihrer Alma Mater teilzunehmen. Das ist einmal eine Leistung im Sinne des öffentlichen Bildungsauftrags seitens der Donau-Uni Krems: Sie lädt ihre Absolvent:innen ein, für mehrere Tage unbezahlt, nur im Austausch für Wissen und Netzwerken, beispielsweise an der Verbesserung des regionalen Gesundheitssystems mitzuarbeiten. Die Absolvent:innen folgen diesem Ruf tatsächlich, weil sich der Aufwand – Zeit gegen Wissen –für sie offensichtlich lohnt.

Im Podcast erfahrt ihr mehr über diese Punkte sowie über sinnvolle Lerninhalte, konkrete Lernformate und warum die Nachfrage nach Wissensmanagement und organisationalem Lernen gerade jetzt so groß ist.

Mein Kollege Carsten hat seine ersten Erfahrungen mit user-zentrierter Produktentwicklung, Scrum und Agile direkt im Silicon Valley gesammelt. Heute ist er einer unserer top Senior Management Consultants. Er hat mit der internen Gilde für Skalierung von borisgloger und gemeinsam mit unseren Kunden den Ansatz „myScaled Agile“ entwickelt, über den wir im Podcast sprechen. Neben Kundenprojekten hat Carsten die Initiative Scrum4Schools aufgebaut.

Es ist klar, dass keine Organisation gleich ist wie die andere. Aber was sind denn die wiederkehrenden Strukturmerkmale von erfolgreichen Organisationen, in denen selbstorganisiert gearbeitet wird?

Als Beispiel hierfür bringt Carsten das Burning-Man-Festival in den USA: Menschen kommen dort zusammen und organisieren sich um Ideen. Es gibt wenige, klare Regeln und zehn Prinzipien, an denen sich die Teilnehmenden orientieren, und eine zentrale Gruppe, die die generelle Infrastruktur wie Wege, Toiletten etc. bereitstellt. Aber ansonsten Freiraum. Die Veranstalter:innen, die das Burning Man auf die Beine stellen, wissen vorher nicht, was sie konkret tun werden oder was dabei herauskommen wird. Aber am Ende funktioniert das Festival und ist jedes Mal eine einzigartige Erfahrung. Anschließend löst sich die Organisation wieder auf.

Was große Organisationen also erfolgreich macht, ist, dass sie eine zentrale Plattform bereitstellen, auf der kleinere Gruppen, die direkt mit Nutzer:innen interagieren, ihre eigenen Ideen umsetzen können. Für alle, die schon einmal mit Agilität in Berührung gekommen sind, mag das banal klingen. Aber sehen wir uns das mal anhand der etablierten Skalierungs-Frameworks an.

Die meisten Skalierungs-Frameworks sind an den Prozessen orientiert, klammern aber die Organisationsstruktur aus. Andere machen das genaue Gegenteil (unser Kollege Christoph Schmiedinger hat das hier genauer beschrieben). Um den Nutzen geht es in diesen Frameworks gar nicht – klar, da hat ja auch jede Organisation einen anderen.

Das heißt, im konkreten Anwendungsfall muss jedes Framework immer angepasst werden. Carsten hat mit myScaled Agile einen Ansatz entwickelt, der im Grunde vor allem für eines steht: Wann immer du etwas siehst, das für deine Organisation gut sein könnte, nimm das her und probiere es aus. Wenn es nicht funktioniert, wirf es wieder raus und probiere etwas anderes.

Die Frameworks sieht er als Anhäufungen von Maßnahmen und Methoden, die zusammen den „Skalierungs-Werkzeugkoffer“ (die myScaled Agile Toolbox) füllen.

Wenn ihr Agilität in mehreren Bereichen der Organisation einführen wollt, dann nehmt ihr einfach jene Maßnahmen her, die ihr für geeignet haltet und kombiniert sie so, wie ihr es braucht. Das macht ihr aber nicht einmal auf dem Papier und rollt es dann in der ganzen Organisation aus. Ihr werdet ausprobieren, beobachten – was funktioniert, was nicht – und anpassen, immer wieder.

Die Weiterentwicklung der Organisation von innen heraus ist ein ständiger Aushandlungsprozess, aber macht Carsten auch sichtlich Spaß. Auch für borisgloger bedeutet Skalierung, auszuprobieren und ständig nachzubessern, um so mehr, weil wir wachsen. Das heißt: Die Skalierung – oder die Weiterentwicklung der Strukturen und Prozesse – ist niemals abgeschlossen. Besonders viel Arbeit stecken wir in die Befähigung unserer Teams, damit sie zu kleinen Organisationen in der Organisation (Microenterprises) werden und möglichst unabhängig arbeiten können. Derzeit denken wir auch daran, unsere Kunden stärker darin einzubinden, wie unsere eigenen internen Strukturen aussehen sollten.

Hört einfach ‘mal rein, wenn ihr mehr über diese Punkte wissen wollt und darüber, wie ihr selbst eine Transformation oder die skalierte Agilität angehen könnt.

Das Buch, das Carsten gemeinsam mit drei Kolleg:innen geschrieben habt, findet ihr hier: "Agile Transformation – Der Praxisguide zum Change abseits des Happy Path".

Mehr über Skalierung erfahrt ihr hier im Blog.

Mehr über die aktuellen Entwicklungen und das Arbeiten bei borisgloger erfahrt ihr in dieser früheren Folge und hier im Blog.

Robert Frasch setzt sich seit fünf Jahren für die Verbesserung der dualen Ausbildung ein. Dafür hat er mit Lehrlingspower.at ein Netzwerk für Unternehmen aus den unterschiedlichsten Branchen und zugleich Forum für Austausch gegründet. Die Idee dahinter: Ausbilder:innen und Personalverantwortliche aus Ausbildungsbetrieben der verschiedensten Größen und Branchen berichten aus der Praxis und lernen voneinander, um die Lehre zu verbessern – da sitzt der Handwerker auch mal neben der Industrieausbilderin. Zudem stellt Robert Arbeitsmittel für die duale Ausbildung bereit. Wir sprechen im Podcast darüber, warum der Lehrberuf noch immer einen geringeren Stellenwert als der akademische Abschluss hat und welche Ansätze Potenzial für die Verbesserung der Lehre haben.

Es ist absurd: Wir investieren in Österreich einerseits Milliarden in Nachhilfeunterricht, auf der anderen Seite rückt die Lehre, also eine solide Ausbildung, in den Hintergrund. Warum ist das so? In Österreich unterschreiben bis zur Volljährigkeit die Eltern auf dem Lehrvertrag. Das ist das eigentliche Problem. So sind die Jugendlichen zwar sehr offen für Lehrberufe, die Eltern wollen aber oft einen höheren Bildungsabschluss für ihre Kinder. „Ich vermute, dass sie möchten, dass es ihren Kindern besser geht – dass diese mehr erreichen, als sie selbst“, sagt Robert. Das Fatale daran: Eltern schauen oft nicht darauf, ob das auch für das Kind das Beste ist. Der Fehler liegt aber im System, in dem Noten oft noch immer ausschlaggebend für eine Einladung zum Vorstellungsgespräch sind. Auf der einen Seite haben wir viele Unternehmen, die händeringend Fachkräfte benötigen, sich aber andererseits beschweren, wenn sich nicht nur 1er-Abgänger bewerben. Müssen die Unternehmen also selbst mehr Verantwortung übernehmen? Robert ist davon überzeugt und berichtet von einem großen Industrieunternehmen in der Steiermark, das schon seit Jahren Nachhilfelehrer für die Auszubildenden in Mathematik und Deutsch anstellt – das, was das Schulsystem nicht schafft, wird aktiv bei den Unternehmen nachgeholt.

Kennt ihr auch noch diese Plakate aus dem Handwerk, bei dem der Schreinerberuf oft verklärt romantisch dargestellt wird? Damit meine ich z. B., dass ein Lehrling bzw. eine Lehrtochter mit Hobel zu sehen ist, der bzw. die mit der Hand einen Tisch oder Ähnliches bearbeitet. Damit werden aber falsche Assoziationen geweckt, denn die Realität sieht doch heute ganz anders aus. Schreiner:innen arbeiten heute mit ganz anderen Geräten wie zum Beispiel CNC-Fräsen und da geht es oft eher darum, so eine Maschine (technisch) bedienen zu können. Das Berufsbild wird also völlig verzerrt. Robert bringt das Beispiel eines Kochs an: Automatisch verknüpft ein Großteil mit dem Beruf unmögliche Arbeitszeiten, schlechte Arbeitsbedingungen und ein geringes Gehalt. Dabei gäbe es viele Gastronomie-Unternehmen, die ordentlich bezahlen und gute Bedingungen schaffen.

Woher kommt also diese Diskrepanz zwischen Wahrnehmung und Wirklichkeit? Wir schaffen es einfach nicht mehr, Berufsbilder adäquat zu vermitteln. Das fängt in der Schule an: Da gibt es die Berufsorientierung quasi nur auf dem Papier – obwohl wir in Österreich sogar ein Schulfach zur „Berufsorientierung“ haben! Das bedeutet in der Praxis aber oft nur: Man liest sich Berufe am Computer durch. Ist in Deutschland übrigens nicht anders.

Statt also ständig neue Lehrberufe zu schaffen (mittlerweile haben wir in Österreich über 200), sollten wir die Aufgaben in den bestehenden Berufen adäquat vermitteln – denn da hat sich über die Jahre schon genug getan. Unsere Jugendlichen haben mittlerweile in der Regel die Wahlmöglichkeit und können sich aussuchen, in welchem Betrieb sie anfangen. Da sollten wir sie nicht noch mit der Komplexität ständig neuer Berufsbilder konfrontieren.

Die rasante Weiterentwicklung der Berufe ist eine Sache – früher hat ein:e Schreiner:in gelernt, Fenster, Küchen und Möbel zu bauen. Heute ist er bzw. sie meist auf eine Sache spezialisiert. Vor 30, 40 Jahren lernte ein Lehrling oder eine Lehrtochter also eine viel höhere Bandbreite des Berufes kennen, als das heute der Fall ist. Deshalb sagt Robert richtigerweise: „Wir müssen weg von einer betrieblichen hin zu einer Berufsausbildung kommen“. Also: Die Auszubildenden lernen nicht mehr ausschließlich in einem Betrieb, sondern in verschiedenen Unternehmen. Z. B. im Rahmen einer Logistikausbildung bei der Bahn und in einer Spedition und in weiteren Bereichen. Erst danach entscheiden die Jugendlichen, wo sie später einmal fest arbeiten möchten. Das hat mehrere Vorteile: Der Beruf wird allumfänglich kennengelernt. Jugendliche bauen schon in der Ausbildung ein umfangreiches Netzwerk auf und die Qualität der Ausbildung steigt massiv.

Hört mal rein, wenn ihr wissen wollt, welches Mindset Unternehmen bei der Auszubildendensuche mitbringen sollten, warum die Verbände noch mehr gefragt sind und was es mit der Berufsweltmeisterschaft World Skills auf sich hat. Ich bin gespannt auf eure Kommentare!

Foto: Margit Berger, foto-berger.at

Vor einigen Jahren haben wir in meinem Unternehmen borisgloger consulting die Scrum-inspirierte Lernmethode Scrum4Schools ins Leben gerufen, um Schülerinnen und Schüler dabei zu unterstützen, selbstorganisiert zu lernen. Es begann als eine Pro-bono-Initiative unserer Beraterinnen und Berater. Seit dem letzten Herbst haben wir zwei neue Kolleginnen in unserer Mitte, die Scrum4Schools voranbringen: Laura Vollmann-Popovic und Anna Czerny.

Anna Czerny und Laura Vollmann-Popovic sind unsere beiden Programmmanagerinnen für Scrum4Schools, Anna in Österreich und Laura in Deutschland. Laura hat unter anderem in der politischen Bildung und der Friedenserziehung im interkulturellen Kontext gearbeitet. Seit vielen Jahren arbeitet sie mit Schulen zusammen und unterstützt Schülerinnen und Schüler sowie Lehrerkräfte dabei, Bildungsprozesse aktiv mitzugestalten. Anna hat einen ganz anderen Hintergrund: Nach vielen Jahren im Marketing hat sie in die Personalentwicklung gewechselt und aus dieser Perspektive beobachtet, wie Menschen lernen und sich entwickeln. Während ihrer Ausbildungen zur Trainerin und zum Coach lernte sie, wie Lernen funktioniert und Anna kam unweigerlich die Frage in den Sinn: „Wenn der Mensch so lernt, warum ist Schule dann so anders?“

Das sind die Fragen, die ihr euch zu Scrum4Schools stellen solltet und die im Podcast beantwortet werden:

Ja und nein. Scrum4Schools ist an Scrum angelehnt, aber wie alle agilen Frameworks wird es nicht einfach kopiert, sondern an die realen Umstände angepasst. Tatsächlich verwenden wir im Scrum4Schools-Framework eigene agile Begriffe. Die Lerntafel ist beispielsweise an das Kanban-Board angelehnt. Der Wert „Commitment“ aus Scrum ist mit Selbstverpflichtung übersetzt. Anna hat für alle diese Begriffe den „Agilen Baum“ für die Schule aufgezeichnet.

Die vielleicht entscheidendste Ähnlichkeit zwischen Scrum und Scrum4Schools ist das Mindset. Das betrifft einerseits die Schülerinnen und Schüler, die z. B. erst lernen, dass Feedback etwas Positives sein kann, das ihnen hilft, sich zu verbessern. Stellt euch vor: Anstatt euch wochenlang auf eine Präsentation vorzubereiten, auf die ihr dann eine Fünf kassiert, würdet ihr Zwischenergebnisse präsentieren und laufend konstruktives Feedback von ihren Mitschülerinnen und Mitschülern und der Lehrkraft einholen. Bei welcher Methode lernen die Kids wohl mehr und motivierter?

Andererseits müssen die Lehrkräfte alte Denk- und Verhaltensmuster überwinden: Interessanterweise finden viele von ihnen Scrum4Schools richtig toll, haben aber gleichzeitig die Sorge, dass ihre Klassen das nicht „können“. „Die erwarten von uns, dass wir ihnen im Frontalunterricht erklären, wie die Dinge funktionieren und möchten das Wissen lieber „konsumieren“, hören Laura und Anna regelmäßig von Lehrkräften. Das ist doch paradox: Durch die Art, wie wir an den Schulen lehren, werden die Kinder von der ersten Klasse an darauf trainiert, „Wissen“ zu konsumieren. Natürlich dauert es ein wenig, und als Lehrkraft muss man wohl auch erst dieses Denkmuster überwinden, bis die Schülerinnen und Schüler selbstorganisiert arbeiten können. Nichts anderes erleben wir in Unternehmen: Managerinnen und Manager, die uns sagen, dass ihre Mitarbeitenden keine Lust auf Selbstorganisation haben. Bei manchen ist das vielleicht wirklich so, bei manchen dauert es einfach länger. Aber die meisten finden es super.

Das ist tatsächlich nicht die Frage, die ihr euch stellen solltet, aber sie liegt nahe: Ja, vielleicht lernen die Kinder schneller, aber das ist auch erstmal egal. Vor allem lernen sie aber motivierter und deshalb effektiver. Eigentlich ist es einfach: Wenn man Schülerinnen und Schülern beibringt, sich selbst etwas zu erarbeiten, anstatt still dazusitzen und Arbeitsblätter auszufüllen, dann lernen sie auf lange Sicht wahrscheinlich sogar schneller, weil sie nicht so viel Energie aufwenden müssen, um gegen ihre eigene Demotivation anzukämpfen.

Ja! Ihr werdet lachen, aber manche Kinder sind sogar besser darin, sich selbst zu organisieren, als so manche Erwachsenen – wenn die Lernbegleiterinnen und Lernbegleiter immer wieder dafür sorgen, dass ihnen der Rahmen klar ist: Freiheit bedeutet auch Verantwortung für das eigene Lernen zu übernehmen.

Warum sollten Kinder schon lernen, sich selbst zu organisieren? Damit sie zu Erwachsenen heranwachsen, die sich einbringen können und wollen, die Eigeninitiative haben, die motiviert sind, auf ein Ziel hinzuarbeiten, weil sie gelernt haben, dass sie das können. Selbstorganisation ist also der Weg und das Ziel. Was meine Kolleginnen und ich in den letzten Monaten immer wieder gehört haben: Kinder und Jugendliche, die das selbstorganisierte Lernen schon gewohnt waren, taten sich mit der Umstellung auf den Distanzunterricht viel leichter. Und in der nahen Zukunft wird es ihnen helfen, mutig die großen Herausforderungen unserer Zeit anzugehen, wie Klimawandel und Ressourcenknappheit.

Kinder und Jugendliche lernen mit Scrum4Schools, selbständig zu lernen, einander zu unterstützen und voneinander zu lernen, zu reflektieren und einander Feedback zu geben. Die Lehrkräfte haben in gewisser Hinsicht weniger zu tun, oder mehr, je nachdem, wie viel Arbeit sie sonst in ihren Unterricht stecken würden. Also: Einerseits machen die Schülerinnen und Schüler alles selber und kommen nur dann zu ihrem „“Lerncoach“, wenn sie Unterstützung wollen. Diese müssen aber andererseits erst einmal selbst lernen, wie Scrum4Schools funktioniert (dafür gibt es natürlich ein passendes Training von uns) und dann ist es ihre Aufgabe, immer wieder den Rahmen zu schaffen, damit die Schülerteams selbstorganisiert arbeiten können. Wenn die Schülerinnen und Schüler das hinkriegen, dann spüren sie ihre Selbstwirksamkeit. Und die Lerncoaches haben mehr Zeit, um denjenigen, die punktuell Unterstützung brauchen, wirklich zu helfen.

Die stellvertretende Schulleiterin der ISG Süd Silke Henningsen hat Scrum4Schools in diesem Interview mit einer Rucksackreise verglichen. Wer eher der All-inclusive-Typ ist und das Abenteuer scheut, sollte die Finger von Scrum4Schools lassen.

Wieder ganz entschieden: Ja! Anna erzählt von einem Lehrer, der mit seiner Klasse Scrum4Schools in einem Projekt ausprobiert hat. Die Schülerinnen und Schüler lernten, motivierter und autonomer zu arbeiten. Das bemerkten auch die Kolleginnen und Kollegen dieses Lehrers, die selbst nicht mit Scrum4Schools arbeiteten. Verwundert fragten sie den Kollegen: Was hast du mit ihnen gemacht?

Also ja, wenn Scrum4Schools funktioniert, dann hält die Wirkung an. Denn es ist nicht so sehr darauf ausgerichtet, dass die Schülerinnen und Schüler genau den Lernstoff beherrschen, der gerade auf dem Plan steht (dafür brauchen sie kein Scrum4Schools, da reicht vermutlich schon eine engagierte Lehrkraft), sondern dass sie langfristig in der Lage sind, sich eigene Lernziele zu setzen und diese zu erreichen.  

Nein, zum Glück nicht. In vielen Grundschulen lernen die Kinder schon, so zu arbeiten. Seltsamerweise scheint hier etwas auf dem Weg in die weiterführenden Schulen verloren zu gehen. Das hat zumindest Laura im Gespräch mit Lehrkräften festgestellt.

Wir behaupten auch gar nicht, das Rad neu erfunden zu haben: Diverse reformpädagogische Schulen gehen mit ihren Konzepten bereits in eine ähnliche Richtung. Mit Scrum4Schools gehen wir aber nicht den Weg über ein Schulkonzept (zumindest noch nicht), sondern über ein Projekt. Das hat den Vorteil, dass jede Schule – wirklich jede – Scrum4Schools ausprobieren kann, um ihren Schülerinnen und Schülern mehr Freiheit und mehr Verantwortung für das eigene Lernen zu ermöglichen.

Die Scrum4Schools-Checkliste, das Konzept und überhaupt alles rund um Scrum4Schools findet ihr auf: www.borisgloger.com/scrum4schools Das nächste Training findet am 4. Und 11. Juni statt. Wenn ihr wissen möchtet, woran Anna und Laura gerade arbeiten, dann abonniert am besten den Scrum4Schools-Newsletter. Wenn ihr nicht so lange warten und gleich etwas lesen wollt, dann schaut einfach in den Scrum4Schools-Blog.

Mehr Podcast-Folgen zu Schule und Lernen findet ihr in der Kategorie "Agiles Lernen".

Professor Lembke ist sich zudem sicher: Der Hebel für besseres Lernen und Lehren sind nicht die neuen Medien. Er hat vielmehr Sorge, dass Schulen künftig ohne jede Reflexion digitalisiert werden. Und er weiß, wovon er spricht: Der Wirtschaftspädagoge und promovierte Wirtschafts- und Sozialwissenschaftler hat die digitalen Entwicklungen der letzten 40 Jahre erst miterlebt und dann mitgestaltet – zum Beispiel im Bertelsmann-Konzern und an diversen Hochschulen. Als Studiengangsleiter betreut er seit 2009 die wissenschaftliche Ausbildung im Studiengang Digitale Medien an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg in Mannheim.

Natürlich möchte ich dann auch zukunftsgewandt von meinem Gast wissen: Wie können wir einen wertschätzenden, den Schülerinnen und Schülern zugewandten Unterricht gestalten? Gerald Lembke stellt eine interessante Forderung auf: Wir sollten das Problem beim Schopf packen und schon in der Lehrerausbildung beginnen – etwa über privatisierte Hochschulen und ohne Verbeamtung der angehenden Lehrkräfte. Die Folge könnten kooperative Lernprozesse an Schulen sein, die Unterricht progressiv voranbringen.

Neugierig geworden? Hört doch mal in die neue Folge rein und kommentiert gerne.  

Übrigens: Am 2. Dezember diskutiere ich bei unserem virtuellen Bildungspanel u. a. mit Professor Lembke über neue Ansätze im Bildungssystem. Wer dabei sein möchte, meldet sich hier kostenfrei an.

© Gerald Lembke

Arno Stern arbeitete nach dem zweiten Weltkrieg in Frankreich mit Kriegswaisen. Er ließ sie malen und stellte fest, dass, bei den richtigen Rahmenbedingungen, die Bilder nur so aus ihnen herausströmten. In Paris gründete er ein Malatelier für Kinder, das bis heute als "Malort" weiterbesteht und in mehreren europäischen Städten verbreitet ist. Ein Grundsatz im Atelier ist, dass es keine Meister oder Lehrkräfte gibt, sondern nur Erwachsene, die dem Kind dienen, damit dieses die idealen Bedingungen zum Malen vorfindet und damit es keine materiellen Sorgen hat. Wenn die Kinder zum Malen etwas Besonderes brauchen, dann machen die Erwachsenen das möglich. Arno stellte fest, dass die Bilder, die die Kinder hier hervorbringen, ganz anders sind als die, die sie in der Schule oder zuhause malen.

Warum das so ist, welches Menschenbild damit einhergeht und warum die Frage "Schläft das Kind durch?" ein Misstrauensantrag ist, darüber habe ich mit Arno und André Stern gesprochen. Hört mal rein!

André hat ein Buch darüber geschrieben, wie es für ihn war, ohne Schule aufzuwachsen: "Und ich war nie in der Schule"

In diesem Buch blicken Arno und André Stern gemeinsam auf ihre Vater-Sohn-Beziehung: "Mein Vater, mein Freund – Das Geheimnis glücklicher Söhne"

Auf diesen Webseiten erfahrt ihr mehr über Arno Stern und André Stern.

Die Kommunikationslotsen führen gemeinsam mit Organisationen tiefgreifende Transformationen durch. Sie sagen von sich: "Wir sind bei der Erhöhung der Selbstkenntnis behilflich. Wir schaffen Kontexte, in denen Menschen ihr Potential entfalten. Wir führen soziale Technologien ein, die kollektive Wahrnehmung und Intentionsbildung ermöglichen. Partikularinteressen werden so überwunden. Kollektive Intelligenz wird erfahrbar." Einen Eindruck davon, wie das geht, bekommen wir im Interview. Hört mal rein!

Wir haben die ESBZ schon in verschiedenen Projekten begleiten dürfen und ich bin immer wieder begeistert, was die Lehrkräfte, Schülerinnen, Schüler und Eltern hier gemeinsam auf die Beine stellen.

Hört mal rein, es lohnt sich!

Prof. Dr. Uwe Haneke – Professor für BWL und betriebswirtschaftliche Informationssysteme – Professor für effektive Softwareentwicklung und Agile Coach – und Prof. Dr. Neumann stellten sich dieser Herausforderung und begannen vor einiger Zeit damit, ihre strategischen Entwicklungsprojekte an der Hochschule Karlsruhe agil aufzustellen. Nach anfänglichen Schwierigkeiten sind mittlerweile einige ihrer neuen Praktiken sogar in die operative Arbeit der Hochschulverwaltung durchgedrungen.

Für mich ist dieses Beispiel aus dem agilen Projektalltag wieder ein Hinweis darauf, dass Veränderung natürlich von “oben gewollt” werden muss, aber eigentlich am Rande einer Organisation beginnt.

Hört mal rein, es lohnt sich.

Bereits 1950 gab es den ersten Waldkindergarten in Dänemark, und in Wiesbaden entstand der erste 1968. Das kann ich gut verstehen, der Wald um Wiesbaden herum ist großartig. Heute gibt es in Deutschland circa 1.500 Natur- und Waldkindergärten. In Österreich sind es wohl nur etwa 23-40, die sich aber nicht als Kindergärten bezeichnen dürfen. Das Konzept dieser “Waldkindergruppen” ist dasselbe und schnell erklärt: Die Kinder verbringen den größten Anteil des Tages mit ihren Betreuer:innen draußen im Wald. Wir bei borisgloger finden das Konzept genial. Deshalb fördern wir die Kindergruppe Waldleos in Mödling. Die Waldleos pflegen eine natur- und menschennahe Einstellung: „Unsere Vision ist es, den Kleinsten eine kindgerechte Entwicklung unmittelbar im Lebensraum Wald zu ermöglichen – im Sinne einer nachhaltigen (Bildungs-) Partnerschaft von Mensch und Natur. Wie Mensch und Natur sich gegenseitig bereichern, das wird nirgends so deutlich, wie im direkten Kontakt miteinander.“

Ich habe mich mit der Gründerin der Waldleos in Mödling Julia Dorner über das Konzept Waldkindergarten, über die Vorteile und die Ideen hinter diesem Zugang unterhalten.

Freut euch auf ein interessantes und spannendes Interview!

Humboldt brauchte nicht viel mehr als eine Bibliothek und die Kompetenz zu lesen, unsere Kinder brauchen, wenn sie auf dem Stand der Technik lernen, digitale Kompetenzen. Neben der Fähigkeit zu lesen und fremde Sprachen zu verstehen, wenn sie zum Beispiel englische Lehrvideos ansehen wollen, müssen sie mit den digitalen Tools umgehen können. Das fängt damit an, zu verstehen, wie ein Computer funktioniert, was eine App wirklich ist, dass die Daten in der Cloud gespeichert werden und es hört vielleicht damit auf, dass sie die letzte Funktion von Tools wie MS Teams , Slack oder Discord oder vom Messenger Schoolfox verstehen.

Doch digitale Kompetenz braucht mehr – wie mir jetzt auch wieder in diesem Gespräch mit Elisabeth und Wolfgang klar wurde: Kinder und Lehrer müssen sich selbst organisieren können. Sie müssen wissen, wie sie Lerngruppen bilden, wie sie effektiv miteinander an Zielen arbeiten und wie sie sich in der Gruppe miteinander effektiv abstimmen und ihre Ergebnisse dann an das Umfeld kommunizieren. Das vermitteln wir auch mit Scrum4Schools, hier könnt ihr mehr darüber lesen.

Was mir auch immer klarer wird: Die digitale Schule wird die Lehrkörper dazu zwingen, sich besser abzustimmen. Es kann nicht sein, dass jeder Lehrer ein anderes Tool nutzt, um mit den Kindern zu sprechen. Lehrinhalte werden in Zukunft nicht mehr selbst vom Lehrer erstellt, sondern eher kuratiert werden.

Wer mehr darüber erfahren will, hört am besten in die interessanten Insights von Wolfgang und Elisabeth rein.

Das agile Lernen war ursprünglich für die Minds (die Kolleginnen und Kollegen) gedacht. Mittlerweile wird es von den Kunden explizit nachgefragt und in Beratungsprojekte eingebaut. Ich spreche im Podcast mit Vera Gehlen-Baum und Lerncoach Manuel Illi über agiles Lernen, die Rolle der Führungskraft, den Nutzen der Struktur von Scrum, die Bedeutung von Lernzielen und des agilen Coachs beim agilen Lernen und wie Kinder und Jugendliche vom agilen Lernen profitieren können.

Wenn ihr noch mehr über das agile Lernen erfahren möchtet, wenden euch am besten an die QualityMinds oder lest das Buch von Verena Gehlen-Baum und Manuel Illi: “Agiles Lernen für zukunftsorientierte Unternehmen”

Für mich ist dieses Interview in vielen Aspekten sehr augenöffnend gewesen: Einerseits sind viele Lehrer und viele Schulen offenbar noch tatsächlich nicht im digitalen Zeitalter angekommen, andererseits gibt es Lehrer mit wunderbaren Initiativen und vieles wird im System auf dem Rücken derer ausgetragen, die es verbessern wollen: Den Lehrern und Schulleitern, die etwas anderes probieren. Es ist möglich, anders vorzugehen, doch die Aufwände sind extrem.

Hoffen wir, dass nach Covid-19 so viele Skills dazu gekommen sind, dass sich die Schulen von selbst ändern.

Den Podcast gibt es auch als Video:

Wenn man die Beiträge, auch die von uns, zum Thema Schule liest, bekommt auf den ersten Blick den Eindruck: Super, die Schulen sind nun im Zeitalter der digitalen Bildung angelangt und wir brauchen sie nur mit guten Tipps zu unterstützen, wie unsere remote #Scrum4Schools Initiative oder die wunderbare Idee der Raiffeisen Service Gesellschaft mit ihrer Fiebel zu Homeschooling. Diese Ideen sind sehr wertvoll, wie uns Lehrer und Eltern berichten, ich freue mich auch sehr über die positive Resonanz. Aber ich habe mich gefragt, ob wir nicht ein verzerrtes Bild bekommen von den Herausforderungen, denen die Kinder und Eltern im Homeschooling begegnen. Um dem nachzugehen, habe ich mich virtuell mit Elisabeth Lehner und Helmut Stemmer von Future Learning Lab getroffen.

Im Future Learning Lab in Wien können SchülerInnen und Lehrpersonen neue digitale Lehrmethoden ausprobieren, mit 3D-Druckern experimentieren und Tabletts und PCs zum Lernen vorfinden. Ich spreche mit Elisabeth Lehner und Helmut Stemmer über die Verhältnisse, unter denen Kinder aus sozial schwächeren Familien lernen müssen, wie schwierig es ist, in der Absprache zwischen Eltern und Lehrern einen standardisierten Weg zu finden, wie sehr der Erfolg von Homeschooling von dem Engagement der Lehrer und Eltern abhängt und wie wenig unser Schulsystem derzeit strukturell darauf ausgelegt ist.

Foto Credits: edugroup.at, frogvienna.at

Gerrit Mauch ist Soziologe und erfahrener Personaler. Bis Ende März war er Bereichsleiter Campus beim IT-Dienstleister MaibornWolff und ab April ist er Geschäftsführer der Gesellschaft für empirische Organisationsforschung sowie Sales Director und Co-Founder von Chaincentive.

Mit dem Freilerner-Ansatz in Österreich, wo es im Gegensatz zu Deutschland die Möglichkeit gibt, die Kinder von zuhause aus lernen zu lassen, lernen Kinder nicht nach einem Curriculum, sondern ihrer eigenen Motivation entsprechend. Als Professor für Wirtschaftsinformatik an der Uni Innsbruck beschäftigt Ulrich Remus sich vor allem mit Softwareentwicklung, den gesellschaftlichen Auswirkungen der Digitalisierung und Wissensmanagement.

Foto: I. Seeber, Universität Innsbruck